10 признаков здорового бизнеса: быстрый чекап
В этой статье поговорим о простых признаках для быстрой проверки здоровья бизнеса с точки зрения финансов.
Статья будет полезна финансистам и собственникам компаний — признаки помогут понять, что всё в порядке или укажут, где искать проблему.
Признак 1. Бизнес стабильно приносит дивиденды
Первый признак отсутствия болезни у бизнеса — это стабильные дивиденды. Можно говорить о здоровье компании, если собственники ежемесячно получают дивиденды и их сумма постепенно растёт. Например, на старте получали по 10 000 рублей и это было 5% прибыли, а через два года получают уже по 100 000 рублей и это по-прежнему 5% прибыли.
Если же дивидендов нет или собственники их получают хаотично: в этом месяце вытащили 500 000 рублей, а в следующем нуль, что-то здесь не так.
Дивидендов нет
Если бизнес не приносит дивиденды или приносит, но собственники получают их не каждый месяц, проблему нужно искать в деньгах либо в прибыли:
�� Проблема в деньгах
Бывает так, что бизнес генерирует прибыль, но на дату выдачи дивидендов денег на счету нет.
Такое может произойти, если на этот день наложится другой платёж, например, за крупную технику или ремонт в новом офисе.
�� Первая помощь — платёжный календарь
Платёжный календарь — это табличка, в которой расписывают все платежи компании: когда, кому и сколько нужно заплатить.
А потом контролируют, чтобы на всё хватало, например, передвигают крупные покупки подальше от даты выплаты дивидендов.
�� Проблема в прибыли
А бывает ситуация похуже: компания не генерирует чистую прибыль, поэтому и дивидендов нет.
�� Первая помощь — финансовая модель
Если прибыли нет, нужно разбираться почему. Причина может быть в низких продажах, плохой конверсии, слишком высоких расходах или плохом качестве товара.
Найти причину поможет финмодель — цифровой слепок, который показывает, как будет развиваться бизнес при текущих показателях.
Собственники выводят дивиденды как попало
В некоторых компаниях нет правил по выводу дивидендов: собственник захотел в Адлер — взял деньги со счёта и поехал, захотел новую машину — купил. Вот якобы это и есть дивиденды.
Юлия Суюндукова
Финансовый директор компании
«Нескучные финансы»
Светлана Дучак
Но деньги бизнеса — это не деньги собственника. И если вытаскивать их бессистемно, можно вытащить больше, чем бизнес вообще заработал в этом месяце. И тогда нужно будет или возвращать, или искать деньги где-то на стороне: в банке, у друга, в окошке микрозаймов.
�� Первая помощь — чёткие правила, когда и в каком размере собственник получает дивиденды. Например, 10го числа в размере 15% от чистой прибыли.
Признак 2. В этом месяце осталось больше денег, чем в прошлом — или хотя бы не меньше
Есть такая метрика — остаток на конец месяца. Это то, сколько денег наличкой в сейфе и на расчётных счетах остаётся у компании в конце месяца. В идеале этот остаток должен расти каждый месяц или хотя бы не уменьшаться.
Есть нюанс: остаток может расти благодаря кредитам. К примеру, обычно у компании остаётся 100 000 рублей, а тут она взяла кредит и остаток вырос до 300 000 рублей. Вроде хорошо, но деньги-то чужие.
Поэтому тут вот какие контрольные точки, которые подтверждают здоровье бизнеса:
- остаток на конец месяц растёт или не уменьшается;
- остаток складывается из денег компании, а не кредитов.
В случае, когда одна из контрольных точек не пройдена, нужно разбираться глубже:
�� смотреть бизнес-модель, чтобы понять, способен ли вообще бизнес приносить прибыль;
�� разбираться в причинах кредитов: не брала ли их компания, чтобы перекрыть дыру от хаотичных дивидендов или просто неоправданных расходов, например, на шикарный корпоратив;
�� проверять крупные покупки: может, остаток на счёте меньше обычного, потому что компания купила что-то дорогое, например, экскаватор, которые поможет ей больше зарабатывать;
�� анализировать дебиторку: возможно, остаток уменьшился, потому что клиенты задерживают платежи.
После этого анализа станет понятно, что делать дальше.
Признак 3. Нет кассовых разрывов: компании хватает денег на текущую деятельность
В нездоровых компаниях часто случается такое: нужно платить кому-то, например, арендодателю за офис, а денег нет, — это называется кассовым разрывом.
Бизнес, который не сталкивается с кассовыми разрывами или сталкивается очень редко, можно считать здоровым с точки зрения денежного потока. А вот тот бизнес, что регулярно попадает в разрывы, определённо болен. И ему нужно искать причину заболевания, например:
- клиенты постоянно задерживают платежи. Компании нужно платить поставщикам, а она ещё не получила деньги от клиентов — вот и кассовый разрыв;
- компания закупает оборудование или товары — и тратит на это больше денег, чем может себе позволить;
- поставщики просят полную предоплату или крупные авансы — компания платит, и на это уходят все деньги.
Причины разные, но итог один: денег не хватает и бизнес влезает в долги, например, берёт кредиты, займы, просит поставщиков подождать с оплатой.
Что предпринимателю нужно знать о финансах, чтобы вести бизнес
�� Разобраться с кассовыми разрывами поможет платёжный календарь — мы уже упоминали его — это табличка, в которой компания ведёт учёт платежей: кому, когда, сколько она платит и кто, когда и сколько платит ей:
Подробнее о том, как бизнесу избежать кассовых разрывов при помощи платёжного календаря, рассказали здесь.
В статье есть ссылка для скачивания шаблона платёжного календаря.
�� Ещё бывает, что всё вроде в порядке: крупных покупок не было, клиенты платят вовремя, авансы компания тоже не переводила, а денег не хватает. Тогда проблему нужно искать в прибыли: смотреть, есть ли вообще прибыль или одни убытки.
Признак 4. Приходит больше денег, чем уходит
В здоровом бизнесе в компанию приходит больше денег, чем уходит из неё. Деньги приходят, когда клиенты переводят оплату, компания получает возвраты от контрагентов или кредит от банка. А уходят, когда платит за аренду, выдаёт зарплаты, оплачивает поставку товара или материалов.
И приходить должно больше, чем уходить, тогда и остаток на конец месяца будет расти, а кассовых разрывов не будет.
�� Следить за тем, сколько в компанию приходит денег и сколько из неё уходит, можно по отчёту о движении денежных средств (ДДС), выписке с расчётного счета или финансовой панели приборов:
Тут опять-таки важно проверять, чтобы в компанию приходило больше денег, чем уходило, не за счёт кредитов. Большая часть поступлений должна складываться из платежей клиентов, иначе компания заболеет высокой закредитованностью.
Признак 5. У компании есть накопления
Если компания зарабатывает 100 млрд рублей, и тратит тоже 100 млрд рублей, её вряд ли стоит считать здоровой. Другое дело, если у неё есть накопления, например, на чёрный день, развитие или досрочное погашение кредитов.
�� Чтобы начать откладывать на будущее, компании стоит завести фонды — отдельные расчётные счета, на которые компания откладывает процент от чистой прибыли на разные цели. Схематично фонды можно представить так:
Распределение чистой прибыли может быть любым, к примеру:
40% — дивиденды собственнику;
15% — кредитный фонд для досрочного погашения;
10% — на чёрный день (НЗ);
25% — на развитие;
10% — повышение квалификации сотрудников.
Если откладывать хочется, но денег на это нет, значит, нужно искать проблему: возможно, бизнес не генерирует прибыль или вся она уходит на дивиденды.
Признак 6. Зарплаты растут, но доля ФОТ в выручке снижается
В здоровом бизнесе ситуация с зарплатами складывается так:
- зарплаты сотрудников растут;
- доля ФОТ (фонда оплаты труда) — это зарплаты, больничные, отпускные и другие траты на сотрудников — в общих расходах компании снижается.
Например, в прошлом году ФОТ в общих расходах занимал 23,1% — это был 1 млн рублей, а в этом году ФОТ занимает 19,8% и составляет 1,2 млн рублей — доля снижается, а сами зарплаты растут.
Если же зарплаты занимают всё большую и большую часть расходов компании, значит, что-то идёт не так. Возможно, компания раздула штат или сотрудники стали работать менее эффективно, а может, кто-то получает необоснованно высокую премию.
В любом случае нужно сделать две вещи: посмотреть соотношение расходов на разные категории сотрудников и посчитать среднюю прибыль на сотрудника.
�� Посмотреть соотношение расходов на разные категории сотрудников.
Нужно понять, на какую категорию сотрудников компания тратит больше всего и подумать, что можно с этим сделать:
- на административных сотрудников ⟶ компания становится бюрократизированной, и нужно думать, действительно ли не обойтись без третьего зама четвёртого заместителя;
- на производственников ⟶ стоит проверить, не может ли это же количество работы выполнять меньшее число сотрудников;
�� Посчитать среднюю прибыль на сотрудника.
Прибыль на сотрудника = прибыль / среднее количество сотрудников за период
Этот показатель нужно отслеживать в динамике — в идеале он должен расти. Если падает — пора начинать охоту на бездельников.
