Конфликты в коллективе и методы их разрешения
Любой спор или конфликт в компании — серьезная помеха продуктивной работе всего подразделения или организации в целом. Иногда столкновения мнений разных сотрудников не избежать, но важно, чтобы руководители умели управлять происходящим так, чтобы все это становилось движущей силой компании, а не якорем. Разбираемся, какими могут быть конфликты и как с ними справляться.
Распределение ответственности
Проблема. Отдел выполняет сложную задачу, готовится представить проект клиенту, но в последний момент оказывается, что нет презентации или отчета по продукту. Сотрудники начинают спорить между собой, кто должен был это сделать. Если ответственного не назначили, люди могут несколько дней ругаться и спорить, считая, что виноват кто-то другой.
Решение. Чтобы избежать таких конфликтов, компании стоит использовать платформу корпоративного благополучия, в рамках которой все будет организовано. Каждая задача или наиболее важные и объемные среди них указываются в таблице или на доске, где каждый видит, что он должен сделать. За каждым действием должен быть закреплен ответственный сотрудник, тогда споров о том, кто и что делает, возникать не должно.
Эмоциональное напряжение
Проблема. Если в компании много проектов, то часто сотрудники перегружены, нет времени на отдых, тратится много нервов и легко происходят споры между
Решение. Чтобы не допускать подобного накала, в компании стоит организовать помощь психологов, например, в рамках программы поддержки сотрудников с помощью Well-being от провайдера.
Организовать индивидуальные и групповые консультации с психологами, затем постепенно выстроить позитивную атмосферу в коллективе и наладить взаимоподдержку между сотрудниками. Люди должны находить выход негативным эмоциям и лучше, если они будут прорабатывать это с психологами, чем вымещать на коллегах.
Неконструктивные претензии
Проблема. В компании часто случается, что работу одного сотрудника проверяет другой или проводит продукт через следующий этап перед продажей или презентацией.
В работе могут встречаться ошибки или примешиваться субъективное отношение работников, из-за которых люди начинают высказывать претензии или обсуждать коллегу за спиной. Эмоциональность и категоричность способны создать на работе скандал или конфликты, после которых становится сложно работать всему коллективу. От этого страдает комплексное корпоративное благополучие и атмосфера, бизнес теряет прибыль.
Решение. Чтобы избежать подобных сложностей, стоит внедрить в организации EAP-программу (employee assistance program). С ее помощью можно проводить коучинг отдельных сотрудников или проводить групповые разборы трудностей, с которыми встречается коллектив во время работы.
Программы корпоративного благополучия включают индивидуальный коучинг, в рамках которого можно обеспечить личностный или профессиональный рост человека. В результате разбираются проблемы, увеличивается эффективность бизнеса, оказывается психологическая помощь работникам.
Некомпетентное руководство
Проблема. Когда руководитель не знает, как себя вести с подчиненными, это всегда грозит конфликтами, повышением агрессии и недопонимания со стороны работников, падением эффективности всего проекта и компании.
Руководитель может требовать от людей слишком много, давать неадекватные по сложности задачи одному и слишком простые другому работнику, из-за чего назревают споры. Особенно плохо для атмосферы в коллективе, если руководство позволяет себе повышать голос, указывать на ошибки в работе персонала, критиковать, переходить на личности.
Решение. Каждый руководитель должен проходить коучинг, желательно в рамках программы корпоративного благополучия. Он должен всесторонне развиваться, учиться правильно ставить задачи и проверять выполнение, вырабатывать у себя навыки сильного лидера и работать над большим проектом. С помощью коучинга он может все это в себе развить и усилить имеющиеся организаторские и коммуникативные навыки.
Это не единственные проблемы, которые могут возникать. Конфликты и споры в коллективе — не редкость в любой компании. Но важно не то, что это случается, а то, как организовано сглаживание конфликтов и выход из них внутри компании. Например, если фирма смогла внедрить у себя платформу корпоративного благополучия, большинство сложностей будут разбираться и сглаживаться специалистами.
Конфликт в команде: как сократить потери, извлечь выгоду и остаться в живых. Часть 1
Меня зовут Татьяна, я Team Coach R&D компании Plesk, и большую часть конфликтных ситуаций в командах мы проживаем и решаем с тимлидами вместе.
Периодически конфликты возникают даже в самых сплочённых командах. И если они не решаются естественно и конструктивно, то создают издержки, снижают продуктивность всей команды, демотивируют и разрушают доверие.
За несколько лет наш подход к управлению конфликтами существенно изменился. Мы научились решать их быстрее, эффективнее, с меньшими потерями. Но и сейчас наша команда лишь на середине пути.
На TeamLead Conf 2021 я поделилась преградами, которые мы преодолели, сделанными ошибками, выработанным подходом и рецептами, которые сработали. Неожиданно доклад попал в ТОП-3. Можно совместить чтение и прослушивание видео с выступления.
Контента оказалось много, поэтому коллеги из Онтико предложили разбить его на части и написать по мотивам доклада две статьи. Поэтому рада поделиться сегодня первой историей о нашем подходе к решению конфликтов (больше теория), а статья с конкретными кейсами (практика) выйдет через неделю.
Рассказ получился объемным, так что вот краткое содержание.
Введение
Тема конфликтов время от времени поднимается на конференциях и в статьях на Хабре. Но, на мой взгляд, чаще всего речь идет о конкретных коммуникативных техниках и способах работы с манипуляциями. То есть рассматриваются реактивные действия «в моменте», в самый разгар конфликтного противостояния.
Но задумайтесь, часто ли мы в момент конфликта, происходящего на эмоциях, вспоминаем те 33 техники, про которые читали в книжке, и поступаем по инструкции? Скорее всего, редко. И первая наша реакция на конфликтный стимул не всегда обдумана, часто эмоциональна. Результатом такой реакции мы обычно недовольны.
При этом, сталкиваясь с более привычной технической задачей, первым делом мы обычно оцениваем ее, декомпозируем, исследуем с разных сторон, валидируем данные, снижаем степень неопределенности и только потом начинаем решать. С конфликтами можно работать точно так же.
Я предлагаю сделать акцент на диагностике конфликта. Моя гипотеза: если мы научимся быстро и точно диагностировать конфликт – сможем быстро, точно и дешево выбирать нужный способ управления им.
