«Если человек не боится ошибок — это наш человек»: как устроена работа в «Сбермаркете»
Рассказываем, как компания стала лидером рынка доставки продуктов и кто отвечает за счастье сотрудников.
Бизнес-модель «Сбермаркета» — доставка товаров с полок магазинов. Собственных складов у компании нет, «Сбермаркет» использует их вместе с партнёрами-ритейлерами. Например, в сентябре в «Метро» открыли склад на 1000 м², где представлено 10 тысяч самых популярных товаров. Среди партнёров «Сбермаркета» сейчас 120 торговых сетей, включая «Ленту», «Ашан», «Магнит» и «О’Кей». Каждый день «Сбермаркет» доставляет около 150 тысяч заказов клиентам в 150 городах — от Калининграда до Владивостока.
Первые попытки быстрой доставки предприняли ещё осенью 2020 года. Тогда формат не прижился — клиенты по-прежнему предпочитали доставку впрок. Но переход к «экспрессу» был неизбежен: в пандемию покупатели чаще хотели «радовать себя здесь и сейчас». К тому же аудитория «Сбермаркета» помолодела за последний год: 15% клиентов — люди в возрасте 18–24 лет, и они любят импульсивные покупки.
Активно развивать экспресс-доставку в «Сбермаркете» начали в апреле 2021 года, то есть примерно на два года позже основных конкурентов — X5Group, «Самоката», «Яндекс.Лавки», «ВкусВилла». Доля быстрых заказов сейчас — чуть больше 30%, а к концу декабря «Сбермаркет» хочет выйти на соотношение 50:50. За 9 месяцев 2021 года «Сбермаркет» увеличил оборот на 219% — до 36,2 млрд рублей — и стал лидером на рынке доставки продуктов.
Три года назад в команде было около 25 человек, из них всего 5 разработчиков. Теперь в офисе больше 3000 сотрудников, а общий штат партнёров, отвечающих за логистику, сборку и другие операционные задачи, — больше 30 тысяч человек. При выходе на рынок экспресс-доставки сильно менять команду не пришлось, исключение — отдел разработки: сегодня там больше 500 специалистов. «Сбермаркет» переманивал их у конкурентов: Delivery Club, Ozon и других.
Вся компания условно разделена на семь больших отделов: операций, продукта, доставки, аналитики и эффективности, развития, финансово-юридический, а также HR. Изначально департаментов было 13, но в процессе часть из них объединили — так коммуникация стала быстрее и проще.
У каждого направления есть вице-президент, а у каждой команды — свой лидер. Чтобы бюрократических процессов с ростом компании было меньше, в «Сбермаркете» придерживаются модели «однопоточного руководства» (single-threaded ownership), при которой финальное слово остаётся за руководителем направления. Если возникла проблема, лидер может посоветоваться с коллегами из любых департаментов. Но даже если гендиректор считает, что лучше сделать иначе, в рамках своей команды лидер принимает решение сам.
Если решение не придумывается, зовут на помощь специальную команду, которая занимается «эффективностью по запросу» — BizOps, или business operations. Она состоит из бывших сотрудников «большой тройки» (McKinsey, BCG, Bain) и входит в штат компании. По запросу гендиректора или одного из вице-президентов команде выделяют одного BizOps-сотрудника: 100% своего рабочего времени он занимается поставленной задачей. Изучает зоны ответственности в департаменте, выясняет, на каком этапе что-то пошло не так, кто с кем должен пообщаться, чтобы проблема решилась, и так далее. Консультант ведёт проект до тех пор, пока всё не наладится.
Кроме того, команда пополняет базу знаний — следят за тем, чтобы информация с внутренних образовательных мероприятий не терялась и чтобы форматы, в которых она сохраняется, были в едином стиле.
Для офисных работников есть внутреннее обучение — штатные тренеры проводят тренинги и вебинары, в том числе дистанционно: лекции в записи размещаются на учебном портале «Сбермаркета». За этот год их было уже 105, в них поучаствовали 1205 человек. Всего, по статистике «Сбермаркета», активно проходят обучение 66% от общего числа штатных сотрудников. В компании считают, что это хороший показатель.
Сотрудники могут ходить на лекции и мероприятия корпоративного университета Сбербанка (на повышение квалификации отправляют сюда же). В программе офлайн- и онлайн-курсы по гибким и жёстким навыкам, преподают лидеры направлений и топ-менеджеры компании. А ещё — приглашённые спикеры: например, основатель Bridgewater Associates Рэй Далио, автор бестселлера «Идеальный руководитель» Ицхак Адизес и мотивационный оратор Брайан Трейси.