Соотношение расходов на категории сотрудников и среднюю прибыль на сотрудника подсчитывают раз в квартал. Если делать это каждый месяц, данные будут искажёнными: иногда сотрудники работают хорошо, но выручка, как результат их работы, доходит до компании только в следующем месяце.
курс
Финансы
для предпринимателя
Узнать больше
- Дадим все необходимые знания для ведения собственного дела ― от выстраивания бизнес-процессов до управления капиталом
- Сможете выстроить чёткую финансовую стратегию вашего бизнеса
Признак 7. Ресурсы бизнеса используются на 100%
У любой компании есть ресурсы — это оборудование, помещение, сотрудники, технологии. Если эти ресурсы используются на 100%, компания здорова. Если же ресурсы загружены не полностью, но собственник закупает дополнительное оборудование, берёт дополнительное помещение, нанимает сотрудников — ситуация нездоровая.
Посмотрим на примере. Есть стоматология, с тремя кабинетами и тремя врачами. С такими ресурсами она может принять максимально 90 пациентов в месяц. Если стоматология обслуживает 90 пациентов, значит, ресурсы бизнеса используются на 100%. А вот если нет и 40 человек в месяц — стоит подумать, как загрузить врачей и кабинеты по полной, и лишь после этого думать о расширении, найме и прочем.
�� Провести ревизию ресурсов бизнеса и просчитать, какая загрузка в клиентах, товарах или продажах позволит использовать их на 100%.
Единой методики расчёта загрузки нет. В зависимости от сферы бизнеса загрузку считают для оборудования, сотрудников или помещения:
- если у нас самосвал, который может работать по 8 часов в день, но работает только по 5 часов — он не дозагружен, загрузкой на 100% для него будет 8 часов;
- если кинотеатр на 200 мест, то полной загрузкой будет продажа билетов на все 200 мест;
- если у нас цех по производству окон с одним станком, который позволяет изготавливать максимум 300 окон в месяц, значит, 300 окон — это стопроцентная загрузка этого бизнеса.
Признак 8. Клиенты не стали чаще возвращать товары
В здоровом бизнесе довольны не только собственник, бухгалтер и их налоговая, но и клиенты. Быстрый способ проверить, довольны ли они, — изучить динамику возвратов.
Если какой-то товар начинают возвращать чаще других аналогичных или чаще чем в прошлом месяце, значит, клиенты чем-то недовольны: качеством, скоростью доставки, вежливостью курьера или другим. Симптом болезни есть, нужно разбираться дальше.
�� Следить за уровнем удовлетворённости клиентов помогает анализ процента возвратов. Нормы по возвратам нет, поэтому нужно смотреть в динамике: если этот процент не меняется из месяца в месяц, всё в порядке. А если вдруг начинает расти, нужно искать причину недовольства клиентов.
Признак 9. Доходы растут быстрее расходов
В здоровом бизнесе доходы растут быстрее расходов. Доходы здесь — это выручка — те деньги, что компания получает за свою работу или товары. Расходы — все платежи: за работу сотрудников, офис, партию товара и так далее.
�� Должно быть так:
Доходы выросли в 2 раза, расходы — в 1,6 раза. Итого у компании осталось 1,2 млн рублей.
�� А теперь обратная ситуация:
Доходы выросли в два раза, а расходы — в три. При этом осталось меньше прибыли — всего 500 тыс. руб.
Во втором случае доходы компании выросли, но расходы выросли сильнее — прибыль меньше. Да и в целом компания стала работать менее эффективно.
Когда расходы растут быстрее доходов, бизнес получает меньше прибыли, потому что прибыль — это разница между доходами и расходами.
�� Если расходы растут быстрее доходов, нужно анализировать каждый расход и смотреть, по какой причине он вырос и как его снизить.
Причины бывают разными, например:
- компания завысила зарплаты или наняла слишком много сотрудников;
- стала вкладывать деньги в неэффективную рекламу;
- поставщики повысили цены и себестоимость выросла, но компания продаёт товары по старой цене;
- компания устроила распродажу, но просчиталась и дала слишком большие скидки.
Нужно найти причину роста расходов и устранить её.
Признак 10. Компания планирует будущее
Планирование для бизнеса — это как физкультура и сбалансированное питание для человека: если они есть, здоровье точно будет крепче.
Также и в бизнесе: когда у компании есть планы продаж, расходов, выручки, чистой прибыли на несколько месяцев или на год вперёд, она с большей вероятностью проживёт долго и счастливо.
А вот без планирования бизнес может заболеть в любой момент, потому что живёт одним днем: сегодня выжили любой ценой — супер, а что будет завтра — неважно. При таком образе жизни не получится ставить и достигать цели, расти и развиваться.
�� Спасут планы ― продаж, выручки, расходов, прибыли. Для начала на месяц, в идеале — на год.
Читать также
Почему предприниматели неправильно считают прибыль и как это делать корректно
Как защититься от уголовных рисков в бизнесе: советы практикующих юристов
Как финансисту организовать удалёнку: инструменты и техники, которые облегчат работу
Мнение автора и редакции может не совпадать. Хотите написать колонку для Нетологии? Читайте наши условия публикации. Чтобы быть в курсе всех новостей и читать новые статьи, присоединяйтесь к Телеграм-каналу Нетологии.
Все о выручке, убытках и прибыли клубов РПЛ. Что значат эти цифры?
У «Краснодара» и «Спартака» огромные убытки – их покрывают владельцы. ЦСКА в минус увел стадион
Суммарно клубы Российской премьер-лиги (РПЛ) за вычетом «Ахмата», отчетов которого в СПАРК пока нет, показали 7,59 млрд руб. чистого убытка – это на 2,48 млрд руб. превышает цифру 2021 г.
Как и в прошлом году, больше половины от общей суммы «минуса» участников РПЛ обеспечил «Краснодар», которым владеет бизнесмен Сергей Галицкий. Из данных отчета следует, что частный клуб показал убыток в 4,81 млрд руб. Его с запасом компенсировал вложениями владелец: из документа следует, что в клуб поступило 5,3 млрд руб. его личных средств.
Еще внушительнее сумма поступлений от владельцев у московского «Спартака» – 6,2 млрд руб., но из отчета нельзя сделать точный вывод, какая доля этих средств относится уже к новому периоду владения клубом. В августе 2022 г. компания «Лукойл» заявила, что покупает 100% акций клуба и стадиона «Открытие банк арена» у топ-менеджеров организации Вагита Алекперова и Леонида Федуна, занимавшегося оперативным управлением.
Смена собственника в течение года произошла и у ЦСКА – в сентябре клуб объявил о завершении сделки между госкорпорацией ВЭБ и компанией «Баланс эссет менеджмент», которой перешли 77,63% акций. Клуб тогда назвал организацию новым стратегическим партнером, заявил о сохранении спортивного блока под контролем многолетнего президента Евгения Гинера и добавил, что «Баланс эссет» сосредоточится «на создании инвестиционного продукта на базе комплекса недвижимости клуба».
Именно с недвижимостью, но не со сменой владельца связаны убытки в отчетности ЦСКА (1,17 млрд руб.), пояснил «Ведомости. Спорту» директор по коммуникациям клуба Кирилл Брейдо. Он обратил внимание, что из-за новых правил бухгалтерского учета ЦСКА в документах отразил показатели, связанные со стадионом «ВЭБ арена».
Из-за падения посещаемости по ходу сезона снижается рыночная стоимость объекта, кроме этого ЦСКА включил в отчет данные о ежегодной амортизации и других расходах, связанных с обслуживанием стадиона, поэтому общий финансовый результат ушел вниз, пояснил представитель клуба. И добавил, что без учета этих сумм чистая прибыль ЦСКА составила бы больше 1 млрд руб.
Кроме того, Брейдо напомнил, что у большинства футбольных клубов в России стадионы не находятся на балансе (как правило, принадлежат другим организациям, а клубы выступают арендаторами), поэтому прямые сравнения отчетов чаще всего некорректны.
Зачем нужны такие отчет и о чем они говорят?
Последние финансовые результаты российских клубов сложно признать блестящими, потому что большинство из них были вынуждены обратиться за дополнительным финансированием к своим владельцам, говорит «Ведомости. Спорту» Максим Максимов, доцент кафедры корпоративного управления и инноватики РЭУ им. Г. В. Плеханова.
Бюджеты самых успешных российских клубов, считает Максимов, пострадали из-за отстранения от еврокубков, где они могли рассчитывать на существенные призовые (например, «Зенит» в Лиге чемпионов 2021/22 заработал около 41 млн евро), падения доходов от билетной программы и матчдей-выручки на стадионах из-за внедрения системы Fan ID.
Кроме того, по его мнению, существенно повлияли на финансовые показатели проблемы с получением денег за трансферы от европейских клубов. Например, до ЦСКА все еще не дошли более 9 млн евро остатка от английского «Вест Хэма» за продажу Николы Влашича, оформленную в августе 2021 г.
