Как не нанять b сотрудника в организации

Как удержать ценных сотрудников без повышения зарплаты и больших расходов

Большинство тимлидов и топ-руководителей управляют своими работниками, опираясь только на KPI и не всегда обращая внимание на их эмоциональные переживания. А это может стать причиной ухода ценных сотрудников.

Эмоции — это топливо для действий, а положительные эмоции — для положительных действий. Сотрудники с позитивным эмоциональным фоном хорошо работают и более эффективны. О том, какие факторы помимо зарплаты могут удержать таких ценных специалистов, рассказывает команда бизнес-технологов и разработчиков SalesUpNow.

Команда SalesUpNow

Всех ли сотрудников нужно удерживать

Чтобы определить круг ценных сотрудников, условно разделим коллектив на несколько групп.

Собственно сами эффективные сотрудники, которые важны для компании и которых нужно мотивировать продолжать работу в компании.

Другая категория — сотрудники, которые добросовестно исполняют свои обязанности, но не слишком инициативные. Уход таких работников принесёт временные неудобства, но компания сможет найти им замену без особых проблем.

А есть сотрудники, уход которых, наоборот, принесёт пользу компании:

• компетентные и нелояльные — сотрудники, которые давно работают в компании и выгорели; они могут саботировать работу, не воспринимают новые идеи и плохо влияют на новичков;
• некомпетентные и нелояльные — это неизбежный кадровый балласт компании.

С нелояльными сотрудниками нужно расставаться и мягко подготавливать их уход: подтягивать до нужного уровня стажёра или младшего специалиста либо искать нового работника.

При этом важно мониторить статистику уходов. Одно дело, если это случается периодически — например, после нескольких лет работы сотрудники уходят в другую сферу деятельности или по семейным обстоятельствам — и речь идёт о личном решении. Но если это происходит с завидной регулярностью — например, сотрудники работают не более полугода — значит проблема в системе.

Почему просто увеличить зарплату не самый лучший вариант для удержания сотрудников

В этом случае возможны такие сценарии ↓

Сотрудник будет пытаться манипулировать работодателем при очередной попытке уйти из компании.

Эта ситуация может отрицательно повлиять на HR-бренд компании.

Как правило, в крупных компаниях есть документы, регламентирующие повышение зарплаты или повышение по карьерной лестнице. Установленные правила делают процесс развития сотрудника в компании прозрачным. Если же увеличение оклада происходит только из-за планируемого ухода сотрудника, это снижает мотивацию других сотрудников и может спровоцировать слухи о нечестной политике компании.

Специалист всё равно рано или поздно уйдёт из компании.

Как показывает опыт, удержать сотрудника можно, но ненадолго. Новые задачи и получение новых результатов его вдохновят лишь на время. Лучше заниматься профилактикой текучести кадров.

Что поможет сохранить ценных сотрудников

Согласно пирамиде Маслоу, если основные потребности человека удовлетворены, он может сосредоточиться на росте и развитии. Эту идею можно применить и на рабочем месте для повышения вовлечённости сотрудников.

Предоставление заработной платы и гарантии занятости — абсолютный минимум для удовлетворения основных потребностей работника. Но чтобы сотрудники были полностью вовлечены в рабочий процесс, нужно выйти за рамки их основных потребностей.

Рассмотрим идеи по повышению вовлечённости сотрудников, которые помогут удовлетворить их психологические потребности, потребность в самореализации. И как результат — уменьшение текучести ценных специалистов.

Предоставляем свободу действий

Автономия предполагает определённый уровень свободы и ответственности за выполнение работы. Пандемия вынудила многие компании стать более гибкими в отношении условий работы и разрешить сотрудникам работать из дома. Этот эксперимент сделал силу гибкого рабочего графика ещё более очевидной. Растущее число опросов и исследований подтверждает, что большинство хотят продолжать работать из дома.

Однако работа из дома не единственное решение. Также можно помочь выявить индивидуальный график, который соответствует потребностям и жизни специалистов. Гибкий график творит чудеса с продуктивностью. Всё дело в поддержании здорового баланса между работой и личной жизнью: если у сотрудника остаётся время на отдых, он будет эффективнее решать задачи в рабочее время.

Даём регулярную обратную связь

Весьма распространённая ошибка руководителей заключается в том, что они дают обратную связь только тогда, когда есть проблема.