К разработчикам в «Сбермаркете» особое отношение: здесь, как в Google, придерживаются принципа «engineer is the king». Компания мотивирует каждого заниматься развитием личного бренда, менеджеры DevRel-отдела подбирают для них подходящие конференции, устраивают хакатоны.
Чтобы сотрудники перенимали лучшие наработки мирового рынка электронной торговли, для них устраивают экскурсии в офисы западных лидеров индустрии. Например, недавно часть команды ездила в стамбульский офис Getir — самую большую сеть складов в Европе. А разработчики в январе поедут в Кремниевую долину — встречаться с представителями Amazon, а также Instacart и DoorDash — американских лидеров по доставке еды.
Бонусами в виде курсов английского или массажных кресел в офисе в «Сбермаркете» не завлекают: считают, что за счёт этих «фишек» компании уже давно не выигрывают. И всё же эмоциональное состояние сотрудников в приоритете — заботится о нём «команда счастья».
«Команда счастья» (должности сотрудников отдела внутри компании так и называют — «happiness manager», то есть «менеджер счастья») входит в отдел корпоративной культуры HR-департамента. Свой менеджер счастья есть у каждой команды из 10–15 человек, его главная задача — делать всё, чтобы сотрудники были довольны. Для этого менеджеры придумывают различные неформальные активности на неделю: квизы, спортивные мероприятия, вечеринки.
В компании уверены, что даже маленький жест — например, доставка капкейков сотруднику домой на день маркетолога — может поднять настроение и сделать человека чуточку эффективнее. Мероприятия делают разных масштабов: от тимбилдингов в кулинарной студии до крупных межрегиональных корпоративов. Про один из крупных ивентов «Сбермаркет» даже рассказывал в своём блоге.
Чтобы не гадать, что нужно сотрудникам, каждый квартал в компании измеряют «индекс счастья». Сотрудников просят оценить уровень стресса на работе и спрашивают, например, насколько эффективными кажутся им рабочие встречи, хвалят ли их за хорошую работу, достаточно ли у них внутренних ресурсов для закрытия важных проектов. На основе результатов составляют реальный индекс и в течение года следят за тем, как меняются показатели. Документ помогает корректировать все процессы в компании и работу самого HR-департамента.
Если у сотрудника есть идея новой активности, он может предложить её директору по корпоративной культуре, и на неё выделят средства. Так появилась «Фабрика подкастов»: двое сотрудников «Сбермаркета» — Сергей Красильников и Эля Козырева — придумали её специально, чтобы интегрировать в компанию новичков. В выпусках они рассказывают, чем живёт компания, что происходит в работе разных отделов, и берут интервью у своих же коллег. Темы для эфиров выбирают сами сотрудники. Некоторые эпизоды доступны не только сотрудникам компании — например, выпуск про менторство можно послушать здесь.
«Знаю-знаю, так все говорят, но я искренне верю, что самое главное у нас — это команда, которую мы собрали, и атмосфера, которую мы в ней поддерживаем. Мы все — «команда перваков»: наш гендиректор занимает эту должность впервые, я впервые руковожу ИИ, операционный директор тоже на этой позиции раньше не работал. С выходом на рынок экспресс-доставки нам всем пришлось быстро повзрослеть — но мы справились и попали в топ игроков доставки продуктов.
У нас нет никаких комитетов для принятий решений, нет заграждающих процессов согласований, никаких инструкций, как «надо» и «не надо» делать, — мы собрали людей, которые умеют брать ответственность за свою работу, а мы, в свою очередь, полностью доверяем им процессы. Эта открытость и помогает нам так быстро расти — да, с ней растут риски, но это цена, которую приходится платить. Правда, пока крупных ошибок в компании не было — верим, что это тоже результат отношения к людям.
Крутым специалистам мы всегда рады. Но нам важен не столько опыт, сколько умение быстро приспособиться к происходящему на рынке. Экспертные знания и опыт быстро устаревают, а иногда опыт даже начинает играть против кандидата. Если человек способен быстро освоить навык, не боится оступиться и берёт ответственность за ошибки — это наш человек».
Осторожных людей в «Сбермаркете» не ищут — в компании поддерживают культуру fail fast: лучше предложить нестандартное решение и ошибиться, чем всё делать по привычным и устаревшим инструкциям.
Спрос на специалистов в «Сбермаркете» постоянный. Но вот кого ищут в первую очередь:
- программистов со знанием разных языков, data-scientists, ML-инженеров;
- специалистов в операционной части сборки заказов: от фулфилментов и управления даркстор-складами до логистов и аналитиков;
- маркетологов, менеджеров по продажам, дата-алгоритмистов, разработчиков RTB-платформ и всех, кто поможет развить рекламную часть платформы.