Финансовая отчетность любой компании, включая футбольные клубы, помимо решения внутренних задач, может использоваться для взаимодействия с внешней средой, включая регуляторов, партнеров и конкурентов, говорит «Ведомости. Спорту» эксперт аудиторско-консалтинговой компании «Технологии Доверия» Кирилл Тихонов.
«В футбольной индустрии регуляторами, помимо государства, выступают федерации и лиги, а ключевые партнеры – это спонсоры и болельщики. Публикация в открытом доступе финансовых отчетов позволяет выстраивать с ними более доверительные отношения, способствует увеличению спонсорской привлекательности и лояльности болельщиков, положительно влияет на бренд отдельных клубов и всей лиги», – считает он.
Кроме того, рост транспарентности футбольных клубов позволяет им принимать более эффективные решения с учетом доступной информации о конкурентах, указывает Тихонов, а это увеличивает конкурентоспособность внутри лиги и, соответственно, ее привлекательность для болельщиков и спонсоров.
Из-за расхождения в том, что организации отчитываются за календарный год, а фактически верстают бюджет и работают отрезками с июля по июнь, можно делать выводы об общем экономическом состоянии, но сопоставлять финансовые аспекты с результатами команд в чемпионате России не вполне корректно.
Несколько десятилетий футбольная индустрия в большинстве стран мира, включая Россию, относится к отраслям с темпами роста заметно выше средних по экономике, отмечает Кирилл Тихонов для «Ведомости. Спорта».
По его словам, это приводит к продолжающемуся увеличению доходов и расходов клубов, а с учетом этого заметные изменения финансовых результатов российских футбольных команд в краткосрочном периоде свидетельствуют скорее об оптимизации расходных обязательств в кризисных условиях.
У нас отчитываются за год, хотя клубы живут сезонами. Почему так и можно ли это изменить?
Самую большую выручку в 2022 г. задекларировал петербургский «Зенит» – 13,76 млрд руб., при этом в документах указано, что владельцы, т. е. компании из группы «Газпром», вложили в клуб 960,4 млн руб. Данных об этом в отчетности не было с 2019 г., нынешний показатель – рекордный. Выручка «Зенита» выросла на 9,6% по сравнению с 2021 г. (12,6 млрд руб.), при этом увеличилась и сумма убытка – на 61,4% до 647,9 млн руб.
Радикально отличающиеся данные год к году – например, «Локомотив» за 2022 г. показал прибыль в 2,99 млн руб., хотя в 2021 г. демонстрировал убыток в 2,6 млрд руб., а «Крылья Советов» нарастили прибыль с 2,1 млн руб. в 2021 г. до 582,4 млн руб. – Максимов предлагает считать в первую очередь отражением трансферной активности.
«От того, насколько успешно работают спортивные отделы клубов, и зависят окончательные цифры, – говорит он «Ведомости. Спорту». – Примеры «Локомотива» и «Крыльев Советов» показательны. Москвичи в 2021 г. осуществили масштабные покупки игроков, общая стоимость превысила 3,8 млрд руб. Неудивительно, что финансовый итог – убыток более чем в 2,6 млрд. Самарцы, наоборот, активно работают «на выход» и только в последнее трансферное окно продали более чем на 5,6 млн евро, что привело к профициту бюджета».
Основная статья расходов «Зенита» – зарплаты, на них у клуба за год ушло 8,01 млрд руб., но эта сумма на 12,3% (или 1,12 млрд руб.) ниже, чем за предыдущий отчетный период. У семи клубов РПЛ, лидирующих по затратам на зарплаты, фонд оплаты труда по сравнению с 2021 г. снизился – наиболее существенно у московских «Локомотива» (-2,68 млрд руб.) и «Спартака» (-1,45 млрд руб.), а также «Краснодара» (-1,19 млрд руб.). Отчасти эти изменения можно связать в том числе с тем, что из клубов РПЛ по специальному разрешению ФИФА в течение 2022 г. уезжали легионеры.
Бросается в глаза, что в отчете ЦСКА (-0,79 млрд руб. расходов на ФОТ) значатся 174,8 млн руб. долга по заработным платам. Представитель клуба Брейдо, объясняя эту деталь, ссылается на особенности формирования финансового документа: по его словам, эта сумма – зарплаты за декабрь, начисленные в календарном 2022 году, но выплаченные уже в январе 2023 г.
Несмотря на расхождения в оценках, связанные с разными периодами реального планирования бюджета по сезонам и финансовой отчетности по календарным годам, нынешняя бухгалтерская отчетность, составленная в соответствии с действующим российским законодательством, позволяет оценить финансовое состояние клубов во всех существенных аспектах, говорит «Ведомости. Спорту» партнер аудиторско-консалтинговой группы «Юникон» Сергей Рудаков.
«Сами клубы могут в управленческих целях составлять дополнительную бухгалтерскую отчетность за игровой сезон, – уточняет Рудаков. – Но требований таких нет, в ближайшем будущем они вряд ли появятся. РФС, лицензирующий футбольные клубы согласно нормам УЕФА, тоже руководствуется годовой бухгалтерской отчетностью клубов».
В практике годовых, а не сезонных отчетов кроется национальная особенность функционирования многих футбольных клубов, обращает внимание Максимов.
«Большинство клубов существуют на средства региональных бюджетов («Ахмат», «Крылья Советов» и т. д.) или крупнейших российских корпораций («Зенит», «Локомотив»), а бюджет основных доноров верстается в годовом формате, – поясняет он. – Поэтому переход на сезонную отчетность по европейским стандартам может быть сопряжен с разрывом в финансовых потоках».
При этом Максимов напоминает, что для участия в еврокубках российские клубы были обязаны привязывать отчетность к сезонным стандартам УЕФА, чтобы соблюдать правила финансового контроля, и делали это без больших проблем.
Зачем нужна экономика команды
Команды в компаниях должны быть не только результативными, но и эффективными. Бизнес с большим бюджетом может решать проблемы, просто заливая их деньгами. Да, проблемы будут решены, но это стоит очень дорого.
Поэтому успешная команда балансирует между эффективностью и тратой ресурсами. Главный вопрос — равноценна ли та ценность, которую мы дали, с теми затратами, которые мы понесли? Этот баланс помогает отслеживать экономика команды.
Экономика команды — это набор данных, который показывает связь между процессами, которые обеспечивают ценность клиенту, и расходами на их осуществление.
Приведем пример. Свежие качественные продукты очень дешево — это ценность для клиента. Однако для компании это недостижимо без убытка. Человек будет получить свежие продукты, однако компания не сможет получать деньги и в конце концов перестанет существовать.
Какие проблемы решит экономика команды
Вместе с четким планированием и целеполаганием уйдут расходы на бесполезные проекты. Экономика команды поможет понять, какой результат хочется получить, какую мы проверяем гипотезу, какие нужны средства и достаточны ли они.
От экономики зависит доход команды. Поэтому сотрудники будут заинтересованы показывать эффективный результат. Люди станут понимать, к чему приводят их усилия и в какую цену это обходится.
20 стратегий увеличения доходов
Увеличение продаж
Увеличение продаж и выручки является первоочередной задачей для большинства компаний. Сосредоточение внимания на клиентах и их реакции на различные стратегии продаж и маркетинга, может помочь вам решить, как наилучшим образом увеличить продажи и выручку. Ваши маркетинговые и рекламные кампании могут привлечь новых клиентов и сохранить существующих, увеличив прибыль. В этой статье мы расскажем про способы увеличения выручки и достижения долгосрочных целей.
Что значит увеличить доходы?
Выручка — это сумма денег, которую приносит бизнес, включает доход от продаж и любые дополнительные средства от банковских процентов или инвестиций. Компания может увеличить свой доход за счет увеличения продаж, добавления других источников и увеличения суммы денег, которую приносит каждая продажа.
Что значит увеличить продажи?
Продажи относятся к количеству товаров или услуг, которые продает компания, поэтому увеличение продаж означает, что клиенты покупают больше товаров. Компания может увеличить свои продажи, привлекая больше клиентов, убеждая их чаще совершать покупки. Для этого можно совершенствовать маркетинговую стратегию, предлагать цены, которые хорошо соответствуют рынку, и поддерживать хорошие отношения с клиентами.
Как увеличить выручку и продажи
Поставьте перед собой определенные цели
Поставьте поддающиеся количественной оценке цели относительно того, насколько вы хотите увеличить свои продажи и доход. Таким образом, вы можете решить, как приблизиться к своим целям и какие методы вы хотели бы использовать. Вы также можете использовать эти цели для мотивации себя и своей команды, отслеживая свой прогресс и достижения.
Ориентируйтесь на постоянных клиентов
Развивайте отношения, которые у вас сложились с преданными бренду клиентами. Расширяющаяся коммуникация может напоминать клиентам о вашем магазине и контролировать их сообщения. Подумайте о том, чтобы связаться с ними по электронной почте или текстовым сообщением, чтобы стимулировать продажи или информировать их о новых товарах. Многие системы электронной почты также позволяют вам просматривать показатели, такие как количество получателей, которые открыли ваше электронное письмо или перешли по ссылке, что может помочь определить, насколько эффективны применяемые способы коммуникации.