Предлагаю сначала залезть под капот конфликта, посмотреть, из чего он состоит. Дальше посмотреть, по каким законам конфликт развивается в динамике. В итоге – мы уложим шаги по управлению конфликтом в небольшой алгоритм.
Логика работы с конфликтом / Содержание доклада и двух статей
Давайте сверим карты по главным героям: кто такой тимлид?
Исторически сложилось так, что у нас, в первую очередь лидер команды – это опытный инженер с балансом hard и soft skills, который имел авторитет крутого инженера, но заинтересовался стратегией, людьми и стал менеджером. Возможно, в этом портрете вы узнаете себя.
Портрет тимлида Plesk
Что такое конфликт?
Прежде чем читать следующий блок, попробуйте взять минутную паузу и ответить на вопрос: а что такое конфликт для меня? Какие ассоциации вызывает у меня это слово? Как он звучит, на что похож?
А чтобы вспомнить, готовы ли мы открыто обсуждать конфликты, к которым имели непосредственное отношение, давайте рассмотрим ситуацию, в которой наверняка оказывался каждый.
Интервью. На позицию тимлида. Представим, например, что HR менеджер тестит ваш скилл управления конфликтом и спрашивает, как вы решали конфликты в команде. Вы отвечаете: «Ну что вы, какие конфликты! Я совершенно неконфликтный человек!».
Диалог о конфликтах на интервью
Вопрос: почему вы выбрали тактику не говорить о конфликтах в команде, которые наверняка у вас были?
Возможно потому, что при слове «конфликт» ваше воображение рисовало неудачи, и связывать с ними свою репутацию на интервью не хотелось? А может не хотелось говорить как раз о том, что в сложных ситуациях решения вами принимались почти рандомно?
Так или иначе, в этом примере собеседники смотрят на факт наличия конфликтов в опыте по-разному. Тимлид, решивший не говорить о неоднозначных кейсах, никак не ожидал, что для эйчара человек без опыта решения проблем – кот в мешке, а кандидат с опытом фейлов, из которых сделаны правильные выводы – находка.
Поговорим сегодня про разные установки на конфликт. В нашей команде отношение к нему менялось эволюционно. Когда с тимлидами мы начали разбирать сложные конфликтные ситуации, то заметили, что большинство из них ассоциируется у нас с потерями, выгоранием, стрессом, потерей доверия, бессилием и тушением пожаров.
В общем, конфликт неизбежно был связан с негативными вещами, которые иногда проще замести под ковер, т.к. что с ними делать – совершенно непонятно. А еще можно было сделать вид, что ничего не происходит, или подавить конфликт в зародыше – тем более, административный рычаг у тимлида в наличии. Не скрою, бывали у нас и подобные истории, но постепенно мы стали признавать, что такое отношение к конфликту нам дорого обходится.
Давайте немного синхронизируемся в понятиях. Вы наверняка уже подумали о своих ассоциациях и привычных вам терминах. Я же предлагаю сегодня под конфликтом понимать любую ситуацию, в основе которой лежит противоречие (и часто не одно), родившееся на пересечении интересов нескольких сторон.
Где может возникнуть конфликт в команде?
По сути — конфликт может возникнуть на любом этапе управленческого цикла: когда вы планируете задачи, ставите, контролируете их выполнение, мотивируете людей, даете им обратную связь.
Конфликты на любом этапе управленческого цикла
Оснований для их типологии множество, возьмем простую – по составу участников: межличностные, межкомандные, конфликты между ролями и системами.
Типы конфликтов по составу участников
Наверняка, вы сталкивались со всеми названными типами. Но чаще всего нас тревожат и отнимают силы именно межличностные конфликты, в которых задето что-то личное, важное. То, чем мы занимаемся прямо сейчас. Поэтому дальше разберем преимущественно их.
Структура конфликта
Теперь давайте разберемся, из чего состоит конфликт.
Находим участников, их точки зрения и контекст
Первым делом нужно понять, кто на самом деле участвует в конфликте. Если участников мало, они в открытом конструктивном диалоге, мы сможем быстро понять проблему и предложить решение.
Но в межличностных конфликтах интересы даже двух участников зачастую неочевидны, задетые чувства мешают выйти в открытый диалог. И если в команде пока не сложилась понятная культура конфликторазрешения, тимлиду придется изрядно постараться, чтобы понять, какую проблему действительно стоит решать, а какая является ложной или второстепенной.
Ситуацию осложняет то, что в командных конфликтах зачастую задействованы не два участника, а несколько, и не все из них явные. Состав может быть пёстрым – группы поддержки, коалиции, другие участники-«зеваки». Все громко заявляют о своей точке зрения, но «идейными лидерами» конфликта обычно являются не те, кто громче всех говорит, а те, кто в тени. Идентифицировать их не всегда просто, но важно – именно с ними нужно разговаривать в первую очередь.
О чем стоит говорить?
Разбирая конфликты в команде, мы часто замечали, что и сотрудники, и мы сами нередко говорим об одном и том же факте, но вкладываем в слова совершенно разный смысл. Это ловушка, которую важно вовремя отрефлексировать.
Всё становится проще, если в конфликте научиться выравнивать контекст: понимать, о каком факте говорит человек, что на самом деле стоит за этим, какие цели и интересы он преследует, какие эмоции испытывает. Важно научиться отделять одно от другого, признавать и обсуждать нужное. Когда такой скилл вырабатывается, спорить становится гораздо легче.
Отделяем факт -> его интерпретацию -> эмоции -> сверяем карты
В помощь отделению «мух от котлет» есть инструмент «треугольник УПК» — это метод диагностики структуры конфликта, предложенный конфликтологом Кристофером Митчеллом. Метод помогает посмотреть на ситуацию с точки зрения каждой стороны.
Если каждый участник конфликта сможет сформулировать свой взгляд на себя и на партнера и попробует сформулировать то же самое за второго участника конфликта, это может стать важным этапом диалога.
Предполагается, что каждая сторона сформулирует взгляд на конкретные действия (свои и оппонента), отрефлексирует имеющиеся установки на себя и на партнера, опишет свое восприятие контекста – объективные обстоятельства, в которых находится он сам и оппонент.
Точку зрения можно «считывать» с другого, о ней можно спрашивать напрямую, ее можно уточнять и фиксировать письменно на «карте конфликта». Отвалидированные данные друг про друга – повод для синхронизации, увеличения прозрачности, понимания сути конфликта и тех проблем, которые требуют решения.