Да кому вы рассказываете эту чушь. Уверен что 99% ваших сотрудников недовольны работой, часть их них смирилась и красит каждый день забор новой краской. Как устроена работа и какой обычно коллектив в крупных бюрократизированных компаниях мы тут все прекрасно знаем. И хер вы меня туда затащите.
Поддерживаю и абсолютно согласен.
На словах они все прям плюшевые пони.
А на деле это какой-то детский сад для подростков с аттракционами. И никто нормально не делает своё дело. И нормальных спецов увольняют из-за невовлечённости в их игрушки. Дебилы.
видите же — спонсорский, тут можно пиздеть прямо в лицо и это даже не стыдно
Сбер и счастье — это само по себе оскорбление для моих глаз и времени
недавно сидел в технологичном (типа) офисе Сбера, так там рядом были два человек один спал и хоть внешне был не сильно грязный за исключением лица (привет помойкам с хорошей выкинутой одеждой) от него конкретно пазло мочой, причем за метров 10
— сотрудникам либо похуй либо привыкли
— люди вокруг — видимо себя уважать уже отвыкли
и это на фоне крутых маркетинговых роликов про приложения и технологии сбера на плазме, ну есть — в прямом смысле НА ФОНЕ, сидишь под этот запах (я конечно отошёл, но всё же) и понимаешь в каком крутом банке
адрес говорить не буду, но отделение крупное с кучей окошек
и эти лощёные костюмы — слов нет, бля в том же ВТБ, Альфа, Райффайзен люди скромнее и более подкованы в материале, а здесь костюм почти как от гуччи (пошлее и дешевее), ботинки блестят так что ослепнешь, и при этом вечный пиздец, деньги ворует сам банк, идиотские ситуации практически каждый раз что я обращался и так далее
о каком счастье может идти речь? я понимаю что это разные филиалы, но смысл в гнилой голове, у меня была возможность пообщаться с людьми выше линейного персонала и знали бы вы какая там внутри дичь творится, а статья на хабре кстати как человек несколько месяцев если не полгода, не помню уже, сидел ни нихуя не делал устроившись безопасником и получал зарплату
и да, терминалы у сбера ломаются за полминуты, всмысла взламываются
идите нахуй со своим счастьем все и надолго (это я не Вам, кому ответ-сообщение, а очевидно кому), особенно те кто пиздят про него, да ещё и за деньги
Странно вот что, компания пишет статью на сайте, на котором она чуть ли не в топах по жалобам и рассказывает при это, какие они охуенные! Вы там че? Совсем ку-ку ��?
Объясню для дебилов из сбера.
Это как есть у вас во дворе мальчик, полный долбоеб и неадекват, никто не хочет с ним дружить, потому что как только начинаешь с ним дружить, он выкидывает какую-то хуйню, типа какашками в тебя кидается.
И вот никто во дворе с ним не дружит. Проходит некоторое время и во двор выходит мама этого мальчика, которая собирает вокруг себя всех детей и начинает рассказывать им, какой охуенный у неё сын!
И все такие смотрят и думают, она че, дура?
Справедливости ради стоит отметить, что доставка продуктов питания и доставка техники — это как я понимаю два разных сервиса. а на доставку продуктов жалоб я не видел.
Виктория Лачинова:
Чтобы не выгореть,
нужно бежать с умом
Виктория Лачинова, HRD СберМаркета — во время пандемии помогла компании увеличить количество экспертов по закупкам в 10 раз и расширить штат бэк-офиса в 3 раза. За 2020 год СберМаркет вырос в 15 раз. Виктория рассказала о том, как Сбер челленджит и поддерживает компании внутри экосистемы, что мотивирует сотрудников оставаться в СберМаркете, чем занимается Команда Счастья и Happiness Managers в СберМаркете, как помочь себе оставаться топ-перформером и почему культуру и людей для кандидата на позицию HRD оценивать важнее, чем бизнес-модель.
Про СберМаркет и отношения внутри экосистемы
Виктория, расскажите, пожалуйста, про СберМаркет — что это за сервис?
СберМаркет — это сервис по доставке товаров и продуктов с полок магазинов: гипермаркетов, супермаркетов. Зона покрытия — 147 городов России. Активно расширяем сеть за счёт привлечения новых ритейлеров и подключения новых городов.
Большая ли конкуренция на этом рынке?
Да, компаний, которые предоставляют похожие услуги, несколько, но бизнес-модели отличаются: разные компании покрывают разные метаконтексты и поведенческие модели: у каждого из нас как у клиента мотивация заказывать продукты разная — кто-то любит плановую доставку и заказывает 20 килограммов стирального порошка в месяц. Это одна потребительская модель. Другая модель: вы начали готовить, и у вас закончилась соль.
СберМаркет ближе к 20 килограммам стирального порошка или «закончился лавровый лист»?