Ситуация ещё больше усугубилась с началом пандемии. По результатам исследования SuperJob, 20% опрошенных сказали, что практически никогда не получают обратную связь от руководителя, а 39% редко, но добиваются оценки проделанной работы. Таким образом, при появлении негативной обратной связи у сотрудников возникает ощущение, что они плохо выполняют свою работу, — и это может повлиять на общую мотивацию.

Сотрудники компаний с отличными внутренними коммуникациями чувствуют себя на работе лучше. Они хорошо информированы, признаны и услышаны, и они хорошо взаимодействуют с другими командами. Признание заслуг способствует получению удовольствия от работы и мотивации для достижения наилучших результатов.

Как можно наладить процесс обратной связи

• Создать безопасный канал для сотрудников, где они могли бы делиться честными отзывами — например, анонимные опросы.
• Убедиться, что команда хорошо информирована о важных решениях в компании. Сделать это можно через рассылки, опросы, онлайн-собрания — в зависимости от ситуации.
• Показать, что руководитель как лидер понимает, что происходит внутри организации. Например, в некоторых компаниях раз в месяц устраивают созвоны сотрудников с руководством. Топ-менеджмент находится на связи с подчинёнными — и это очень важно.

Когда бизнес установит открытое общение в качестве корпоративной ценности и смоделирует его по принципу «сверху вниз», сотрудники будут получать регулярную обратную связь и взамен прозрачно общаться.

Связываем повседневные задачи и миссию компании

Можно показать, как работа сотрудника связана с целью организации. Например, уборщик в больнице может переосмыслить свою работу как помощь больным, а не просто уборку.

Так, компания Mary Kay делает акцент на Золотом правиле нравственности — «не делайте другим то, что вы не желаете для себя, и поступайте с другими так, как хотели бы, чтобы с вами поступили» — и подчёркивает важность помощи другим. Это прослеживается и в их миссии — «помогать другим женщинам достичь желаемого, одновременно осуществляя собственные мечты».

Привлекаем сотрудников к ежегодным вехам

Исследование консалтинговой компании Grant Thornton показало, что 40% американцев, которые проработали в компании 12 месяцев, уже начинают искать новую работу.

В России с каждым годом также растёт текучесть кадров. Если в 2021 году, по результатам опроса сервиса Работа.ру, сменить место работы хотели 60% опрошенных, в 2022 году их число увеличилось до 71%.

Чтобы удерживать сотрудников в компании дольше года, рекомендуем привлекать их к ежегодным празднованиям. К примеру, разработчик мобильных игр Scopely часто отмечает корпоративные годовщины абсурдными подарками, в том числе изготовленными на заказ самурайскими мечами или уникальными картинами маслом в том числе с изображением сотрудников, которые развешаны по офису ↓

Источник: страница компании Scopely в запрещённой в России соцсети

Такой подход к празднованию юбилеев, важных корпоративных событий помогает Scopely делать сотрудников счастливыми и удерживать таланты для стабильного выпуска самых продаваемых мобильных игр.

Вот несколько простых советов:

• Отмечайте завершённые проекты, важные вехи и инновационные идеи.
• Отдайте должное отдельному человеку или команде, участвующей в этом.
• Награды и признательность неуниверсальны. Важно понимать, как сотрудники предпочитают получать признание: к примеру, одни будут смущаться, если их вызовут на сцену, а другим это, наоборот, необходимо.

Развиваем и меняем направление деятельности

Часто люди работают в той или иной компании только из-за зарплаты. По мере того, как руководство лучше узнаёт своих сотрудников, становятся известны их личные увлечения и интересы. Стоит подумать, есть ли более подходящее место в компании для сотрудников, где они могут применить свои дополнительные знания. Возможно, у офис-менеджера есть навыки и любовь к графическому дизайну, а работник склада хочет делать больше, пройдя обучение, чтобы работать в качестве менеджера по сбыту.

Помощь таким сотрудникам не только помогает стимулировать их развитие, но и позволяет удерживать их в компании в том качестве, в котором они могли бы повысить уровень своей вовлечённости в деятельность бизнеса.

Отличный пример — сеть отелей Hyatt. Год за годом эта сеть попадает в знаменитый список «100 лучших компаний-работодателей» по версии журнала Fortune. Во многом это связано с тем, что Hyatt предпочитает развивать внутренние кадры и готовит их к продвижению по службе с помощью собственной корпоративной программы обучения. Это позволяет отелю не только заполнять вакансии проверенными сотрудниками, но и не тратить бюджет на поиск и набор внешних кандидатов.