Точки зрения сторон по методу «Треугольника УПК»
Также команде крайне важно уметь синхронизироваться по ценностям. Это залог того, что даже споря изначально на уровне разных смыслов, мы сможем решить проблему по существу и, что очень важно в командных конфликтах, сохранить (а то и укрепить) отношения.
Простой пример моей собственной ошибки и недопонимания в онлайн-диалоге. В отделе был кейс нестандартной внутренней ротации на ключевую позицию, и что-то пошло не так.
На мой взгляд, тимлиды не совсем корректно поговорили с человеком, которому хотели предложить кардинально сменить роль и команду. И, срезая временные углы во время созвона в Google Meet, я позволила себе дать достаточно неосторожную оценку действиям одного из ребят: «Вася, почему ты переложил ответственность за коммуникацию?». И всегда очень дипломатичный Вася очень быстро триггернулся и парировал: «Ну что за глупости ты говоришь? Никакую ответственность я не перекладывал!».
В разговоре принимал участие еще один заинтересованный участник, что обостряло восприятие. Тут сразу мог бы быть занавес, но мы быстро смекнули, что разговор ушел не в то русло, вернулись к фактам, выяснили общие интересы и договорились о решении вопроса по существу.
Но сразу после звонка списались с тимлидом, извинились друг перед другом за формулировки и еще раз объяснили природу триггера. И это очень классное чувство плеча, единомыслия, когда в разногласиях можно сразу выровнять контекст, откровенно сказать о восприятии.
В этом нам очень помогают одинаковые ценности: открытость, безопасность, своевременность, нетоксичность и доверие. Сонастройка по базовым ценностям помогает снимать недопонимание на месте и не оставлять осадок.
Выявляем позиции, интересы и формулируем проблему
Часто в конфликте мы спорим на уровне позиций, и часто они взаимоисключающие:
Но за этими декларациями чаще всего стоят конкретные интересы, о которых мы не говорим.
Есть интересы по существу вопросы, есть психологические, которые нередко даже выходят на первый план.
Именно на пересечении интересов чаще всего лежит та проблема, которую нужно решать.
Таким образом, в анализе конфликта крайне важно научиться отделять то, что люди заявляют, от того, что реально стоит за этим заявлением.
Соотношение позиций и интересов в конфликте
Важно учитывать, что за каждой позицией обычно стоит не какой-то один интерес.
Например, в кейсе внутренней ротации за позицией по переводу конкретного сотрудника в новую роль у каждой стороны стоял целый ряд собственных интересов. Цели у всех команд были конструктивные, но некоторые интересы пересекались.
Каждая команда оценивала свой баланс ресурсов и задач, риски и выгоды вследствие ротации. Поэтому грамотный сценарий требовал выяснить и вынести за стол переговоров все интересы и все сомнения команд и отдельных участников.
Важно: как только мы научимся выяснять, какие за каждой позицией сторон есть интересы, потребности, ценности, поймем, что можно сменить позиционный торг на переговоры по существу.
Простой житейский пример. Представим, что два ребенка дерутся за один апельсин. Это дефицитный ресурс, обе стороны желают им обладать. Что делать? Можно выбросить апельсин, расставить детей по углам. А можно спросить: «Скажите, зачем вам фрукт?».
Услышим, что один ребенок решил испечь пирог, ему нужна корочка и цедра. А другой хотел выжать свежий сок. Видим, что если взглянуть _за_ декларации, можно изобрести невидимый ранее взаимовыгодный вариант удовлетворения изначально взаимоисключающих позиций.
При усложнении ситуации работает тот же самый подход.
В переговорных стратегиях его еще называют «увеличением пирога».
Первыми о таком подходе заговорили гарвардские ученые Р. Фишер и У.Юри, на Хабр есть статья с конспектом одной известной их книги на эту тему.
Или реальный пример из жизни одной из наших команд. Инженер Петя пришел к тимлиду с оффером и попросил увеличить зарплату в полтора раза, отметив, что в противном случае вынужден будет принять приглашение другой компании.
Тимлид расстроен, но разводит руки, так как решить вопрос таким образом не представляется возможным. Узнаю о ситуации постфактум, провожу exit-интервью и слышу от инженера:
– Если честно.. я вообще не хотел уходить, деньги лишь повод.
– Подустал разработчиком, хотел попробовать себя в роли девопс-инженера.
– Окей, а почему так прямо и не сказал?
– Да как-то неловко было. Но я намекал! Видно, не подхожу.
Выяснив все детали, предлагаю позвать тимлида и вернуться на шаг назад, обсудить варианты и найти решение. Инженер бы рад, но к моменту exit interview уже дал слово новой компании и вовлекся в новые перспективы.
Что же случилось? Разговор тимлида и Пети изначально прошел на уровне позиций: «дай денег — не дам денег». При этом у них были общие интересы – работать в одной команде, пилить любимый продукт. Изначально оба не хотели терять друг друга, но интересы эти не были вскрыты.
Молчание и намеки друг друга оба либо не услышали, либо интерпретировали ошибочно. Скрытые интересы остались на уровне частной позиции и не превратились в нейтрально сформулированный список проблем, которые можно было бы обсуждать и решать:
– возможность смены роли в текущей команде
– возможность смены команды
– условия повышения зарплаты
– и так далее.
Если оценивать последствия, то для команды такая ошибка стоит дорого – вложиться в эффективные коммуникации с работающим сотрудником намного дешевле, чем подобрать и погрузить в проект нового.
Похожие проблемы были у нас не только в ситуациях с инженерами, но и на уровне тимлидов. Иногда, приглашая обсудить противоречия в команде, от ребят можно было услышать такие слова:
– Какая проблема? У меня нет проблем.
–У меня вообще конфликтов нет в команде. Тебе показалось!
– У меня все спокойно.
Проблема есть, но я им не психолог, не папа и не мама – пусть урегулируют сами.
– Слушай, ты вообще видела мое расписание?
— Не понял, я что ли виноват?
Возможно, что-то похожее и вы говорили вашему лидеру или HR, который решил разбередить больное место помочь. Задумайтесь, а что на самом деле стоит за этими формулировками?
Вспомните, может быть, в похожих ситуациях вы чувствовали то же самое? Если да, то большим подспорьем в конфликте будет умение переходить с провокации и защиты на уровне позиции на уровень откровенного диалога про свои потребности, опасения и ресурсы, и своим примером учить конструктивному диалогу команды.
Как находить спрятанные за позицией интересы?