Изначально наша модель – плановая доставка, а сейчас мы активно развиваем быструю доставку.
Название СберМаркет содержит в себе не только маркет, но и Сбер. В каких отношениях вы со Сбером?
Изначально наша компания называлась Instamart, в 2018 мы вышли на операционную прибыльность и привлекли внимание старших коллег из Сбербанка. В тот момент велись переговоры о создании экосистемы из технологических компаний. Нас туда пригласили. Мы провели эксперимент на двух городах, который показал, что к СберМаркету доверия больше, чем к Instamart, поэтому мы переименовались, Сбер вошёл в капитал компании.
Насколько активно Сбер участвует в управлении? В роли стратегического инвестора, операционного контролёра или как-то иначе?
В экосистеме каждая компания ответственна за свои бизнес-показатели. Сбер выступает в качестве инвестора, старших коллег, которые челленджат бизнес-план, мотивируют на более высокие показатели и методологически поддерживают.
А расскажите поподробнее про методологическую поддержку — её характер обязательный или скорее рекомендательный?
Рекомендательный. У нас тоже были страхи, они, к счастью, не оправдались. В Сбере работает профессиональная команда, и их помощь в части методологии очень нас поддерживает на этапе гиперроста: не приходится изобретать велосипед, можно брать готовые решения. Например, сейчас перед нами стоит задача развития навыков мидл-менеджеров. Одно из возможных решений — школа менторов. У Сбера она уже работает, поэтому мы познакомились с тем, как устроена у них эта программа. Сейчас стартуем совместный пилот.
А если бы вы нашли аналогичное решение не в Сбере, а в Яндексе, например? Вы бы могли воспользоваться «чужим» решением?
Мы коммерческая структура и работаем с лучшими решениями на рынке. Мы выбрали программу Сбера как одну из лучших. Если бы лучшего решения у Сбера не оказалось, мы бы выбрали то, что считаем правильным.
Про EVP СберМаркета
СберМаркет работает с двумя разнородными целевыми аудиториями работников — офисными сотрудниками и работниками доставки. Это сильно отличающиеся категории и по потребностям, и по демографическому составу, а иногда и по гражданству. За каждую из них идёт довольно ожесточённая борьба. Водители и курьеры могут получать меньше айтишников, но это такая же дефицитная на рынке категория. Вы идёте скорее по пути унификации ценностного предложения для сотрудников? Или, наоборот, вы делаете разное EVP для разных категорий?
Для нас в первую очередь важно показать, что мы все одна команда, у нас одна культура и ценности. Что касается конкретных HR-процессов — найма, адаптации, обучения, контроля работы со стандартами, — то они, конечно, отличаются, потому что удовлетворяют разные потребности наших сотрудников и партнёров.
Ценностное предложение СберМаркета на рынке труда в том, что мы в первую очередь дарим нашим клиентам время для чего-то важного. Мы помогаем нашим клиентам тратить единственный невозобновляемый ресурс – время — на себя, своих близких, и мы как команда даём этому волшебству случиться.
Это значит, что в 18:00 все ваши сотрудники идут домой и никто не работает по выходным?
Никто никуда не уходит, так как мы работаем на удалёнке:) А если серьёзно, то вся команда вовлечена в общие задачи, и если появляется какая-то идея, которой нужно поделиться в субботу или воскресенье, то мы это делаем.
Представим, что я ценный офисный сотрудник с офферами от СберМаркета, Avito, Утконоса. Как бы вы меня звали на работу и чем дифференцировали себя от других IT-компаний?
В первую очередь, мы бы выяснили вашу мотивацию, поняли, по каким критериям вы сравниваете эти компании.
А если бы я был водителем?
У нас лёгкая модель бизнеса, нет собственных складов, за счёт этого обеспечиваем большой поток заказов. Во-вторых, стабильность. В-третьих, мы напрямую подписываем договоры со сборщиками-водителями в отличие от других компаний, которые работают через посредников. Для многих наших ребят это очень важно.
Слово «Сбер» в названии СберМаркет повышает доверие клиентов. А как обстоит дело с кандидатами?
На самом деле по-разному. Кому-то важна стабильность, и он охотно откликается на вакансию компании из экосистемы Сбера. Кроме того, это ещё и перспективы роста, потому что экосистема зарекомендовала себя как технологичная среда, где можно быстро вырасти. Но есть, конечно, и «сберовские» клише, что мы какая-то очень большая структура, где сотрудники разных отделов не знают друг друга, коммуникации нарушены, согласования длительные. На самом деле это мифы. Взаимодействуя с коллегами из Сбера, мы постоянно в этом убеждаемся.
А бывают ли случаи перехода людей из компании в компанию внутри экосистемы Сбера?