По данным исследования Great Place to Work® Institute, 18% сотрудников работают в Hyatt более 20 лет, 17% — от 6 до 10 лет, 12% — от 11 до 15 лет. По данным Бюро трудовой статистики США, среднегодовая текучесть кадров во всех отраслях составляет 12‒15%, однако в гостиничном бизнесе текучесть кадров составляет 73,8%.

курс

Как стать результативным руководителем

Узнать больше

• Научитесь руководить командой и финансами
• Сможете находить подход даже к сложным сотрудникам и добиваться выполнения задач
• Составите план развития собственной карьеры управленца
• Курс разработан совместно с закрытым Клубом управленцев новой экономики

Внедряем практику наставничества

Программы наставничества привлекательны как для опытных сотрудников, которые хотят делиться знаниями и стать менторами, так и для новичков, которые хотят чувствовать, что компания заботится о них. Так, наставник развивает свои лидерские качества, в то время как подопечный перенимает знания и идеи.

К примеру, в Авито создали программу Level Up ― клуб наставников. В его составе более 100 сотрудников (на март 2022 года), и их число постоянно растёт. В перспективе это позволит компании значительно снизить операционные расходы, связанные с наймом и обучением новых сотрудников. Так, текучесть среди новых сотрудников департамента продаж в период испытательного срока за год снизилась с 23% до 13%.

Поощряем эксперименты

Рутина приводит к выгоранию. Изменить привычный рабочий процесс поможет мотивация для раскрытия максимального потенциала членов команды.

Стоит проводить эксперименты — например, обмен сотрудниками в разных отделах. Такая перетасовка помогает понять тонкости бизнеса, лучше узнать друг друга и применить новые знания и подходы к своей должности.

Как пример, в одном из филиалов российского банка менеджера по продажам переместили на время в другой офис отдела продаж. И за несколько недель работы он улучшил свои еженедельные показатели вдвое. Одна из причин оказалась в том, что руководитель офиса продаж ежедневно проводил мотивационные планёрки, где сотрудники получали вдохновение и двигались к общей цели — увеличение прибыли компании. Смена коллектива и позитивная атмосфера стали выигрышным решением.

Даём больше ответственности, а не просто больше задач

Когда сотрудник работает в компании некоторое время, становится понятной его мотивация к работе. Для многих одна из них — признание заслуг. В первую очередь делегировать задачи нужно именно таким сотрудникам. Они будут чувствовать свою значимость и вовлечённость в процесс.

Огромная ошибка некоторых руководителей — пытаться делать всё самостоятельно, не распределяя обязанности. Некоторые исследования показывают, что это может привести к упадку бизнеса.

Руководители малых и средних предприятий настолько заняты операционными задачами, что у них нет времени, чтобы работать над развитием бизнеса. По данным исследования, проведённого зарубежным разработчиком MYOB, значительная часть владельцев бизнеса и лиц, принимающих решения, не передают свою работу, при этом 38% представителей средних и малых предприятий признают, что они редко или никогда не делегируют задачи, когда увеличивается их рабочая нагрузка.

В России, согласно исследованию hh.ru и «Росгосстрах жизнь», 62% топ-менеджеров работают сверхурочно, чтобы выполнить свои задачи.

Есть много причин, почему плохо не делегировать полномочия и не давать больше ответственности подчинённым — назовём наиболее важные с точки зрения развития бизнеса:

• Нет времени на задачи более высокого уровня.
• Разрушается доверие в команде. Сотруднику трудно найти смысл в работе, если руководитель контролирует всё, что он делает. Специалист даже может задаться вопросом: «Зачем меня наняли?». Этого можно избежать, если делегировать команде не только повседневные административные задачи, но и стратегические или значимые.
• Не позволяет сотрудникам развивать новые навыки.

Оказываем социальное влияние

Участие компании в благотворительности — это отличный способ повысить энтузиазм команды. Организации, которые взаимодействуют с сотрудниками в просоциальном поведении, не только увидят более высокий уровень вовлечённости, но и в итоге получат больше доверия со стороны команды и улучшат HR-бренд компании.