Ориентируйтесь на бывших клиентов
Возвращение бывших клиентов иногда требует меньше усилий, чем привлечение новых. Составьте маркетинговый план для бывших клиентов, чтобы вы могли привлекать их иначе, чем нынешних клиентов. Вы можете обратиться к ним с предложением о специальных поощрениях, например, о скидке для тех, кто привозит устаревшие товары при покупке замены или обновления. Бывшие клиенты также могут дать вам обратную связь (рекомендации или отзывы), которая привлечет новых клиентов.
Расширяйте свой географический охват
Вы можете расшириться физически, открыв новое местоположение. Также можно расширить географию своих клиентов, увеличив расстояние, на которое можно доставлять или предоставлять услуги, добавив рекламные инициативы в соседних регионах.
Уточните свой тарифный план
Чтобы увеличить выручку при сохранении прежнего количества продаж, пересмотрите свой тарифный план. Вы можете продавать больше товаров, снижая цены и отбирая долю рынка у своих конкурентов, или можно повысить цены, если бренд силен и товар пользуется спросом. Если вы предлагаете услугу подписки, можно предложить структуру ценообразования всего с несколькими уровнями, чтобы привлечь клиентов за счет более простого процесса совершения покупок.
Добавляйте продукты или услуги
Один из способов увеличить количество продаж на одного текущего клиента — предложить больше продуктов, которые нужны вашему клиенту. Вы можете рассмотреть смежные продукты или услуги, которые клиент купил бы для использования с вашим продуктом. Например, если у вас специализированная компания по производству ручек, вы также можете предлагать блокноты и канцелярские принадлежности.
Объединяйте продукты или услуги в пакет
Комплектация товаров может побудить ваших клиентов покупать больше, потому что они могут сэкономить деньги, приобретая более одного товара сразу. Вы можете объединять товары, упаковывая их вместе и продавая в виде набора, или предлагать скидку при покупке нескольких товаров.
Повышайте продажи товаров и услуг
Добавление специального плана по продаже товаров по более высокой цене может помочь вам превратить единичную продажу в более ценную транзакцию. Дисплеи и информационные материалы могут помочь в этом, сначала демонстрируя более дорогой или модернизированный вариант, подчеркивая его преимущества перед бюджетными категориями.
Добавьте новые платежные системы
Возможно, вам удастся увеличить продажи, предложив новые способы оплаты, которые клиенты сочтут более удобными. Проверьте, какие платежные системы используют лидеры вашей отрасли, затем настройте любую инфраструктуру для приема того, чего вы в настоящее время не используете, будь то кредитные карты, приложение для обмена наличных или безопасные варианты быстрой оплаты.
Предлагайте отсроченные платежи
Вы могли бы увеличить продажи, предложив план отсрочки платежа, например, программу отсрочки платежа или покупка в рассрочку. Планы рассрочки платежей привлекательны для клиентов тем, что предусматривают меньшие ежемесячные платежи, а не одну крупную сумму. Например, мебельная компания могла бы предложить рассрочку платежа за диван стоимостью 500 долларов, при которой оплата осуществляется в 10 платежей по 50 долларов каждый.
Измените стоимость доставки
Некоторые клиенты могут заплатить за товар больше, если доставка и обработка будут бесплатными. Для онлайн-продаж вы могли бы рассмотреть способы включения расходов на доставку и обработку в общую стоимость товара вместо указания двух позиций. Если вы доставляете продукты на месте, возможно, вы сможете попробовать тот же метод.
Предлагайте подписки
Вы могли бы увеличить продажи, предлагая услуги по подписке и регулярно напоминая людям о необходимости покупать новый продукт. Подумайте о предоставлении скидки, если клиент подписывается на регулярные замены или обновления, что поможет автоматизировать продажи и помочь клиенту сэкономить деньги.
Предлагайте скидки, уступки и купоны
Пожалуй, самый классический метод увеличения продаж — предоставление скидок, рибейтов и купонов — может помочь привлечь новый трафик и создать у клиентов ощущение доверия. Скидки и купоны повышают лояльность клиентов и способствуют повторным покупкам, стимулируя попробовать новые продукты, которые они позже покупают по полной цене. Процент выполнения скидок невелик, поэтому вам, возможно, не придется вычитать сумму скидки из выручки от каждого проданного товара.
Придумайте специальные стимулы
Если вы регулярно общаетесь с клиентами, вы можете использовать любой повод для укрепления лояльности, предлагая праздничные распродажи, подарки на день рождения и скидки для особых случаев, таких как свадьбы или рождения.
Опросите клиентов, чтобы понять ситуацию на рынке
Важно хорошо знать свою клиентскую базу, поэтому подумайте о проведении опроса, чтобы выяснить демографию ваших клиентов. Когда клиент совершает покупку, вы можете попросить его заполнить краткий опрос, который поможет вам определить вашу целевую аудиторию и усовершенствовать ваши маркетинговые стратегии. Вы также можете отправлять опросы потенциальным рынкам через социальные сети или онлайн-рекламу. Чтобы побудить людей заполнить ваш опрос, вы можете предложить скидку или шанс выиграть подарочную карту.
Поддерживайте канал продаж в актуальном состоянии
Регулярно обновляйте свой канал продаж, обеспечивая присутствие в Интернете и в витринах магазинов, билбордах. Даже если постоянство является сильной стороной вашего бренда, подумайте о том, как сделать процесс купли-продажи интересным,вызвать интерес к последующим покупкам.
Измените структуру стимулирования продаж
Изменение структуры стимулирования ваших продавцов может увеличить объем продаж, повысив мотивацию вашей команды. Поиск новых показателей или поощрение за различные показатели продаж могут вдохновить вашу команду продажников. Можно рассмотреть возможность изменения вашего плана комиссионных, чтобы предоставить более высокие стимулы определенной группе или предложить бонусы за достижение целей в течение конкретного периода времени.
Завоюйте общественную репутацию за качество и экспертные знания
Подумайте о том, чтобы завоевать общественную репутацию сильного бренда по качеству или команды как экспертов в данной области. Внешняя поддержка журналами и общественными деятелями может познакомить с продуктом новых покупателей, и выпуская собственный подкаст, книгу или информативные статьи, вы можете создать репутацию человека, приносящего пользу клиентам несколькими способами.
Создайте репутацию в своей отрасли и сообществе
Активная работа в профессиональных организациях может помочь вам повысить свою узнаваемость и может быть особенно полезна при сотрудничестве со смежными компаниям. Будучи заметной фигурой в отрасли, вы также можете наладить партнерские отношения с другими компаниями, чтобы предлагать совместные рекламные акции или создавать общую клиентскую базу.
Проанализируйте свое присутствие в Сети
Оптимизируйте свой веб-сайт для продаж, а не для кликов, определив, какие поисковые запросы и аспекты дизайна веб-сайта на самом деле приносят продажи. Подумайте, как вы можете оптимизировать свой сайт или попробуйте переделать онлайн-копию сайта, максимально использовав эти атрибуты.
Топ-7 акций до конца года от аналитиков БКС
Российский рынок продолжит расти! Через год можно будет увидеть 4300 п. по индексу Мосбиржи. Такую оценку дали аналитики БКС в своей стратегии на четвертый квартал. В очередном выпуске YouTube-шоу «Без плохих новостей» глава дирекции инвестиционной аналитики БКС Кирилл Чуйко делится ключевыми выводами из стратегии и разбирает топ-7 российских бумаг.
Смотреть БПН:
Текстовая версия:
Всем привет! Это шоу Без плохих новостей на канале БКС Мир инвестиций. С вами — Кирилл Чуйко.Главная тема выпуска — будущее российского рынка. Расскажу, почему он может сильно вырасти в ближайший год и в какие топ-7 акций мы особенно верим.
Мы с коллегами выпустили стратегию по российскому рынку. Это большой отчет, который команда аналитиков БКС выпускает каждый квартал. Со многими моими коллегами вы знакомы — они регулярно приходят к Славе Абрамову на канал БКС Live.
В начале немного поясню. В самой стратегии мы анализируем перспективы рынка и подробно разбираем каждый сектор и ключевые компании сектора. Подчеркну, что целевые цены по эмитентам мы даем на год — то есть целевые цены, которые я сегодня буду называть, по нашим расчетам, будут достигнуты к концу третьего квартала 2024 года. Рекомендации — Покупать, Держать или Продавать — зависят от потенциала роста акций.Теперь к главному.
Стратегия от аналитиков БКС
Мы продолжаем верить в российский рынок. И даже повысили наш целевой уровень по индексу Мосбиржи на 10%. По нашим оценкам, к концу третьего квартала следующего года индекс будет на уровне 4300 пунктов. Такой оптимистичный прогноз связан, прежде всего, с двумя факторами. Первый — это ослабление рубля. Второй — рост цен на нефть. Обычно эти два ключевых драйвера рынка движутся разнонаправленно — то есть рубль слабеет, нефть дешевеет. Но в этот раз все по-другому: рубль слабеет, а нефть дорожает, и это сильно поддерживает российскую экономику, которая ориентирована на экспорт.
Позитива рынку также добавляет улучшение корпоративного управления компаний — то есть повышение прозрачности и редомициляция в Россию, а также возможные выплаты дивидендов — особенно в секторе металлургии и добычи.