HR экосистемы прикладывают очень много усилий для создания единого бесшовного пространства для сотрудников, чтобы переход из одной компании в другую был лёгкий для человека, безболезненный для отдающей стороны и максимально мягкий для принимающей. Мы на пути к единой IT-системе, где будет общая база данных кандидатов и общие вакансии. Пока это ещё разрознено, так как на автоматизацию нужно много времени, но в горизонте года-двух это будет. На данный момент мы договорились о принципах взаимодействия и коммуникации.
Если смотреть с точки зрения экосистемы, это большое преимущество: чем больше эффективных людей мы оставляем внутри, тем меньше тратим времени и сил на найм извне. С другой стороны, внутри экосистемы есть компании крупнее и меньше, более и менее успешные. И вряд ли можно установить единые грейды и единые вилки заработных плат. Всегда будет кто-то, кто более успешен, быстрее растёт или просто больше платит. Видите ли вы такие риски?
Если денежная мотивация для сотрудника ключевая, то он сам примет решение, куда переходить. Нам очень важно, чтобы каждый сотрудник работал в той компании и на той должности, которая подходит для него максимально. Если сотрудник считает, что он готов переходить в компанию с зарплатой выше, но при этом с продуктом, который ему неинтересен, или компанией, которая не совсем соответствует его культуре, почему бы и нет. Всех драйвят разные вещи, и круто, что можно найти возможность присоединиться к той команде, в которой будешь чувствовать себя востребованным.
А какие люди тяготеют к тому, чтобы работать в СберМаркете? Каков их мотивационный профиль?
Наших ребят очень драйвит социальная направленность бизнеса. Конечно, скорость — и роста компании, и масштабирования твоей работы. Например, разработчик выпускает фичу — она раскатывается на 147 городов России, и завтра она в айфонах всей страны. Такой масштаб и социальная направленность, а также наши амбициозные планы и команда всех драйвят.
Расскажите про социальную направленность: в чём она заключается?
Мы повышаем качество жизни наших клиентов. Получаем большое количество благодарных отзывов от тех, кто не может пойти в магазин за продуктами из-за проблем со здоровьем или детей, которых нельзя оставить одних.
Про гиперрост компании
СберМаркет сейчас в стадии очень бурного роста. За год вы выросли в 15 раз. Расскажите, каково быть HR-директором на этапе такого роста, с какими вызовами и сложностями вы сталкиваетесь?
Мы выросли очень быстро, и в 2020 году перед нами в первую очередь стояла задача обеспечения безопасности. Это был наш пункт №0. Мы снабдили все наши точки средствами индивидуальной защиты, наших штатных сотрудников перевели на надомную работу. Во-вторых, нам пришлось быстро трансформировать процессы, разрабатывать инструменты, которые помогают закрывать потребности не внутренними силами, а через привлечение аутсорс-компаний, фрилансеров.
По каким направлениям используете аутсорсинг?
На самом деле по всем. Стали привлекать компании, которые предоставляют дополнительных сборщиков-водителей, помогают закрывать вакансии, проводят тренинги для наших сотрудников.
Есть ли HR-функции, которые вы не готовы отдавать на аутсорс?
Да, это профподбор, обучение, компенсации и льготы. Ну и наша уникальная команда счастья — естественно, никто извне не сможет делать эту работу.
Давайте остановимся подробнее на команде счастья — что это за люди?
Это часть HR-команды, ответственная за одну из трёх стратегических целей. Перед нами стоит три цели: найм топ-перформеров, создание эффективной среды для раскрытия их талантов, а третье — прокачка талантов. Команда счастья занимается второй целью: сохраняет и развивает микроклимат свободы, в котором можно экспериментировать и сконцентрироваться на рабочих задачах. Также эта команда делает крутые мероприятия. И именно благодаря ей нам удалось не только сохранить высокий уровень NPS на удалёнке, но и повысить его на 3 пункта.
А что конкретно делают сотрудники Команды счастья?
У каждого отдела есть свой Happinies Manager, они реализуют проекты для своего отдела. Это различные выезды, корпоративные мероприятия, разработка брендированной продукции. Мы стараемся быть с нашими сотрудниками в самые важные вехи их жизни: присоединение к команде, прохождение испытательного срока, свадьба, день рождения, повышение на работе. Мы поддерживаем сотрудников в сложные периоды, например, во время болезни. В период пандемии команда счастья подключила корпоративного психолога, онлайн-фитнес, то есть они сделали всё для снижения тревожности и напряжения сотрудников. В пандемию нам удалось не увеличить текучку. Есть мнение, что счастье — это очень абстрактно, померить возврат инвестиций в это невозможно, но на самом деле это не так: измерить экономическую эффективность можно.
Признайтесь честно: вам трудно на это выбивать деньги?