Как не допустить выгорание команды

Вовлечённость не может быть постоянной. После отпуска или тимбилдинга люди, как правило, полны энтузиазма и желания работать. В то время как сотрудники, выполняющие монотонную работу без должного поощрения, близки к синдрому выгорания.

Что поможет мониторить атмосферу в коллективе

Короткие анонимные опросы. Это отличный способ быть в курсе настроений сотрудников и оперативно реагировать на негативные изменения.

Анкета не должна быть длинной и сложной — достаточно включить от 5 до 10 вопросов о чувствах, эмоциях коллег. К примеру, платформа HRTech позволяет проводить регулярные анонимные опросы по состоянию сотрудников в динамике. Такие опросы можно проводить в мессенджерах с помощью чатботов и собирать статистику по разным отделам.

Встречи один на один. Лидерам команд стоит проявлять инициативу и регулярно проводить встречи один на один. Сотрудники должны быть уверены, что их работу ценят и учитывают их предложения. Индивидуальные беседы помогают раскрыть цели сотрудников и то, как их можно преобразовать в цели компании.

Выходные интервью. Менеджеры по персоналу могут получить ценную информацию о рабочей атмосфере в конкретном отделе или компании в целом от увольняющихся сотрудников. Такие люди более откровенны и дают конструктивные отзывы об организации. Даже если уже слишком поздно улучшать отношения с определённым человеком, это хорошая возможность выявить проблемы, которые нужно оперативно решить, чтобы сохранить лояльность нынешних сотрудников.

Что в итоге

Только лишь денежная мотивация не поможет удержать ценных специалистов. Наиболее важные факторы вовлечённости неосязаемы: благодарность, обратная связь, игра, обучение, рост, отдых, открытость и автономия. Это основные элементы, которые стоит заложить в основу любой программы вовлечения сотрудников. И к счастью, для большинства предприятий они доступны.

Читать также

Как b2b-компаниям увеличить продажи через транслирование экспертности сотрудников

Как Центр экспертных знаний систематизирует опыт сотрудников и улучшает эффективность компании

Как защититься от уголовных рисков в бизнесе: советы практикующих юристов

Как бизнесу избежать кассовых разрывов при помощи платёжного календаря

Мнение автора и редакции может не совпадать. Хотите написать колонку для Нетологии? Читайте наши условия публикации. Чтобы быть в курсе всех новостей и читать новые статьи, присоединяйтесь к Телеграм-каналу Нетологии.

Как удержать сотрудников: пошаговая инструкция

Текучка кадров негативно сказывается на эффективности работы компании. Сохранить в коллективе ценных сотрудников — сложная задача, но ее решение обеспечит продуктивную деятельность компании.

Несмотря на развитие информационных технологий и автоматизацию производства, именно люди остаются основной рабочей силой, заменить которую часто невозможно. Поэтому проблема дефицита кадров на рынке труда остается актуальной.

Современный бизнес диктует строгие требования к уровню подготовки специалистов. Поэтому работники из периферии, мигранты и студенты не могут составить конкуренцию дипломированным специалистам с большим стажем и опытом работы. Именно за такие кадры ведется борьба между конкурирующими фирмами. Чтобы удержать сотрудников необходимо регулярно анализировать ситуацию на рынке труда, сопоставлять предоставляемые работникам условия с условиями конкурирующих фирм.

Всех ли сотрудников нужно удерживать

Определяя круг сотрудников, которых стоит удержать и мотивировать к плодотворному труду, необходимо условно разделить коллектив на «основной персонал» и «вспомогательный». В любом коллективе есть работники, напрямую влияющие на эффективность работы фирмы, ее прибыль и развитие. Быстро найти замену таким сотрудникам, при их уходе, сложно. Но есть и те, отсутствие которых мало влияет на производительность компании в целом,и нанять специалистов такого же уровня гораздо проще.

Второй фактор, влияющий на ценность кадра – уровень квалификации, образование, опыт работы. Работники, отвечающие за оптимизацию бизнеса, инновационные решения и повышение конкурентоспособности фирмы наиболее востребованы, а их обучение требует больших финансовых затрат и времени. Выгоднее приложить усилия, чтобы их удержать, а не искать и обучать нового специалиста.

Анализ современного рынка труда показывает, что наиболее востребованными являются следующие специалисты:

• менеджеры по продажам;
• контент-менеджер;
• руководители отделов;
• IT-специалисты.