Из рисков — высокая ключевая ставка Центробанка. Сейчас она на уровне 13% и вряд ли снизится в ближайшее время. Высокая ставка повышает привлекательность облигаций в четвертом квартале. Но мы по-прежнему считаем, что на акциях можно заработать больше. Более высокие ставки в России в целом компенсируются более низкими премиями за риск, поскольку экономика постепенно начинает расти, хоть и не сильно, но стабильно. И, к тому же, как я уже сказал, корпоративное управление российских компаний улучшается.
А теперь топ акций на ближайший год, по мнению аналитической команды БКС. Итак, из наших фаворитов с рекомендацией Покупать традиционно компании металлургического сектора, нефтегазового и Сбер. Наибольший потенциал у металлургов из-за низких мультипликаторов и перспектив выплатить дивиденды. Нефтегаз нам нравится из-за ориентации на экспорт, а Сбер — отличная история внутреннего спроса.Расскажу подробнее.
Первый фаворит — Норникель. Мы ожидаем, что компания вернется к выплате дивидендов, предположительно по итогам девяти месяцев. На это может повлиять снижение капзатрат, ослабление рубля и вероятное высвобождение оборотного капитала. Кроме того, Норникель поставляет на мировой рынок никель и медь, а это значит, что переход на альтернативные источники энергии в долгосрочной перспективе только на руку компанию.
Целевая цена по бумаге — 25 000 рублей.
Дальше — Северсталь. У компании стабильные объемы продаж — внутри страны спрос на сталь остается высоким. А Северсталь поставляет около 90% металлопродукции именно на внутренний рынок. Еще из позитивных факторов — власти Китая призывают ограничить производство стали на уровне 2022 года. Это может подтолкнуть вверх цены на сталь в Китае и в мире. И, с небольшим отставанием, в России.
Целевая цена по акциям Северстали — 2100 рублей.
На третьем месте — Мечел. Долговая нагрузка компании снижается. Чистый долг сократился с $6,2 млрд в 2019 году до $2,9 млрд в первом полугодии 2023 года. Показатель Чистый долг/EBITDA улучшился в 2 раза. Кроме того, Мечел достиг мирового соглашения с Газпромбанком, а цены на коксующийся уголь растут уже девять недель подряд. Объемы экспорта в Азию восстанавливаются, и слабый рубль особенно выгоден компании.
Целевая цена по акциям Мечела — 640 рублей.
Наш следующий фаворит — Татнефть. Помимо очевидных факторов, которые поддерживают всех нефтяников, — рост цен на нефть и ослабление рубля — у Татнефти вышла стратегия на 2030 год. Компания планирует наращивать нефтедобычу. Долгосрочный целевой уровень — 810 тыс. барр. в сутки. Это сильно больше, чем в том же 2019 году — тогда добыча была на уровне 585 тыс. барр. в день.
Целевая цена по бумагам Татнефти — 880 рублей по обыкновенным акциям и 820 рублей по привилегированным.
Дальше — Лукойл. Мы считаем его акции недооцененными: они торгуются с мультипликатором цена-прибыль (P/E) на уровне 3.4x. Это почти на 40% ниже среднего значения за 10 лет. От компании мы ждем промежуточных дивидендов. Доходность может составить около 16–17%. И это с учетом того, что компания сохранит часть средств для обратного выкупа до 25% акций в АДР с дисконтом не менее 50%. В том, что выкуп состоится, гарантии нет. Но если он все-таки случится, акции могут вырасти на 15–34%.
Целевая цена по Лукойлу — 9500 рублей за акцию.
Следующий фаворит тоже из нефтяного сектора — Новатэк. Несмотря на кризис и связанные с ним санкции, у компании амбициозные планы по развитию производства сжиженного природного газа. Собственная технология сжижения и запуск новых проектов должны стать катализаторами роста бумаг.
Наша целевая цена — 2100 рублей за акцию.
И завершает наш топ фаворитов Сбер. Это лидер финансового сектора. У Сбера самая большая клиентская база, разумная политика рисков и фокус на инновациях. В декабре ожидается публикация новой дивидендной стратегии на 2024–2026 годы. Учитывая рекордные показатели (в частности прибыль) компании в этом году, дивиденды тоже могут стать рекордными — на уровне 34 рублей за акцию.
Целевая цена по бумагам Сбера — 350 рублей по обыкновенным и 340 рублей по привилегированным акциям.
Помимо долгосрочного портфеля (на срок от года), о котором я только что рассказал, мы также выделяем дивидендный портфель.
В него мы включаем компании, от которых ждем самых больших дивидендов в ближайший год. В этом портфеле 5 компаний: Сургутнефтегаз (привилегированные акции), Лукойл, Транснефть (префы), МТС и Сбербанк (привилегированные акции).
Доверять нашим оценкам или нет — выбор за вами. Но напомню, что мы с коллегами за 10 лет, в течение которых ведем инвестиционные портфели, только один раз не обогнали рынок.
Доходность портфеля из топ-7 бумаг с июля 2023 — 15% Доходность индекса Мосбиржи за это время — 11%
Подробнее познакомиться со стратегией вы можете на сайте БКС Экспресс. Если у вас останутся вопросы, пишите их в комментариях под этим видео. Если вопросов будет много, подумаем о специальном выпуске с ответами на них. Поможем вам разобраться.
Вопросы #БПН
Теперь к вашим вопросам.
Спасибо за вопросы и за то, что отмечаете их хештегом #БПН. Начну с общих вопросов про рынок.
— Первый вопрос от пользователя нашей социальной сети Профит. На какие события, индикаторы и прочее ориентироваться, чтобы увидеть реальную коррекцию (перед ее непосредственным наступлением, конечно)?
— На самом деле, четких индикаторов нет. Если бы все было так просто, на рынке были бы только победители. Но должны быть и проигравшие, потому что по сути торговля на рынке — это переток ликвидности от одних инвесторов к другим.Тем не менее, есть некоторые индикаторы, совокупность которых может с некоторой вероятностью помочь разглядеть приближающуюся коррекцию. Ну или как минимум насторожиться, что актив стоит дорого. У нас на сайте БКС Экспресс в разделе Обучение собраны все самые полезные технические индикаторы. Их нужно изучать основательно.
— Какие три отрасли, по мнению аналитиков БКС, будут наиболее интересны в 2024 году?
— Ситуация в стране максимально непредсказуемая, и в 2023 году еще многое может измениться, поэтому выбирать отрасли пока рано. Следите за нашими стратегиями, в них мы фокусируемся на важных трендах.
— Введение экспортной пошлины означает, что windfall tax больше не будет?
— Введение экспортной пошлины означает лишь введение экспортной пошлины. Если государство по каким-то причинам посчитает, что не хватает денег в бюджете, то значит будет еще один windfall tax.
— Зачем Мосбиржа борется с волатильностью? Обороты повышаются — значит, комиссионные доходы выше. Или как?
— Формула «Обороты повышаются = комиссионные доходы выше» верная. Однако колебания в акциях третьего эшелона опасные. В этом году при отсутствии новостей некоторые бумаги малой и средней капитализации «летали» по 20–30% за день. В целом это создает нервозную ситуацию на рынке — и Биржа хочет минимизировать это.
Кстати, коллеги создали аккаунт в Профите — market_scanner —, в котором моментально публикуют аномальные отклонения цены или объема торгов по всем акциям из индекса Мосбиржи, а также 20 самым торгуемым бумагам из индекса Hang Seng, доступных на СПБ Бирже. Если вы активный трейдер или просто хотите быть в курсе резких изменений на рынке, советую подписаться на аккаунт.
— Зачем продавать Алросу, если целевая цена 86 рублей (сейчас акция торгуется на уровне около 72 рублей)?
— Мы обновили целевую цену до 81 рубля за акцию. Рекомендация Продавать связана с тем, что в расчете мы учитываем стоимость капитала инвестора. Что это значит? То есть 72 рубля на акцию, которые инвестор может инвестировать, дадут, по нашему мнению, +12% доходности (если учитывать новую целевую цену в 81 рубль).
Но если на эти 72 рубля купить не акцию Алросы, а вложить эти деньги в альтернативный инструмент, то можно заработать гораздо больше, то есть получить доходность выше 12%. Поэтому рекомендация Продавать.
— Ожидаете ли рост акций сетевых компаний в связи с прогнозом индексации тарифов на ЖКХ в 2024 году на 9,8%?
— В целом рост тарифов — это позитивная новость. В сетях мы покрываем только ФСК Россети (материнскую компанию). Однако на уровне материнской компании помимо роста тарифов в последнее время сильно выросли инвестиционные расходы, а это может привести к отрицательному свободному денежному потоку. К сожалению, компания не раскрывает отчетность по МСФО. Но отметим, что ряд дочек Россетей платит дивиденды, и индексация тарифов должна привести к росту прибыли и потенциально — к росту дивидендов.
— МТС и Ростелеком считаете защитной гаванью в эту коррекцию? И ждете ли от этих бумаг в этом году дивиденды?