Требуется чуть больше времени для обоснования, но так как мы data-driven компания, а в e-commerce все HR дружат с цифрами, это не составляет труда — обосновать необходимость трат как перед нашей финансовой функцией, так и перед Сбером.
Насколько за период роста СберМаркета поменялась ваша топ-менеджерская команда? С точки зрения состава и подходов к работе?
С точки зрения состава нам удалось не поменяться. И это хороший знак для нас: мы сохранили команду, разделяющую наши ценности. Эти ребята показывают высокую эффективность даже в условиях неопределённости. Это редко встречающееся качество. С точки зрения подходов изменения, конечно, есть. Мы стали сталкиваться с новыми задачами. Буквально за последний год каждый из руководителей примерно 5 раз поменял свою зону ответственности.
Это увеличение скоупа или это ротация на горизонтальном уровне?
Это и скоуп, и зона ответственности, и новый функционал, и команды в подчинении.
Если смотреть на вашем примере, сколько человек было у вас в подчинении год назад?
Восемьдесят. И это требует абсолютно других подходов с точки зрения стиля менеджмента. Если в маленьком стартапе система мотивации ориентирована на тёплое тесное взаимодействие, то сейчас нет возможности уделять каждому столько времени, поэтому мы действуем через стандартизацию процессов, а эту теплоту передаём реже, но точечно.
Скорость изменений — это интересная тема. Сейчас, если ты работаешь в большой компании, принято рвать на себе рубашку и говорить, как ты счастлив и рад изменениям, неопределённости. А скажите для наших читателей по-честному: какие эмоции у вас такая скорость вызывает? Понятно, что это жутко интересно. Но насколько на самом деле страшно вам как человеку, а не как HR-директору?
Пока мы живы, нам всем страшно, и это нормально. Этот адреналин аккумулирует наши силы на решение проблем. Включаются инстинкты «нужно бежать». При этом бежать нужно с умом, не выгорать, следить за своим ресурсом, потому что высок риск дефокусироваться относительно огромного скоупа задач. Поэтому страшно, но нужно продолжать бежать с умом.
Что делать, чтобы не выгореть?
Я стала больше общаться с семьёй — людьми, которым всё равно, я топ-перформер или нет. Удалёнка сделала так, что с коллегами мы стали взаимодействовать только по работе. Поэтому мы в СберМаркете завели специальные слоты, когда мы созваниваемся и говорим о чём угодно кроме работы – это помогает отвлекаться. Ещё помогает спорт и дыхательные техники — расслабляют мозг. На самом деле нужно просто наслаждаться жизнью. Те редкие минуты, когда удаётся расслабиться, я научилась проживать на 100%. До пандемии это было наполовину: «Питаться правильно начну потом, потом съезжу в отпуск». Сейчас мы как воздух хватаем каждую возможность отдохнуть, и это время нужно на 100% провести в кайф. Пандемия научила нас жить здесь и сейчас.
Про HR-фокус СберМаркета на ближайшие годы
Каков ваш фокус с точки зрения дальнейшего развития HR-процессов в СберМаркете? Продолжать так же бурно расти или чуть-чуть замедлять рост и стабилизировать процессы?
Я не могу ставить HR-задачи в отрыве от наших бизнес-задач. Мы ставим перед собой целью сотворчество и сопровождение роста компании, чтобы организация сама себя воспроизводила и делала это быстро и качественно.
Если предположить, что через 2 года у вас будет карьерная развилка и вы будете выбирать между двумя офферами, что вы выберете: компанию, которая будет так же бурно расти, или компанию, в которой нужно будет систематизировать хаос и повышать качество процессов?
Периодически я сама себе задаю этот вопрос. Где ещё я могла бы применить те навыки, которые я сейчас получаю в СберМаркете? И я всё время наталкиваюсь на мысль, что слезть с того адреналина, который бурлит на этапе гиперроста, очень сложно. Поэтому я выберу компанию, которая будет проходить гиперрост.
Мне кажется, что вы воплощаете мечту очень многих HR-специалистов: вы пришли в стартап и выросли вместе с ним до очень крупной компании. Многие хотели бы пройти вашим путём. Но по статистике из пяти стартапов чытере умирает в первый год, а по-настоящему вырастает один из тридцати. И выбрать тех людей и тот стартап, в котором будет возможность сделать резкий скачок, непросто. Как бы вы сформулировали критерии такого выбора?
В первую очередь, я бы смотрела на корпоративную культуру. Вы выбираете компанию, в которую будете инвестировать время, навыки и усилия. Поэтому очень важно разделять ценности с фаундерами и всей командой. Ещё порекомендую обращать внимание на задачи — они должны быть амбициозными, новыми, чтобы была возможность прокачивать навыки и расти.