Личные качества работника также стоит учитывать. Все реже встречаются люди пунктуальные, добросовестные, с креативным мышлением. Таких сотрудников нужно ценить особенно высоко и стараться сохранить в коллективе.

Удержать сотрудника, собирающегося увольняться, достаточно сложно. Ведь поданное заявление об увольнении говорит о том, что человек уже сделал выбор и вероятнее всего нашел альтернативу имеющемуся месту работы. И вам, как работодателю, который все же хочет удержать ценный кадр, придется предложить лучшие условия, что не всегда возможно.

Поэтому предпринимать меры следует заблаговременно. Лучше, чтобы эти меры были системными. В противном случае, если условия труда и атмосфера в коллективе среди сотрудников будет негативной, вы можете столкнуться с массовыми увольнениями.

Полезные материалы
для руководителей из закрытого
клуба Деловой Среды

Как сделать KPI маркетологу от результатов его работы?

Как в 5 шагов делегировать задачи, чтобы сотрудники выполняли их с первого раза

Как увидеть полную картину бизнеса в цифрах и снизить расходы до 20%

Чек-лист: 21 пункт проверки финансового состояния бизнеса и риска налоговой проверки

5 способов не нанимать новых сотрудников

Если бы обыкновенные люди отвечали за инновации и изобретения, мы бы до сих пор использовали бы свечи в домах, только они были бы огромными, ездили бы на лошадях, только они были бы в памперсах, и отапливали бы дома дровами, только они были бы быстросгораемыми.

Майк Ванс

Я решил поотговаривать вас опрометчиво нанимать новых сотрудников. При этом делать я эту буду не голословно, а с некоторой долей научного обоснования.

На самом деле нанять нового сотрудника — дело не хитрое, вот уволить потом сложно. Поэтому перед тем как мы дойдем до темы "болезненного увольнения" давайте скажем пару слов о том, когда нужно принимать новых сотрудников. Всегда, когда у вас возникает "насущная" необходимость нанять нового человека, не поленитесь задать себе вопрос: "Как вы поняли, что вам нужен еще 1 сотрудник?" Да, да, именно так, и в этом нет ничего смешного. Штатное расписание, независимо от количества выполняемых им функций, имеет тенденция к постоянному разрастанию. Это закон природы. Посмотрите на чиновников, и вам все станет ясно И бизнес этому не помеха. Именно поэтому, по прошествии времени, вы вдруг обнаруживаете, что ваша выручка на одного сотрудника начинает падать. Вы, конечно, начинаете винить выросшие налоги и заработную плату, но это не так. Основная причина в большинстве компаний — это необоснованное увеличение штатов. Количество сотрудников всегда растет быстрее вашей выручки, но вы привыкли обращать внимание не на выработку, а на общий объем прибыли, поэтому не сразу начинаете это отслеживать.

Возвращаясь к вопросу обоснования необходимости дополнительной штатной единицы, хочется еще раз отметить, что этот вопрос будет особо актуален в крупных компаниях. Так именно там, в силу сложности иерархии взаимоотношений отследить обоснованность найма нового сотрудника критически сложно.

Какой здесь может быть совет. Перед тем, как добавить в свое штатное расписание +1 человек, не поленитесь составить описание будущих работ, и рассчитать нагрузку в человеко-часах. Здесь сильно помогает так называемый метод простых вопросов:

1. Что должно быть сделано (каковы требования, предъявляемые работой)?
2. Насколько важна работа (какова ответственность, возложенная на исполнителя)?
3. Когда должно быть сделано (какова загруженность в течение дня в часах)?
4. Совместно с кем должно быть сделано (какого рода рабочие взаимоотношения предусматриваются этой работой)?
5. Где должно быть сделано (каковы условия труда)?

Я не буду сейчас углубляться в тонкости расчета человека часов, если будет вам интересно, могу посвятить этому просто отдельный пост. Пока скажу лишь одно: эти вопросы позволяют вам более трезво взглянуть на "острую" необходимость "свежей крови". И по своему опыту могу сказать, что в 60% случаев решение будет не в пользу найма нового человека.