Конечно, можно просто спросить: «Петя, почему ты хочешь уйти?». И он может ответить: «Да потому-то». Но чаще люди не говорят прямо о собственных мотивах, особенно если речь о сложных и значимых для них ситуациях. Существуют разные причины, с каждой из которых можно работать по-своему.
Поделюсь теми, что встречались мне в конфликтах чаще всего:
Люди по-разному понимали термины/суть проблемы.
По-разному понимали/знали факты.
По-разному понимали рычаги и последствия.
Ощущали дистанцию, отсутствие контакта, не понимали цели собеседника.
Имели определенные ролевые ожидания («жду, что ты спросишь подробнее», «ждал, что спросит тимлид»).
Считали себя/свой интерес «не значимым», «вне системы».
Стремились «спасти лицо».
Были в моменте под влиянием травматичной для себя ситуации.
Ощущали бессмысленность, не доверяли искреннему интересу лидера, проецировали прошлый опыт.
По-своему понимали этикет, момент конфиденциальности («неприлично вскрывать детали, в которых задействован менеджмент»).
Выше мы разбирали «треугольник УПК», который в том числе поможет вытащить на поверхность скрытые интересы сторон. В своей книге «Джедайские техники конструктивного общения» Александр Орлов также предлагает простые формулировки в виде вопросов.
Если человек не отвечает на прямой вопрос «Почему?», можно предложить ему собственное решение и попросить его покритиковать. Подвергнуть критике чужое решение людям иногда легче, чем предложить свое. Но интересы в таких «кейсах наоборот» тоже проясняются.
Что можно спросить:
— А почему тебе мой вариант не нравится?
— Какое решение ты видишь правильным?
— Как ты это видишь? Почему ты этого хочешь?
— Почему «нет»?
— Чего именно тебе хочется?
— Как нам это решить?
Иногда это работает.
Итак, что мы уже разобрали:
– что понимаем под конфликтом;
– как выделять в структуре участников, их позиции, интересы, потребности и взгляд на контекст;
– зачем и как договариваться по терминам и ожиданиям друг от друга;
– как формулировать безоценочно проблему для решения.
Структура конфликтной ситуации
Динамика конфликта
Давайте теперь посмотрим на то, как развивается конфликт. Это важно, потому что у конфликта, как у любого триллера, есть своя драматургия. Он захватывает нас эмоционально, и когда это происходит, инстинктивно нам хочется дать сдачи, напасть в ответ, защититься или спрятаться.
Если мы научимся распознавать конфликт по «слабым» сигналам на том этапе, когда он еще не вошел в стадию открытых эмоциональных деклараций, управлять им будет легче, эффективнее и дешевле.
Динамика конфликтной ситуации
Стадии конфликта
Конфликтологи выделяют большое количество этапов конфликта. Например, австрийский конфликтолог Фридрих Глаззл в своей работе «Конфликтменеджмент» описывает целых 9 стадий, но мы рассмотрим четыре основных.
1. Предконфликт. Возникли первые разногласия, стороны еще пытаются решить их неконфликтным способом. Но идет время, договориться не получается, напряженность растет.
2. Стадия открытого конфликта. Эскалация. На возросшем напряжении происходит нечто, что становится «точкой невозврата». Таким инцидентом может быть неаккуратное слово или действие — случайное или преднамеренное, спровоцированное одной из сторон. После этого все летит в тартарары. Договориться на этом этапе обычно крайне сложно.
3. Стадия открытого конфликта. Деэскалация. Ситуация доходит до некоего пика, после чего напряжение утихает. Но это далеко не всегда означает то, что конфликт движется к разрешению – возможно, стороны взяли передышку, копят ресурсы, ищут информацию и даже потеряли мотив к борьбе. Но при грамотном управлении ситуацией это вполне может означать то, что стороны услышали друг друга, признали законность требований, опасений и эмоций, остыли и ищут решение.
4. Постконфликт. Важная стадия, которая покажет, насколько все правильно решено на предыдущем этапе. Расслабляться еще рано, важно понаблюдать. Если стороны «замели конфликт под ковер» или урегулировали его силовым способом, но не решили проблему по сути, то с высокой степенью вероятности она вспыхнет вновь.
Когда вы заметите признаки конфликтной ситуацим в команде и будете анализировать, что происходит, можно задать себе такие вопросы:
— Где мы сейчас?
— Что было скрыто и становится явным?
— Что стало инцидентом?
— Как менялось взаимодействие?
— Каков прогноз обострения ситуации по 10-балльной шкале?
— Возможен ли новый виток?
Как распознать эскалацию
Немного про то, как вы можете узнать, что дело пахнет керосином, хотя никто в команде не повышает голос, не хлопает дверью и не выходит демонстративно из чата, при этом конфликт у вас уже на этапе эскалации и требует активных действий.
Вы можете заметить, что в команде изменились коммуникации и отношения. Ребята, которые еще вчера вместе играли в настолки и пили пиво в баре, отмечая релиз, сегодня из партнеров превратились во врагов. Доводы в спорах стали иррациональными. Доверие сменилось ожиданием подвоха. Раздел ответственности за фейл на итерации превратился в острый разбор полетов с перекладыванием вины.
Все обострилось настолько, что ушли нюансы, мышление и аргументы стали черно-белыми, и любое действие «другой стороны» стало интерпретироваться как намеренный вред и урон себе.
Что происходит на этапе эскалации конфликта (открытого столкновения)
И наоборот, если подколы и открытые столкновения во время рабочих споров в вашей команде были привычным делом, всем было все Ок, и никто не стеснялся мата, когда решали проблемы по существу, но «вдруг» все стали предельно вежливыми и действуют по инструкции, то это больше похоже на «итальянскую забастовку», чем на резкую смену культурного кода. Это, правда, скорее про то, как выявить скрытый, «холодный конфликт» в активной фазе, об этом можно говорить отдельно.
Узнав, что вы сейчас находитесь на этапе эскалации, срочно нужно действовать. Как можно остановить развитие на этапе эскалации?
Есть целый ряд техник непосредственной и профилактической амортизации (можно почитать о них в книгах Михаила Литвака, например в «Психологическое айкидо») и техник активного слушания, которые помогут амортизировать эмоции в конфликте за счет того, что они будут вскрыты, названы, услышаны и признаны.
Также можно использовать ряд вопросов, которые помогут вернуть человека в реальность и осознанное восприятие. Если вы втянуты в конфликт, стоит задать эти вопросы себе. А если вы посредник в конфликте – коллеге.