То есть вы в большей степени рекомендуете оценивать культуру и людей, чем бизнес-модель?
На бизнес-модель HR может повлиять опосредованно, а на культуру влияет сильнее.
Может ли HR поменять культуру, которую задают фаундеры?
Сначала необходимо понять, зачем её менять. Но однозначно невозможно построить компанию, которая будет разделять ценности, отличные от ценностей фаундера. HR может лишь усилить, распространить эту культуру, сделать так, чтобы вся команда её придерживалась.
Все выпуски подкаста «Ясен HR» можно найти по ссылке или послушать с этой страницы:
Сколько ценностей у компании сбермаркет
«СберМаркет» вырос из стартапа Instamart и сумел сохранить внутри команды стартаперский дух. Главное в нашей корпоративной культуре — максимальная открытость: между линейным сотрудником и топ-менеджером практически нет дистанции.
Один раз в квартал мы проводим опрос сотрудников, который показывает их уровень мотивации, доверие к компании и отношение к ее открытости. Результаты опроса мы переводим в показатель NPS (Net Promoter Score). Чем он выше, тем лучше сотрудники оценивают свое место работы. Результаты также отражают, готовы ли сотрудники рекомендовать компанию как достойное место работы.
Для того чтобы повысить показатель NPS, в нашем HR-отделе работает специальная «команда счастья»: она устраивает тренинги, ретриты, корпоративы, подбирает подарки с напоминаем о компании и следит за тем, чтобы каждый в коллективе чувствовал себя комфортно.
Главные признаки открытой корпоративной культуры:
- Прозрачная динамика бизнес-показателей. Мы делимся ошибками так же, как и успехами — у нас нет запретных тем или секретных цифр.
- Публичные планерки. К обсуждению стратегии может подключиться даже рядовой сотрудник-новичок.
- Высокий уровень доверия в команде. Это базис, на котором стоит культура компании.
Довольный сотрудник на любой должности прямо или косвенно влияет на результаты компании. Ниже — топ-3 пункта, которым помогает открытая корпоративная культура.
Трансформация бизнеса
Чем быстрее растет и масштабируется бизнес, тем болезненнее для коллег может проходить трансформация: перестройка процессов, обновление стандартов найма, управления, структуры отделов.
Открытость — ключевой фактор безболезненной трансформации. Как объяснить сотруднику новые должностные обязанности или смену руководителя? Как вовремя замечать «болезни роста» — и эффективно справляться с ними? Ответ один: обсуждать с коллегами все изменения.
Чтобы помочь работникам спокойно делиться идеями, мнениями или беспокойством о переменах в бизнесе, мы регулярно сами инициируем сбор обратной связи. Бывает, что новичкам с бэкграундом в компаниях-гигантах тяжело адаптироваться, но чем больше времени они проводят в новых условиях, тем больше открываются и чувствуют себя в безопасности.
Важно: любая обратная связь должна быть конструктивной. Неконструктив бывает тогда, когда у сотрудника нет полных данных о причинах корпоративного решения.
Как работать с информацией внутри компании? Нам помогает принцип overcommunicate: лучше доносить информацию чаще и больше, чем случайно упустить что-то из виду.
13% стартапов закрываются из-за внутренних разногласий в штате. Этого можно избежать, если вовремя обмениваться друг с другом проблемами и сомнениями.
Эффективная система мотивации
Чем больше компания знает о сотруднике, тем лучше может подобрать систему мотивации — как общую корпоративную, так и персональную. Для этого мы построили обратную связь на трех основных уровнях:
- Менеджер-менеджер. У нас есть регулярные встречи, стратегические и менеджмент-сессии. Мы регулярно обсуждаем верхнеуровневое планирование, обмениваемся мнениями о стратегии и результатах бизнеса.
- Менеджер-сотрудник. Кроме еженедельных планерок по рабочим вопросам, раз в месяц мы устраиваем полностью «горизонтальные» встречи с прямыми подчиненными. Мы обсуждаем личные дела, самочувствие, желания и амбиции друг друга. До пандемии такие дружеские встречи мы проводили в парках или кафе, а теперь делаем в онлайне. Они помогают коллегам выстраивать доверительные отношения с руководителем и между собой.
- Сотрудник-сотрудник. У нас работает система мгновенного фидбэка: если что-то не так, коллеги могут решить это без вмешательства менеджмента. Также мы регулярно проводим опрос по методу «360 градусов»: даем друг другу обратную связь по поводу личных достижений каждого и решаем, что еще можно улучшить.
Ключевой уровень — это «менеджер-сотрудник». Если вы как руководитель знаете, что сейчас у коллеги трудный жизненный период, то не станете нагружать его непосильными задачами или ресурсозатратным проектом. А если видите, что специалист на подъеме и горит желанием спасти мир — тогда можете спокойно отдать ему крутую задачу и наслаждаться невероятным результатом.