Вы можете резонно возразить, и сказать: "А кто будет выполнять всю эту вновь образовавшуюся работу?" А я вам отвечу строчкой из GUF-а: "Вариантов масса, меню на все вкусы…":

1. Использовать переработки времени. Очень часто образуется работа, которую очень трудно натянуть на целую штатную единицу. Предположим, вы рассчитали, что вам нужно дополнительно 8 человеко-дней грузчика, при уже имеющемся штате подобных работников в количестве 5 человек. Тогда, человек которого вы возьмете будет работать на 36%, либо его недогруз будет распределен между остальными участниками. В любом случае, платить за их отдых будете вы. Гораздо разумнее в этом случае, распределить эту вновь образовавшуюся нагрузку между уже имеющимися людьми, что составит примерно 7,2%, и заплатить им за переработку.

2. Использовать временных рабочих. Нередко нам тяжело оценить характер и нужность вновь навалившегося функционала. Очень часто бывает, что начав это делать, мы понимаем, что смысл в этом небольшой, а отдача еще меньше. То есть работа может оказаться разовой, временной или сезонной. Тогда нет смысла нанимать нового сотрудника на постоянной основе, чтобы через какое-то время его уволить. На рынке много людей, которые ищут подработку на не полную занятость, либо просто временную. Будьте честны перед ними, собой и своим кошельком

3. Передать работу в субподряд. Как правило, новый функционал, плохо осознаваем, и неэффективно выполняем. Поэтому нередко бывает полезным отдать эту работу тому, кто ее делает лучше вас. И по факту, это бывает дешевле. К примеру, у вас небольшая фирма и вам нужно обслуживать 6 компьютеров с 1С, и иногда готовить новые договора. С этой целью вы можете нанять 1 сис.админа и 1 юриста. Но гораздо дешевле будет встать на обслуживание к специализированным конторам.

4. Автоматизировать работу. Раз уж коснулись сис.админов, стоит отметить, что перед тем как нанять нового сотрудника, из-за нехватки "рук", проанализируйте: возможно можно автоматизировать, механизировать или компьютеризировать часть уже имеющейся работы, и тем самым высвободить так необходимые вам человеко-часы. Это обойдется вам конечно дороже, но разово, а, то хоть и дешевле, но на длинной дистанции может оказаться "снежным комом", который, когда-нибудь придавит вас окончательно. Такое решение конечно уже сложнее, чем первые три варианта, так как требует от вас умственных усилий и системного мышления. Но поверьте мне, это бывает очень эффективно.

5. Реорганизовать работу. Это, пожалуй, самое сложное, но и самое нужное одновременно. Люди очень легко находят работу, которую нужно срочно выполнить, и крайне редко способны найти способы, как можно достичь заданного результата, без выполнения данной работы, не потеряв при этом в качестве. Мы все очень быстро обосновываем необходимость нам того или другого человека в помощь, и практически никогда не приходим к шефу и не говорим: "Вы знаете Виталий Петрович, я тут проанализировал и пришел к выводу, что всю нашу работу мы можем выполнять не в 4-ом, а в 3-ем, поэтому можете любого из нас перевести на другую работу или уволить". Да, время Стахановцев прошло…

Посмотрите еще раз на список из 5-ти способов "не нанимать новых сотрудников". Верхние самые простые, чем ниже, тем большей квалификации они от вас требуют.

Я понимаю, возможно, я прошу от вас слишком многого, но ведь всегда нужно стремится к идеалу, чтобы иметь хорошие результаты. Помните определение идеальной системы, данной Альтшуллером? Идеальная система — это когда системы нет, а функция выполняется.

Аутстаффинг: безопасно ли нанимать персонал через посредника

Если работодатель по каким-либо причинам не может (или не хочет) нанимать сотрудников к себе в штат, есть несколько способов прибегнуть к другим вариантам привлечения персонала.

Среди них — аутстаффинг, или помощь посредника, предоставляющего необходимый персонал по договору, при этом, берущего на себя все хлопоты по оформлению сотрудников к себе в штат, ведению по ним кадровой документации, подаче необходимой отчетности, а в случае с иностранными мигрантами — то и решение проблем с документами для мигрантов.

Чем аутстаффинг отличается от аутсорсинга

В обоих вариантах это привлечение стороннего персонала без оформления к себе в штат через посредника. Но если в случае аутсорсинга работодателю нужно выполнение некой услуги — ведение бухгалтерии, клининговые услуги, услуги технической поддержки, при этом нет привязки к конкретному количеству людей, лишь бы услуга была выполнена, то в случае аутстаффинга работодатель выбирает именно конкретных специалистов, необходимых ему для выполнения трудовых функций на предприятии.