— МТС и Ростелеком мы считаем дивидендными компаниями. И раньше в случае коррекции они показывали себя лучше рынка (то есть падали меньше). Но по МТС следующие выплаты будут только летом следующего года. А вот по Ростелекому еще ждем дивидендов в этом году. Рекомендации по итогам года пока не было, но мы ждем доходность на уровне 6% по обыкновенным акциям.
— Что по Ростелекому? Уже несколько месяцев ходят слухи, что они собираются купить кого-то крупного в РФ и серьезно расшириться.
— Несколько месяцев назад СМИ писали о возможной покупке Мегафона. Если бы сделку объявили, для Ростелекома в моменте это был бы позитив, так как доля рынка выросла бы. Но есть два но. Во-первых, на такую сделку сложно получить одобрение ФАС (все-таки, это слияние двух крупных операторов). Во-вторых, если предположить, что сделка состоится по цене, о которой писали в прессе, это означало бы существенный скачок долговой нагрузки Ростелекома. И значительный риск по выплатам дивидендов. А в среднесрочной перспективе для Ростелекома это негативно.
— К прошлому выпуску был комментарий по поводу якобы несоответствия наших рекомендаций по отдельным бумагам и парным идеям.Напомню, что рекомендация по Транснефти у нас Покупать, и целевую цену мы подняли. Но при этом парную идею лонг Транснефть, шорт Сургутнефтегаз закрыли. Поясню, в чем логика.
В целом здесь вопрос временных горизонтов. Наши парные идеи являются относительно краткосрочными — от нескольких недель до, возможно, двух-трех месяцев. А вот целевые цены по акциям устанавливаются на 12 месяцев. Парная идея лонг Транснефть, шорт Сургутнефтегаз в значительной степени основывалась на нашей оценке вероятности одобрения компанией сплита акций, что и произошло.Но после того, как этот краткосрочный катализатор случился, парная идея, скорее всего, реализовала все, что могла. Парные идеи сопряжены с издержками, поэтому мы решили зафиксировать прибыль.
При этом по Транснефти мы придерживаемся рекомендации Покупать, с целевой ценой 190 000 рублей за акцию (или 1900 рублей после дробления). И по-прежнему считаем, что в течение 6–12 месяцев эта акция должна превзойти по цене акции Сургутнефтегаза. Скорее всего, это произойдет тогда, когда наступит сплит и розничные инвесторы начнут покупать префы Транснефти.
Компании
Мечел и Газпромбанк договорились о реструктуризации кредита на $320 млн. Одну часть долга Мечелу простят. Оставшуюся часть конвертируют в рубли, и Мечел должен будет ее выплатить в течение двух лет. Таким образом, размер неурегулированных обязательств компании снизился с 15 до 3% от величины ее долга. Это очень хорошая новость для Мечела, которая уже повлияла на котировки.
Полиметалл отчитался за первое полугодие. Выручка за год выросла на 25%, чистая прибыль — на 28%. Хорошие результаты связаны с ростом производственных показателей и цен на металлы. Кстати, 30% выручки Полиметалл получил от операций в Казахстане. Напомню, что компания переехала туда в августе. Мы на Полиметалл смотрим позитивно, наша рекомендация — Покупать.
США ввели экспортные ограничения противВСМПО-АВИСМА. Это крупнейший в мире производитель титана. На этой новости акции компании резко снизились: котировки приблизились к минимуму с конца апреля.
ФСК-Россети представили финансовый отчет за первое полугодие. Выручка составила 678,9 млрд руб., а консолидированная прибыль — 123,87 млрд руб. Акции после публикации отчета выросли на 7%.
Кроме того, Минэкономразвития предлагает существенно поднять тарифы на электроэнергию в следующем году — на 9%. На этих новостях на неделе росли акции дочек компании ФСК-Россети.
Подробно про компании сектора электроэнергетики в эфире БКС Live рассказал наш старший аналитик Дмитрий Булгаков. Если пропустили, обязательно посмотрите.
Акционеры Татнефти на повторном собрании утвердили выплату дивидендов за первое полугодие. Почти 28 рублей на каждый тип акций. Доходность — около 4,5% как по обыкновенным, так и по привилегированным акциям.
Банк Санкт-Петербург тоже выплатит дивиденды за первое полугодие. Размер — 19 рублей на одну обыкновенную акцию, доходность — 6,5%. Размер дивиденда на одну привилегированную акцию — 22 копейки, доходность меньше процента Результат был ожидаемый, котировки особо не изменились.
Акции Совкомфлота в понедельник подорожали на 7%. Глава компании заявил, что прибыль за вторую половину 2023 года может быть такой же высокой, как и за первое полугодие. В первой половине года Совкомфлот заработал почти 43 млн рублей. Компания направляет на дивиденды 50% чистой прибыли по международным стандартам. В итоге дивиденды за год могут составить 18 рублей на акцию. Доходность — около 16%.
Акции Софтлайна начали торговаться на Мосбирже. Тикер — SOFL. Free-float, то есть количество акций в свободном обращении, составил почти 16%. В него вошли акции, полученные бывшими держателями расписок Noventiq после обмена, и акции сотрудников Софтлайн, полученные по программе мотивации. Акции включены в котировальный список второго уровня Московской биржи.
Еще из новостей про Софтлайн — компания вошла в сектор инноваций и инвестиций Мосбиржи (так называемый РИИ — рынок инноваций и инвестиций).
C момента старта торгов бумаги Софтлайн снижались, но после выхода новостей о включении в РИИ перешли к росту.
VK завершила редомициляцию c Виргинских островов на остров Октябрьский, в Калининград. Торги акциями приостановлены с 19 сентября. После перерегистрации компании до окончания конвертации расписок должно пройти около месяца. Ждем возобновления торгов.
Сеть магазинов мужской одежды Henderson планирует провести IPO на Московской Бирже до конца года. Среди публичных российских компаний у Henderson аналогов нет. На первичном размещении будет предложено от 10 до 15% акций. Размер выручки от IPO составит около 3–4 млрд руб., а сама компания может быть оценена в 27–30 млрд руб.
В прошлом выпуске мы упоминали о проблемах китайской компании Evergrande. Это застройщик с крупнейшей в мире задолженностью. Так вот, акции Evergrande в начале недели опять обвалились на 20%. На этот раз компания перенесла собрание по реструктуризации задолженности и заявила, что не может выпускать новые облигации. До этого бумаги падали из-за расследования против одного из ее подразделений. А также из-за того, что основателя компании поместили под контроль полиции из-за растущих опасений краха компании.
Крупнейшая по объему торгов криптобиржа Binance уходит из России. Бизнес будет продан компании CommEX. На такое решение повлияло расследование Министерства юстиции США по поводу обхода криптоплощадкой санкций.
Макро, рынки, регулирование
Минэкономразвития выпустило прогнозы на 2024–2025 годы. Ожидается, что ВВП вырастет на 2,2–2,3%. Цена на нефть Urals будет на уровне $70, а курс в 2024 году будет на уровне 90,1 рублей за доллар, а в 2026 году — на уровне 92,3 рублей за доллар.
Также был представлен проект федерального бюджета. По расчетам Минфина, в ближайшие три года бюджет останется дефицитным, но дефицит будет в пределах 1% от ВВП. По сравнению с прошлой оценкой, в 2024 году расходы вырастут на 24%, а доходы — на 34%. Из расходов сильнее всего увеличатся траты на оборону — до 6% ВВП. Общие доходы запланированы на уровне 19,4% от ВВП, 13% — это ненефтегазовые доходы — максимум с 2007 года.
Еще из интересного — Минфин снизил оценку поступления дивидендов в бюджет в 2024 году на 23%. Но тут важно отметить, что прогнозы о поступлении дивидендов — это всего лишь прогнозы, и на практике они часто расходятся с действительностью.
Курс турецкой лиры обновил исторический минимум. За четыре месяца регулятор повысил процентные ставки с 8,5 до 30%. Но валюте не удается укрепиться из-за роста инфляции. С июньских 38% она поднялась до 59%.
На этой неделе стоимость нефти марки Brent поднималась выше $97 за баррель. Драйверы роста все те же — добровольные сокращения поставок со стороны Саудовской Аравии и России до конца года. Эта мера и рост спроса на нефть будут поддерживать дефицит на рынке, и он приведет к снижению запасов. Цены на нефть до конца года могут остаться на уровне $90–95, а в следующем году — в диапазоне $87–91.
В Государственной думе предложили распространить налог на сверхприбыль на нефтегазовые компании. Напомню, что сейчас действует закон, по которому крупные компании, прибыль которых превышала в прошлых годах 1 млрд рублей, обязаны выплатить специальный налог.
Взимать налог с нефтегазового сектора, по нашему мнению, не самая удачная инициатива. Нефтяные компании и так облагаются высокими налогами. И для них сверхприбыль очень важна. Например, чтобы компенсировать годы низкой прибыльности, когда цены на нефть низкие. А когда цены, наоборот, высокие, сверхприбыли можно использовать на инвестиции
Еще один важный момент — крупнейшие нефтегазовые компании принадлежат государству. И они платят 50% чистой прибыли в виде дивидендов, половина из которых попадает в казну. То есть дополнительный налог приведет к снижению дивидендов, которые государство получает от тех же Газпрома и Роснефти, на 25%. Поэтому мы думаем, что обсуждаемый налог все-таки не примут.