Важно: работа и личная жизнь сильно связаны и влияют друг на друга. Нужно это учитывать — но никогда не нарушать личных границ друг друга лишними расспросами.
Работа над ошибками
Чем больше доверия от бизнеса чувствует сотрудник, тем увереннее берет на себя ответственность за успехи или провалы. Значит, быстрее проводит работу над ошибками и не замалчивает проблемы.
Для этого важно развить культуру открытого признания как успехов, так и промахов. Соучредительница веб-чата Meebo Элейн Верри, закрытого после покупки Google, вела собственный дневник промахов — который потом превратила в гайд по типичным ошибкам сотрудников с вариантами решения проблем. Некоторые компании готовят специальные доклады об ошибках — и публично делятся ими с командой или на конференциях.
Мы проводим регулярные fuckup nights, в рамках которых все — и топ-менеджеры, и линейные сотрудники — делятся своими провалами, промахами, уроками и рекомендациями для коллег. Мы руководствуемся принципом Рея Далио («Принципы. Жизнь и работа»), который звучит так: «боль + рефлексия = прогресс».
Доверие и открытость помогают спокойно озвучить проблему топ-менеджменту и быстро вернуться к другим инструментам без больших потерь.
Важно: моральные страдания кого-то из коллег вряд ли способны помочь бизнесу. Один из главных принципов корпоративной открытости — «Не вини, а помоги исправить».
Как «СберМаркет» вырос из небольшого стартапа — и во время пандемии стал лидером доставки продуктов в России. Рассказывает директор по аналитике сервиса
Во втором квартале этого года «СберМаркет» — проект Сбербанка на основе технологической платформы Instamart — стал лидером на рынке доставки еды, обогнав X5 Retail Group.
Сейчас «СберМаркет» работает в 133 городах России и ежедневно выполняет по 18 тысяч заказов. Из-за пандемии клиенты сервиса в Петербурге стали в четыре раза чаще заказывать продукты.
«Бумага» поговорила с директором по аналитике и эффективности платформы «СберМаркета» Дмитрием Зборовским. Он рассказал, как небольшой корпоративный стартап превратился в крупнейший сервис на рынке доставки продуктов в России.
Партнер материала
«СберМаркет» доставляет свежие продукты за два часа и помогает сэкономить благодаря еженедельным скидкам до 50 %. Сервис — официальный партнер METRO Cash&Carry по всей России. «СберМаркет» также сотрудничает с сетями «Ашан», «Азбука Вкуса», «Вкусвилл», «Лента», «Мегамарт» (ГК «Дикси») и другими по всей стране.
Онлайн-сервис доставки продуктов «СберМаркет» запустился в сентябре 2019 года. Это проект Сбербанка на основе фудтех-стартапа Instamart, который в 2013 году придумали трое аналитиков : сотрудники инвестиционного банка Goldman Sachs Петр Федченков и Андрей Жулин, а также Дмитрий Жулин, работавший в банке Rothschild.
Создатели вложили в Instamart 15 миллионов рублей из собственных средств и сделали сайт-витрину, где разместили 5 тысяч товаров. Сегодня на сайте и в приложении «СберМаркета» больше 160 тысяч позиций.
Поначалу основатели решили «уберизировать» поход за продуктами: собрать заказ за пользователя в магазине мог любой человек, подключенный к платформе. Вскоре стало ясно, что сотрудничать стоит только с обученными сборщиками, которые умеют отбирать свежие продукты.
В начале 2019 года проект в сумме привлек 500 миллионов рублей от Mail.ru Group, президента «Трансконтинентальной медиакомпании» Александра Митрошенкова и первого зампреда правления Сбербанка Льва Хасиса. Летом 2019-го в стартап вошел венчурный фонд Fort Ross Ventures — SBT Venture Fund II, соинвестором которого является Сбербанк. Сервис вошел в О2О — предприятие Сбербанка и Mail.ru Group. На основе технологической платформы Instamart Сбербанк запустил «СберМаркет».
Директор по аналитике и эффективности платформы Дмитрий Зборовский рассказывает: «Мы показали наши финансовые модели, объяснили, что можем получить, используя ресурсы Сбербанка — средства, бренд и синергию с другими командами. Видимо, мы оказались очень убедительными, и в сентябре 2019 года запустили пилот «СберМаркета» в Краснодаре и в Ростове (в ноябре сервис работал уже в 33 городах — прим. «Бумаги»)». По словам Зборовского, за последние два года компания выросла в 77 раз. На то, чтобы выполнить первый миллион заказов в апреле 2020 года, сервису потребовалось семь лет. А на то, чтобы принять второй миллион — 70 дней.