– А чего _на самом деле_ ты сейчас хочешь?
– Что будет, если продолжишь делать А?
– Готов ли отвечать за последствия действий Б?
– Как думаешь, что будет, если ты будешь продолжать публично обсуждать Васю на кухне и говорить, что его код – г*о?
Вопросы с тестом на реальность и валидация последствий часто отрезвляет и позволяет вернуть разговор в предметное русло.
Выбор решения
Когда вы проанализировали конфликт с разных сторон, можно выбирать способ управления.
Предлагаю в узком смысле под управлением конфликтом понимать разрешение конфликта или его эпизод,
а в широком смысле понимать под управлением конфликтом вообще любое осознанное действие в ответ на конфликт.
Подходов к управлению конфликтом много. Но поскольку мы рассматриваем конфликты в команде, то по умолчанию считаем партнерские интегративные переговоры и подход win-win более эффективными, чем подход win-lose.
Стили взаимодействия в конфликте
Позиционный торг, основанный на соперничестве и замалчивании информации, возможно, единожды подойдет вам при однократной продаже гаджета на Авито, но точно аукнется в конфликте со «сложным» сотрудником. Даже уволившись, он будет лидером мнения в кругах, репутация в которых может быть для вас впоследствии критически важной.
По мнению известных американских конфликтологов Кеннета Томаса и Ральфа Килменна, можно выделить 5 основных стилей взаимодействия в конфликте. И у каждого из них есть свои преимущества и ограничения.
Подходы к взаимодействию в конфликте 
1. Подавление. Вы действуете с позиции силы, административного рычага, который у вас есть, без учета интересов другой стороны.
Бывает, что такая тактика уместна – например, в случае “пожара”, когда требуются решительные срочные действия и некогда договариваться.
Но после – непременно нужно объяснить, что произошло.
2. Уклонение. Иногда можно просто уйти от конфликта, проигнорировать его или ограничить контакты с конфликтующей стороной. Это может быть уместной тактикой, если выигрыш несопоставим с ущербом или текущее развитие ситуации вообще выигрыша не сулит. Может быть столкновение идет с равным по силе участником, а осложнения в отношениях нежелательны. Возможно, вам требуется выиграть время или этот конфликт сейчас вообще для вас не актуален.
3. Приспособление. Такую тактику можно выбрать, если вы готовы поступиться своими интересами в угоду интересам другого. Например, когда для вас отношения с человеком важнее, чем предмет ваших разногласий, или проблема в целом для вас не очень значима.
4. Компромисс. Подразумевает лишь частичное удовлетворение интересов, поэтому во многих случаях считается довольно неустойчивой техникой. Компромисс любят за то, что он позволяет сохранить отношения и не потерять все, может быть временным решением, когда подавление или сотрудничество невозможны или не приносят нужный эффект. А ругают за то, что в случае ущемления стороны в важных для нее моментах, визуально устойчивое соглашение распадется и конфликт вспыхнет вновь.
5. Сотрудничество. Предполагает совместный поиск такого решения, которое устроит всех. Поэтому многие считают его «волшебным походом», который нужно применять повсеместно. Но это не совсем так, сотрудничество – очень «дорогая» стратегия, которая не всегда возможна. Например, вы хотите сотрудничать, а ваш коллега нет. Что с этим делать – неизвестно, а времени на решение нет. Есть техники выведения стороны на интегративные переговоры, но это отдельная сложная тема. Поэтому важным условием для реализации партнерского подхода будет примерно равное и добровольное желание, а также возможность каждой стороны вкладываться всеми ресурсами в выработку договоренностей.
Вернемся к практике. Многие подходы из книжек по воспитанию детей очень похожи на подходы в книжках для менеджеров. 🙂 Поэтому давайте рассмотрим еще один житейский пример, который многим, работающим на удаленке, покажется знакомым.
Итак, вы на ремоуте, вокруг карантин, все закрыто, работаете дома, а на фоне бегают дети.
Представим, что двое детей шумят, пытаясь поделить мячик.
А у вас важный ZOOM-звонок.
Приклеить же детей к стене изолентой можно только в меме интернета.
Здесь есть три стороны: вы и дети, и у каждой свои интересы. У детей – играть, у вас – нормально провести встречу, а еще – научить детей уважать ваше рабочее пространство и договариваться между собой. Общие интересы – сохранить уважительные отношения и атмосферу в доме.
Если ваш звонок начнется с минуты на минуту, у вас есть время лишь надеть «верх», забрать мячик и закрыть дверь, предложив обсудить все попозже. Возможно, вы решите, что подавление здесь уместно.
Но если до звонка еще есть время, можно выбрать партнерский подход и спросить: «Расскажите, в чем проблема? Что мы можем придумать, чтобы вы договорились, а я смог поработать в тишине?». Таким образом вы демонстрируете интерес к тому, что стоит за поведением детей, в каком-то смысле даже уважаете эту драку как конструкцию и учите другому подходу, разговаривать – своим примером.
И для этого не нужно быть сертифицированным коучем. Хорошая новость: по большому счету, каждый, кто умеет слушать, слышать и задавать вопросы – уже работает в коучинговом подходе. В этом ракурсе каждый тимлид легко может быть коучем и посредником в командном конфликте.
Наш текущий подход
Рассказ я начинала с описания подхода к конфликту как нежелательной проблеме, которую проще избегать и подавлять. Но сегодня конфликт для тимлидов Plesk – нормальное явление. Мы приняли это не на уровне красивой декларации, а на уровне прожитого опыта и сделанных выводов. Там, где есть люди – всегда будут конфликты, изменений без столкновений не бывает.
– В основе конфликта обычно лежат противоречия, требующие решения. Решать проблемы – наша работа.
– Конфликт может быть полезен. Настолько, что стоит учиться интервенции в конфликт, иногда его стоит даже спровоцировать.
– Неумение договариваться, нехватка времени – это плохие привычки или отсутствие навыков. Это можно и нужно менять.
Как именно мы к этому пришли:
– в случае разногласий договаривались о терминах,
– пересматривали роли и ожидания друг к другу,
– выравнивали контексты,
– четко формулировали позиции, объясняли друг другу, чего хотим и почему,
– искали общие интересы и опирались на них,
– давали друг другу фидбек, если что-то шло не так,
– перестали мериться морковками, признали, что опыт может быть разным, и сильнее мы вместе,
– стали признавать ошибки.