Московская биржа планирует до конца года запустить индексы цен на бриллианты. Они будут рассчитываться в рублях и долларах. Введение таких бенчмарков может повысить спрос на камни.
И события, за которыми важно следить инвестору на следующей неделе.
Мосбиржа опубликует данные по оборотам торгов за сентябрь. А также запустит свой ежегодный конкурс Лучший частный инвестор. Главный приз — один миллион рублей.
С 1 октября вводится экспортная пошлина из России на некоторые товары в зависимости от курса доллара.
Минфин на неделе выпустит отчет по нефтегазовым доходам в сентябре.
На БКС Live мы вновь проведем эфиры про российский рынок. Следите за анонсами.
Это было шоу Без плохих новостей, с вами был Кирилл Чуйко. Подписывайтесь на наш канал, ставьте лайки, звоните в колокольчик, пишите комментарии и вопросы. До новых встреч!
Все о выручке, убытках и прибыли клубов РПЛ. Что значат эти цифры?
У «Краснодара» и «Спартака» огромные убытки – их покрывают владельцы. ЦСКА в минус увел стадион
Суммарно клубы Российской премьер-лиги (РПЛ) за вычетом «Ахмата», отчетов которого в СПАРК пока нет, показали 7,59 млрд руб. чистого убытка – это на 2,48 млрд руб. превышает цифру 2021 г.
Как и в прошлом году, больше половины от общей суммы «минуса» участников РПЛ обеспечил «Краснодар», которым владеет бизнесмен Сергей Галицкий. Из данных отчета следует, что частный клуб показал убыток в 4,81 млрд руб. Его с запасом компенсировал вложениями владелец: из документа следует, что в клуб поступило 5,3 млрд руб. его личных средств.
Еще внушительнее сумма поступлений от владельцев у московского «Спартака» – 6,2 млрд руб., но из отчета нельзя сделать точный вывод, какая доля этих средств относится уже к новому периоду владения клубом. В августе 2022 г. компания «Лукойл» заявила, что покупает 100% акций клуба и стадиона «Открытие банк арена» у топ-менеджеров организации Вагита Алекперова и Леонида Федуна, занимавшегося оперативным управлением.
Смена собственника в течение года произошла и у ЦСКА – в сентябре клуб объявил о завершении сделки между госкорпорацией ВЭБ и компанией «Баланс эссет менеджмент», которой перешли 77,63% акций. Клуб тогда назвал организацию новым стратегическим партнером, заявил о сохранении спортивного блока под контролем многолетнего президента Евгения Гинера и добавил, что «Баланс эссет» сосредоточится «на создании инвестиционного продукта на базе комплекса недвижимости клуба».
Именно с недвижимостью, но не со сменой владельца связаны убытки в отчетности ЦСКА (1,17 млрд руб.), пояснил «Ведомости. Спорту» директор по коммуникациям клуба Кирилл Брейдо. Он обратил внимание, что из-за новых правил бухгалтерского учета ЦСКА в документах отразил показатели, связанные со стадионом «ВЭБ арена».
Из-за падения посещаемости по ходу сезона снижается рыночная стоимость объекта, кроме этого ЦСКА включил в отчет данные о ежегодной амортизации и других расходах, связанных с обслуживанием стадиона, поэтому общий финансовый результат ушел вниз, пояснил представитель клуба. И добавил, что без учета этих сумм чистая прибыль ЦСКА составила бы больше 1 млрд руб.
Кроме того, Брейдо напомнил, что у большинства футбольных клубов в России стадионы не находятся на балансе (как правило, принадлежат другим организациям, а клубы выступают арендаторами), поэтому прямые сравнения отчетов чаще всего некорректны.
Зачем нужны такие отчет и о чем они говорят?
Последние финансовые результаты российских клубов сложно признать блестящими, потому что большинство из них были вынуждены обратиться за дополнительным финансированием к своим владельцам, говорит «Ведомости. Спорту» Максим Максимов, доцент кафедры корпоративного управления и инноватики РЭУ им. Г. В. Плеханова.
Бюджеты самых успешных российских клубов, считает Максимов, пострадали из-за отстранения от еврокубков, где они могли рассчитывать на существенные призовые (например, «Зенит» в Лиге чемпионов 2021/22 заработал около 41 млн евро), падения доходов от билетной программы и матчдей-выручки на стадионах из-за внедрения системы Fan ID.
Кроме того, по его мнению, существенно повлияли на финансовые показатели проблемы с получением денег за трансферы от европейских клубов. Например, до ЦСКА все еще не дошли более 9 млн евро остатка от английского «Вест Хэма» за продажу Николы Влашича, оформленную в августе 2021 г.
Финансовая отчетность любой компании, включая футбольные клубы, помимо решения внутренних задач, может использоваться для взаимодействия с внешней средой, включая регуляторов, партнеров и конкурентов, говорит «Ведомости. Спорту» эксперт аудиторско-консалтинговой компании «Технологии Доверия» Кирилл Тихонов.
«В футбольной индустрии регуляторами, помимо государства, выступают федерации и лиги, а ключевые партнеры – это спонсоры и болельщики. Публикация в открытом доступе финансовых отчетов позволяет выстраивать с ними более доверительные отношения, способствует увеличению спонсорской привлекательности и лояльности болельщиков, положительно влияет на бренд отдельных клубов и всей лиги», – считает он.
Кроме того, рост транспарентности футбольных клубов позволяет им принимать более эффективные решения с учетом доступной информации о конкурентах, указывает Тихонов, а это увеличивает конкурентоспособность внутри лиги и, соответственно, ее привлекательность для болельщиков и спонсоров.
Из-за расхождения в том, что организации отчитываются за календарный год, а фактически верстают бюджет и работают отрезками с июля по июнь, можно делать выводы об общем экономическом состоянии, но сопоставлять финансовые аспекты с результатами команд в чемпионате России не вполне корректно.
Несколько десятилетий футбольная индустрия в большинстве стран мира, включая Россию, относится к отраслям с темпами роста заметно выше средних по экономике, отмечает Кирилл Тихонов для «Ведомости. Спорта».
По его словам, это приводит к продолжающемуся увеличению доходов и расходов клубов, а с учетом этого заметные изменения финансовых результатов российских футбольных команд в краткосрочном периоде свидетельствуют скорее об оптимизации расходных обязательств в кризисных условиях.
У нас отчитываются за год, хотя клубы живут сезонами. Почему так и можно ли это изменить?
Самую большую выручку в 2022 г. задекларировал петербургский «Зенит» – 13,76 млрд руб., при этом в документах указано, что владельцы, т. е. компании из группы «Газпром», вложили в клуб 960,4 млн руб. Данных об этом в отчетности не было с 2019 г., нынешний показатель – рекордный. Выручка «Зенита» выросла на 9,6% по сравнению с 2021 г. (12,6 млрд руб.), при этом увеличилась и сумма убытка – на 61,4% до 647,9 млн руб.
Радикально отличающиеся данные год к году – например, «Локомотив» за 2022 г. показал прибыль в 2,99 млн руб., хотя в 2021 г. демонстрировал убыток в 2,6 млрд руб., а «Крылья Советов» нарастили прибыль с 2,1 млн руб. в 2021 г. до 582,4 млн руб. – Максимов предлагает считать в первую очередь отражением трансферной активности.
«От того, насколько успешно работают спортивные отделы клубов, и зависят окончательные цифры, – говорит он «Ведомости. Спорту». – Примеры «Локомотива» и «Крыльев Советов» показательны. Москвичи в 2021 г. осуществили масштабные покупки игроков, общая стоимость превысила 3,8 млрд руб. Неудивительно, что финансовый итог – убыток более чем в 2,6 млрд. Самарцы, наоборот, активно работают «на выход» и только в последнее трансферное окно продали более чем на 5,6 млн евро, что привело к профициту бюджета».
Основная статья расходов «Зенита» – зарплаты, на них у клуба за год ушло 8,01 млрд руб., но эта сумма на 12,3% (или 1,12 млрд руб.) ниже, чем за предыдущий отчетный период. У семи клубов РПЛ, лидирующих по затратам на зарплаты, фонд оплаты труда по сравнению с 2021 г. снизился – наиболее существенно у московских «Локомотива» (-2,68 млрд руб.) и «Спартака» (-1,45 млрд руб.), а также «Краснодара» (-1,19 млрд руб.). Отчасти эти изменения можно связать в том числе с тем, что из клубов РПЛ по специальному разрешению ФИФА в течение 2022 г. уезжали легионеры.
Бросается в глаза, что в отчете ЦСКА (-0,79 млрд руб. расходов на ФОТ) значатся 174,8 млн руб. долга по заработным платам. Представитель клуба Брейдо, объясняя эту деталь, ссылается на особенности формирования финансового документа: по его словам, эта сумма – зарплаты за декабрь, начисленные в календарном 2022 году, но выплаченные уже в январе 2023 г.