При аутсорсинге специалист может сам регулировать свое рабочее время, брать на обслуживание нескольких заказчиков. При аутстаффинге он фактически работает на предприятии, как работал бы по трудовому договору, но все документальное оформление этого работника будет в другой компании, являющейся посредником.

В обоих случаях работодатель не занимается подбором и ведением персонала, ему все предоставляют специализированные компании.

Ограничения по предоставлению услуг аутстаффинга

В 2020 году услуги аутстаффинга могут предоставлять либо аффилированные с работодателем лица (в рамках акционерного соглашения), либо специализированные кадровые агентства, аккредитованные в службе занятости как частные агентства занятости.

• зарплата сотрудника на аутстаффинге не должна быть ниже, как если бы он работал по трудовому договору напрямую у работодателя;
• если работник на аутстаффинге работает с вредными и опасными условиями труда, ему также положена за это компенсация;
• срок передачи сотрудника по договору аутстаффинга — не более 9 месяцев;
• число сотрудников на аутстаффинге не должно превышать более 10% от численности работников на прямых трудовых договорах у этого работодателя.

Иными словами, на 100 сотрудников организации аутстафферов не может быть более 10.

В каких случаях аутстаффинг запрещен

Есть и случаи, когда аутстаффинг в организации вообще запрещен. К ним относятся:

• банкротство организации;
• выполнение работ, отнесенных к I и II классу опасности, или имеющих вредные условия 3 или 4 степени;
• работа экспедиторами или экипажами морских судов, а также судов смешанного плавания;
• замена работников, участвующих в забастовке (наём штрейкбрехеров);
• случаи введения режима неполного рабочего дня с целью сохранения рабочих мест;
• простой производства.

То есть, аутстаффингом нельзя затыкать «дыры» в производстве, когда конструктивного диалога со своими работниками нет, либо им предписано актами государственной власти не работать.

Какие риски могут быть при аутстаффинге персонала

Если вы приняли решение о найме персонала через посредника, в первую очередь, пожалуй, стоит обратить внимание именно на самого посредника. По закону, оказывать такие услуги может только аккредитованная в специальном реестре организация. Если ее там не будет, вся эта схема будет считаться контролирующими структурами незаконной, со всеми вытекающими последствиями.

Нелишним будет поискать и почитать отзывы в интернете о компаниях, к которым вы собрались обратиться

Также стоит запросить у выбранной организации данные, свидетельствующие о заключении трудовых договоров с предоставляемыми сотрудниками. В противном случае, при проверке этих сотрудников сочтут работающими по трудовому договору у вас, а за неоформление и отсутствие ведения кадровой документации — спросят с вас.

Далее, если это иностранные рабочие — у них должны быть соответствующие документы. Такими могут стать:

• разрешение на работу в России;
• вид на жительство;
• разрешение на временное проживание;
• миграционная карта;
• виза;
• патент и так далее.

Все зависит от статуса пребывания иностранного гражданина на территории России.

Если нужных документов у них, внезапно, не окажется — отвечать придется вам. Причем, мы недавно писали , что даже при наличии документов может оказаться, что их оформили незаконным путем и отвечать все равно придется работодателю.

Еще один риск — если компания-аутстаффер после заключении договора и получения денег от работодателя просто напросто забила на ведение кадровой документации, уплаты налогов, сдачи отчетности по предоставленным работникам, отвечать, скорее всего, также придется тому, кто выступил клиентом аутстаффинговой компании.

По крайней мере, нервы ему проверяющие попортят изрядно.

Так куда же обращаться, раз все так плохо?

Наша компания предоставит вам все необходимые услуги по полному миграционному сопровождению. Вам не нужно никого искать, у нас уже все есть.

Мы поможем вам по вопросам:

• пребывания иностранных граждан на территории РФ;
• оформления разрешительных документов;
• ответственности за несоблюдение миграционного законодательства, как для иностранного гражданина, так и для самой организации;
• легальности разрешительных документов;
• налогообложения;
• кадрового учёта;
• подбора персонала.

Вам не потребуются услуги сомнительных аутстафферов, а мы возьмем на себя все заботы по поиску и оформлению иностранных сотрудников. Вы можете оформить их в штат и не беспокоится о законности документов и ведение кадрового учета.