Постепенно мы также выстроили систему внутренних LeadTalks, на которых тимлиды встречаются, обмениваются опытом, разбирают сложные ситуации и ищут новые решения. Это происходит практически каждые две недели.
Выработать новый подход к решению сложных ситуаций помогло и длительное обучение всех тимлидов Plesk в школе управления, где ребята познакомились с принципами известного американского психотерапевта Милтоноа Эриксона, некоторые из которых взяли в свою работу.
Изменения неизбежны. Мы растем, все будет меняться, выживет тот, кто будет гибким.
Со всеми все ОК. Каждый автор своих решений. Это значит, что априори все участники конфликта в норме. И не нужно лезть человеку «в голову», если у него нет на это запроса.
У каждого есть все ресурсы. По умолчанию у человека есть все, что он хочет и что ему нужно, чтобы меняться. Если вы дали человеку понять, что он сейчас действует не в рамках правил, в которых работает ваша команда, он волен измениться. Не понимает как — спросит у вас.
В основе всего — позитивное намерение. Это очень важный подход. Он состоит в том, что в основе каждого действия человека нашей команды лежит позитивное намерение. Никто не хочет писать плохой код и вредить релизу намеренно. Если, например, ошибка ушла на прод, значит ее совершили случайно.
И в тот (и в каждый) момент это был лучший выбор, который человек мог сделать.
В основу своего подхода мы взяли еще 4 принципа.
1. В основе решения – диагностика.
2. Мягко к человеку, твердо к проблеме.
3. Ориентир на сотрудничество.
4. Сначала форма, потом суть.
Немного раскрою второй принцип: он означает то, что мы разделяем отношение к человеку и отношение к проблеме.
Поведение человека в конфликте в какой-то момент может быть негативным и даже вредным по влиянию на проект, результат, команду. Но это – оценка конкретных действий, последствий. Это не влияет на наше отношение к личности самого члена команды. Он остается нашим коллегой, другом, партнером и просто хорошим человеком.
Пример из жизни нашей команды. Непростой по эмоциям, тонкий по этике. У нас был коллега, очень талантливый опытный инженер, который работал в команде много лет. Но что-то случилось в его жизни, и он стал пить. Такое бывает, это жизнь.
Что мы делали? Какое-то время аккуратно, но твердо говорили о том, что любые проявления нетрезвого состояния в рабочее время недопустимы и вредны, просили изменить ситуацию. Она не менялась. И стала очевидна уже большой части команды.
Кто-то бы, возможно, сразу расстался. Но мы задали вопрос и услышали, что сотрудник будет рад всевозможной помощи. Тогда мы заручились его желанием изменить ситуацию и почти год поддерживали разными способами: рекомендовали врачей, психологов, поддерживали лично, выстроили систему больничных и отпусков на восстановление. Считали это важным и правильным.
На наш взгляд, без такого партнерского подхода к людям, конфликты в команде эффективно не решить. И часто этот выбор тактически довольно дорогой. При этом он даже не про какую-то отсроченную стратегическую выгоду. Об этом не пишут в разделе “бенефиты” на карьерном сайте компании.
Но это культурный код, который формируется из конкретных решений в сложных ситуациях. И постепенно становится частью ДНК команды. Это те ценности, которые позволяют чувствовать себя в безопасности не только на пике успеха, но и в ситуации уязвимости, которые характерны для любого конфликта.
И четвертый принцип: «сначала форма, потом суть». Не скажу, что мы идеально ему следуем, но понимаем важность формулировок. И в случае, если нас не устраивает форма коммуникаций, стараемся сначала сделать ее рабочей, и только потом переходить к сути вопроса.
К примеру, если в чатиках slack-а начинается холивар с переходом на личности, лидеры стараются перевести разговор в конструктивное русло. На конкретных примерах учатся и ребята-инженеры, которые однажды сами берут на себя роль миротворца, фасилитатора и посредника даже в «соседнем» конфликте. И это все – про единые ценности, цели, подход и команду.
В следующей статье разберем несколько крупных кейсов разрешения конфликтов из нашего опыта, поговорим о том, что такое карта конфликта, и рассмотрим алгоритм управления конфликтом.
P.S. В качестве некоторых иллюстраций были использованы мемы Кирилла Анастасина из его https://komikaki.ru/, огромное ему спасибо. 🙂
Ближайшая конференция Онтико — Saint TeamLead Conf 2021 — пройдет 16 и 17 сентября 2021 в DESIGN DISTRICT DAA in SPB. Приобрести билеты на нее вы можете уже сегодня.
Будем рады видеть вас на конференциях 2021 года!
Предотвращение внутригрупповых конфликтов
Возникновение конфликтных ситуаций в группах, особенности их развертывания и способы их разрешения предопределяются как спецификой группы, так и общими закономерностями групповой динамики. В любой группе – большой или малой, формальной или неформальной – существуют ситуации, когда сталкиваются различные цели, интересы, ожидания и т. п. членов группы. Созданию конфликтной ситуации способствует разочарование членов группы в своих ожиданиях. Поэтому важнейшим психологическим фактором, способным предотвратить конфликт или перевести его в конструктивное русло, является сплоченность и сработанность данной группы.
Сплоченность группы повышает эффективность ее деятельности и комфортность самочувствия ее участников. Члены сплоченной группы в большей мере понимают, доверяют, симпатизируют и поддерживают друг друга. А это резко повышает их успешность, в какой бы сфере это ни происходило – в семье, на производстве, в науке, в спорте и т. п.
Однако групповая сплоченность не дается этой общности вместе с ее возникновением, а формируется, упрочивается, развивается только в процессе совместной успешной деятельности. В процессе становления такой сплоченности достигается общность целей, интересов, оценок, действий, норм и т. д. Но такая общность предполагает выработку общей цели, общего интереса, а это, в свою очередь, требует от всех членов группы добровольного (или принудительного) сочетания своих интересов с общим для всей группы интересом. Вот здесь-то и кроется одна из главных причин расхождения оценок, взглядов, привычек, склонностей отдельных членов группы, приводящая их к противоречиям, ведущим к возникновению конфликта. Сам же факт возникновения и эскалации конфликта либо, напротив, его угасания во многом предопределяется тем, в какой мере в группе совместимы ее члены.
Совместимость является условием возникновения взаимных симпатий и выступает предпосылкой сплоченности коллектива и бесконфликтного общения его членов. В противоположность этому социально-психологическая несовместимость отдельных членов группы препятствует формированию сплоченности, а это повышает вероятность возникновения конфликтов.
Совместимость в большинстве случаев (хотя и не всегда) благоприятствует формированию сработанности – эффекту взаимодействия индивидов, позволяющему усиливать их личностные потенциалы (производственные, исследовательские, спортивные и т. п.) и объединять их в целях достижения успеха.
Феномены совместимости и сработанности с точки зрения направленности конфликтности существенно различаются между собой. Для совместимости группы значимыми факторами являются общительность, высокий интеллект, гибкость поведения, низкие показатели напряженности, что свидетельствует о способности индивидов к созидательным усилиям в установлении гармонии межличностных отношений.
Высокая сплоченность группы при низкой срабатываемости ее членов приводит к тому, что члены группы будут чувствовать себя комфортно в общении друг с другом, но будут конфликтовать с руководством из-за своих низких производственных показателей.
Напротив, при высокой срабатываемости но низкой сплоченности у руководства претензий не будет, но члены группы будут испытывать дискомфорт в общении друг с другом. В первом случае группа может распасться в результате кадровой «чистки», осуществленной руководством для поднятия результативности коллектива, во втором – распасться самостоятельно.
По мнению Е. М. Бабосова, «важнейшим показателем наличия совместимости и сработанности в группе, приводящих к становлению и упрочению в ней сплоченности, является удовлетворенность ее членов процессом совместной деятельности и ее результатами. Если удовлетворенность совместной деятельностью и общением в группе достаточно высока, то возникновение конфликтных ситуаций в ней маловероятно. Если же удовлетворенность пребыванием в группе мала и имеет тенденцию к снижению, то это – верный признак формирования в ней потенциала напряжения со вполне возможным перерастанием последнего в конфликт» [22].
В организациях конфликт между личностью и группой возможен в нескольких вариантах (табл. 4.2).
Данный текст является ознакомительным фрагментом.
Продолжение на ЛитРес
Читайте также
ПРЕДОТВРАЩЕНИЕ И РАЗРЕШЕНИЕ СЕМЕЙНЫХ КОНФЛИКТОВ
ПРЕДОТВРАЩЕНИЕ И РАЗРЕШЕНИЕ СЕМЕЙНЫХ КОНФЛИКТОВ Как уже отмечалось выше, разногласия в любой семье, какой бы дружной она ни была, неизбежны, потому что в ней живут бок о бок люди с разными потребностями, взглядами, интересами, установками и, наконец,
Глава 9 Тепловые явления Предотвращение конфликтов и разрыва отношений
Глава 9 Тепловые явления Предотвращение конфликтов и разрыва отношений Мы уже описывали раньше часы без завода (вернее, без специального завода), устройство которых основано на переменах в давлении атмосферы. Опишем теперь подобные же самозаводящиеся часы, основанные
Причины внутригрупповых конфликтов
Причины внутригрупповых конфликтов Наиболее типичной причиной возникновения конфликтов в группе является нарушение кем-то из ее членов групповых норм. Это противоречит интересам остальных членов, поэтому жестко пресекается.Следующей причиной, отвечающей именно
Предотвращение конфликтов
Предотвращение конфликтов Искусство руководить Работа руководителя в значительной степени состоит из разрешения постоянно возникающих противоречий. Однако далеко не все они доходят до конфликтов, многие из них руководитель успевает своевременно разрешить.Именно в
Предотвращение супружеских конфликтов
Предотвращение супружеских конфликтов Ряд исследований показали, что одним из важнейших обстоятельств в браке является эмоциональная поддержка со стороны супруга. В распадающихся семьях 77 % супругов указали в качестве первопричины трудности в общении (для сравнения –
8.2. Предотвращение и разрешение конфликтов между родителями и детьми
8.2. Предотвращение и разрешение конфликтов между родителями и детьми Этому прежде всего способствует соблюдение принципов воспитания. И. А. Фурманов, А. А. Аладьин и Н. В. Фурманова отмечают: «Один из самых важных принципов воспитания – относиться к ребенку серьезно,
Предотвращение и разрешение конфликтов с учащимися
Предотвращение и разрешение конфликтов с учащимися Австралийские ученые Х. Корнелиус и Ш. Фэйр подчеркивают, что своевременное преодоление конфликта зависит от бдительности, поскольку он предваряется характерными сигналами. Это может быть возникновение эмоциональной
11.1. Предотвращение конфликтов
11.1. Предотвращение конфликтов Вполне содержательной метафорой конфликта является болезнь: конфликт – это болезнь во взаимоотношениях. Конфликт, как и болезнь, легче предотвратить, чем разрешить (вылечить). Чем позже начинается лечение, тем труднее оно проходит и тем
Предотвращение случайных и закономерных конфликтов
Предотвращение случайных и закономерных конфликтов Механизм возникновения случайных конфликтов, представленный в разделе 3.2, показывает, что для предотвращения таких конфликтов надо как-то прервать цепочку конфликтогенов. Отсюда мы вывели пять правил бесконфликтного
Предотвращение неслучайных конфликтов
Предотвращение неслучайных конфликтов Рассмотренные выше меры профилактики относятся в большей части к случайным конфликтам (тип А). Для неслучайных конфликтов (типы Б и В) предотвращению их способствует своевременная и грамотная формулировка конфликтных ситуаций,
Предотвращение конфликтов
Предотвращение конфликтов Составляющие блока «Предотвращение конфликта» представлены на рис. 11.6.Случайные конфликты возникают из-за конфликтогенного поведения. Поэтому первой защитной ступенью от возникновения конфликтов данного типа являются правила
3. Предотвращение
3. Предотвращение Другими словами, это означает «Не надо оказываться в неудачном месте в неудачное время». В боевых искусствах этот принцип является основным для самозащиты. Нельзя стоять на траектории кулака противника, если вы не хотите, чтобы вас ударили. Если вы
Предотвращение
Предотвращение Иногда существует возможность отказаться от работы еще до того, как она на вас свалится. Есть удобные способы сообщить людям о том, что сейчас не самое подходящее время для того, чтобы ставить задачи. Лучше всего сообщить об этом в коллективе во время
Предотвращение
Предотвращение Одна наша молодая знакомая согласилась поехать со своим знакомым на роскошный карибский курорт на выходные. По прибытии она была шокирована — тем, что для них обоих был заказан один номер. Наивная девушка.Мы рискнем быть похожими на вашу маму, но Самый
Предотвращение
Предотвращение Заранее подготовьте ребенка к ситуации, в которой вы скорее всего прибегнете к ограничениям. Возьмите позитивный тон («Вот как мы поступим…»), не используйте ожидание проступка («Не огорчай меня, когда к нам придет тетя Лора…»). Не самая безотказная
Конфликты в группах, их профилактика и разрешение Сущность и виды конфликтов
В жизни и деятельности групп нередко наблюдаются социально-психологические феномены, которые именуются конфликтами. Они играют важную роль, сильно отражаются на психологии групп и ее членов. Поэтому важно понимание их сущности, причин, путей предупреждения и преодоления.
При психологическом конфликте наблюдается далеко не простое столкновение противоречивых тенденций, а такое столкновение, которое противоречит общепринятым нормам и принципам. К противоречиям, которые приводят к конфликту, относят противоречия:
поиска — борьба новаторства и консерватизма, творчества и догматизма,
групповых интересов — борьба микрогрупповых, групповых и межгрупповых интересов (частных, местнических, ведомственных и общих),
связанные с личными эгоистическими побуждениями (личностно-групповые),
несостоявшихся ожиданий,
Любой психологический конфликт можно охарактеризовать как доведенное до взаимоисключения столкновение противоречивых тенденций в отношениях между людьми и группами, при котором страдают достоинство, интересы, нравственные ценности обеих или одной из сторон.
Это относится в первую очередь к межличностным и групповым конфликтам, когда носителем противоречивых тенденций выступают два лица (несколько лиц) или же две группы (несколько групп).
Если подходить к конфликтам с позиций его полезности, то можно говорить о двух видах их:
конструктивные являются результатом противоречий морально и практически более целесообразного с рутинным, нового со старым, они приносят пользу делу, группе и в конечном счете — обеим конфликтующим сторонам.
В деструктивных конфликтах обычно преобладают негативные интересы, корыстные, вздорные, господствуют эмоции, самолюбие, а не поиск истины, полезного решения проблемы. Такие конфликты обычно никому не приносят пользы и вредны в коллективе.
Главными позитивными функциями конфликта являются:
1. не дает сложившейся системе отношений застыть, он толкает ее к изменению и развитию, открывает дорогу инновациям,
2. информационную и связующую роль, поскольку в ходе конфликта его участники лучше узнают дуг друга;
3. способствует структурированию социальных групп, созданию организаций, сплочению коллективов единомышленников;
4. снимает «синдром покорности», стимулирует активность людей;
5. стимулирует развитие личности, рост у людей чувства ответственности, осознание ими своей значимости;
6. выявляются незаметные до того достоинства и недостатки людей по их моральным качествам – стойкости, мужеству и т.д., для выдвижения и формирования лидеров;
8. конфликт выполняет диагностическую функцию (иногда полезно даже спровоцировать его, чтобы прояснить обстановку и понять состояние дел).
Конфликты в группе должны быть прогнозируемы и предупреждаемы.
Конфликт легче предупредить, чем разрешить и погасить после того, как он возникнет.
Основой профилактики выступает
организация жизни и деятельности коллектива, осуществляемая с полным пониманием психологии коллектива и его членов, ориентированная на поддержание в нем благоприятного социально-психологического климата и удовлетворенности членством в коллективе.
формирование установок у всех членов коллектива на предотвращение конфликтов, необходимость постоянного проявления всеми доброжелательного, взаимоуважительного и делового поиска путей разрешения возникающих противоречий.
Главная роль в профилактике конфликтов принадлежит руководителю коллектива, призванному самым тщательным образом
увязка смысла деятельности членов коллектива с решаемыми задачами
раскрытие значения дружеских отношений для решения трудовых задач
формирование внутригрупповых традиций.
разработка всем коллективом своих, только в нем существующих и действующих групповых ценностей — эмблем, флажков, значков, ритуалов;
знание педагогом индивидуальных особенностей членов группы, их способностей, самооценки и уровня притязаний. Эффективность профилактической работы зависит от своевременности обнаружения диспропорции между самооценкой отдельных личностей и ее оценкой группой. Тактичное формирование у каждого правильного отношения к себе, коррекция притязаний и самооценки, обеспечение достойного статуса и признания — не только основа гармонического развития личности и ее хорошего самочувствия, но и условие поддержания правильных межличностных отношений.
сочетание в работе с членами коллектива методов убеждения и принуждения, контроля и проверки исполнения. Они гармонично регулируют процессы социального развития, побуждают каждого осмысленно, сбалансированно принимать решения и вести себя.
прогнозирование вероятного возникновения конфликта, основанного на результатах постоянного отслеживания состояния психологии группы, ее отдельных членов и их изменений.
анализировать каждую конфликтную ситуацию,
определять причины, мотивы конфликтных действий людей и групп;
обобщать и систематизировать их в целях предметного определения профилактических мер.
Важно каждый произошедший конфликт глубоко разобрать, вскрыть его истоки и последствия, определить реальное лицо и позиции людей, его развязавших, и предать все это гласности. При этом не оставлять ни одного конфликтного случая или предпосылки к нему без серьезного анализа причин их возникновения, без разъяснения людям смысла случившегося, без разбора нравственного облика тех, кто мог и должен был предотвратить конфликт, но «не заметил» его.
Важно учитывать психологические и социально-психологические особенности каждого человека, особенно те, которые могут послужить причиной осложнения его взаимоотношений с другими и поведения в коллективе, психологическую совместимость и сработанность конкретных пар, микрогрупп, возникновение неформального лидерства и необоснованных притязаний отдельных членов.
Эффективность применения системы мер, направленных на профилактику конфликтных взаимоотношений, предполагает соблюдение ряда психологических условий:
вооружение людей прочными знаниями норм поведения и деятельности,
формирование глубокого осознания каждым значимости выполняемого труда и нормальных взаимоотношений,
чувства ответственности за провоцирование и/или непринятие мер к предотвращению конфликта; формирование в общественном мнении группы установок нетерпимости к конфликтным проявлениям
неотвратимости осуждения за участие в них;
Все профилактические мероприятия важно строго дифференцировать: проводить их как с группой в целом, так и по категориям, уделяя пристальное внимание индивидуальной работе с лицами — носителями конфликтогенных качеств (повышенная агрессивность)