Несмотря на расхождения в оценках, связанные с разными периодами реального планирования бюджета по сезонам и финансовой отчетности по календарным годам, нынешняя бухгалтерская отчетность, составленная в соответствии с действующим российским законодательством, позволяет оценить финансовое состояние клубов во всех существенных аспектах, говорит «Ведомости. Спорту» партнер аудиторско-консалтинговой группы «Юникон» Сергей Рудаков.
«Сами клубы могут в управленческих целях составлять дополнительную бухгалтерскую отчетность за игровой сезон, – уточняет Рудаков. – Но требований таких нет, в ближайшем будущем они вряд ли появятся. РФС, лицензирующий футбольные клубы согласно нормам УЕФА, тоже руководствуется годовой бухгалтерской отчетностью клубов».
В практике годовых, а не сезонных отчетов кроется национальная особенность функционирования многих футбольных клубов, обращает внимание Максимов.
«Большинство клубов существуют на средства региональных бюджетов («Ахмат», «Крылья Советов» и т. д.) или крупнейших российских корпораций («Зенит», «Локомотив»), а бюджет основных доноров верстается в годовом формате, – поясняет он. – Поэтому переход на сезонную отчетность по европейским стандартам может быть сопряжен с разрывом в финансовых потоках».
При этом Максимов напоминает, что для участия в еврокубках российские клубы были обязаны привязывать отчетность к сезонным стандартам УЕФА, чтобы соблюдать правила финансового контроля, и делали это без больших проблем.
Как создавать эффективные продуктовые команды?
Многим приходилось сталкиваться с ситуацией, где менеджер требует от команды единорогов с радужной шкуркой, причем дедлайн был вчера. В таком коллективе работа может превратиться в вечный конфликт, каждый пытается защитить свои интересы и все напрочь забывают о том, что изначально собирались вместе, чтобы делать качественный продукт и доносить пользу. Такую команду сложно назвать эффективной.
О том, что такое эффективная продуктовая команда, как ее построить и что нужно сделать, чтобы все члены команды были максимально вовлечены в процесс, мы поговорили с экспертами на панельной дискуссии, которая прошла у нас в офисе. Вместе с нами ответы на вопросы искали Роман Абрамов (директор по продукту CarPrice и основатель ProductStar), Михаил Александровский (Founder Dostavista), Анна Бояркина (Head of Product Miro), Илья Красинский (CEO Rick.ai), Микаэл Ян (CEO ManyChat). Подробности под катом.
8 августа в офисе ManyChat прошла панельная дискуссия, на которой обсудили актуальную для многих компаний тему построения эффективной продуктовой команды. Приглашенными экспертами были
- Роман Абрамов, директор по продукту CarPrice и основатель ProductStar
- Михаил Александровский, Founder Dostavista
- Анна Бояркина, Head of Product Miro
- Илья Красинский, CEO Rick.ai
- Микаэл Ян, CEO ManyChat.
Тем, кто особенно ценит эффект личного присутствия, предлагаем посмотреть запись трансляции. Для всех остальных — детальная расшифровка дискуссии. Приятного чтения!
Что такое продуктовая команда, в чем ее отличие от непродуктовой?
Продуктовая команда — это команда, которая пилит продукт, скорее всего, онлайновый. В моем понимании в неё могут входить разработчики, тестировщики, маркетологи, дизайнеры (особенно). Это не только продакты. Задача продактов эту команду лидировать, организовывать. Чтобы им было хорошо вместе, и чтобы всё это приводило к результату.
Давайте сразу добавим холивара, чтобы не было скучно: когда все со всеми соглашаются. Меня всегда бомбит, когда продуктовая команда «пилит продукт». Кстати, команда тем и отличается от сотрудников, что члены команды объединены одной целью. Я люблю команды, которые отвечают за деньги, и тогда получается, что 60% времени не надо пилить продукт. Наоборот, из него нужно выкидывать ненужное.
Михаил:
Давайте продолжим холиварить. Я не согласен, что команда — это про деньги. Речь идёт про какие-то продуктовые метрики. Продуктовые и непродуктовые команды отличаются тем, что у непродуктовых команд цели заключаются в непродуктовых метриках. Больше ничем.
Микаэл:
Давайте добавим еще что-нибудь к этому. Обычно все соглашаются со всем, а тут начали со спора. У нас был большой вопрос — отвечают ли продакты за деньги или какие-то другие метрики. Я недавно прочитал хорошую штуку на Product Star: «Цель продакт-менеджера — поднятие выручки компании». Мне кажется, что это совмещает разные точки зрения, потому что у разных компаний на разных этапах могут быть совершенно разные цели. И продуктовая команда идет к миссии компании через те задачи и цели, которые сейчас стоят перед этой компанией. В самом начале у вас может быть задача выйти на прибыльность. Потом, когда ты вышел на прибыльность, продолжаешь расти, то можешь думать про много других вещей.
Это очень сложный, спорный и странный вопрос. Каждый из нас добавил свои смыслы. Если подумать, продакт-менеджер и продуктовая команда — это команда, у которой в распоряжении есть продукт, и через него команда влияет на метрики, на бизнес компании, на достижение целей. Соглашусь, они могут быть разные. Это может быть капитализация, это могут быть деньги, это могут быть еще какие-то показатели. В общем случае, это не просто история про то, что команда пилит какие-то фичи (хоть это классно и интересно), а про то, как команда решает задачу достижения целей компании.
Структура команд, роли и виды организации. Кто может быть в команде, и какие бывают зоны ответственности?
Думаю, что интересного рассказать… В свое время мы решили разделить команду на команду базового (core) продукта и команду роста. Где-то 3-4 года назад, когда мы приоритизировали задачи, всегда был конфликт интересов: во что мы вкладываем — в развитие функциональности продукта или в эксперименты. Делаем ценность или пробуем ее масштабировать? Одно из классных решений, которое работает на данном этапе (не говорю, что так будет всегда): была выделена отдельная команда для роста. Нужно понимать, что у нас весь бизнес разделен на две условные части: часть прибыли генерируется от self-service, когда приходят какие-то ребята и покупают продукт, а также есть human-touch бизнес с отделом продаж. Именно в self-service работает команда роста и обеспечивает GoToMarket (прим. GoToMarket — выход на рынок) для новых продуктов. В команде работает 20-22 человека: продакт-менеджеры, дизайнеры, разработчики. Там 4 продакт-менеджера.
То есть это, по факту, 4 команды, у которых есть определенные метрики, они могут быстрее фигачить и так далее. И инфраструктурные команды, которые их контролируют, чтобы они чего-попало не нахерачили.
Что значит «инфраструктурные команды»?
Я люблю такую схему: вам нужно делать быстрые эксперименты. Это совсем другой тип команды, разработчики принимают правила игры, что «мы сейчас не делаем долго, правильно, с паттернами проектирования, базой данных и ORM. Мы делаем заглушку, фронт накидали, как можно быстрее выкатили и так далее».
В этом случае возникает проблема, что очень много команд начинают делать много треш-кода, падает его качество, поэтому их усиливают инфраструктурными командами, которые делают код-ревью, страхуют по качеству кода и так далее. Фича-тимы ориентированы на продуктовые метрики и быстрые эксперименты, инфраструктурные команды — на качество кода, сложные и долгие компоненты, движок, рефакторинг и т.д.
Да, в общих чертах так. Всегда должен быть какой-то фундамент, который позволяет делать быстрые эксперименты.
Михаил:
У нас тоже что-то похожее. Какое-то время назад мы поделили продуктовую разработку на Core и команды роста. В каждой команде есть скводы (прим. squad — команда), которые занимаются чем-то отдельным. Как и многие компании мы начинали разделять разработку и продактов. Но когда пошел рост, мы стали делать скводы, где есть разработчики, продакты, аналитики, и еще кто-то, если это нужно, например, DevOps. Изначально разработчики подчинялись СТО и только. Сейчас они также подчиняются ему, он их увольняет, растит и вот это все. Но при этом разработчики еще и являются членами скводов. Это хорошо работает, код поддерживается в хорошем состоянии. Изначально у нас все разработчики синьоры. Это тоже плохо, когда нет движухи, когда кто-то кого-то обучает, растит.
Но ведь у вас есть какая-то асимметрия, некоторые команды ориентированы на быстрые эксперименты, другие – на проверку кода и рефакторинг: биллинг, например, вечная мучительная тема, которая долго пилится и рефакторится?
Михаил:
Есть инфраструктурная команда, которая не в команде роста, она занимается глубокими, «интимными частями кода».
У нас тоже есть!
Я добавлю. Есть одна штука, которую я не так часто вижу. Что такое кросс-функциональность? Когда мы не бежим в другой отдел, потому что у нас дизайнеры и разработчики в одной команде. И я очень люблю добавлять менеджеров по продажам в продуктовую команду, чтобы они находились там часть времени. Есть клиенты, и менеджеры по продажам общаются с клиентами, понимают, что им нужно. И есть продуктовая команда, которая занимается развитием продукта. Я люблю сносить барьер между менеджерами, которые занимаются продажами, и продуктовой командой. Хочется, чтобы сейлзы приходили в саппорт и в разработку и рассказывали о том, что вообще происходит, как-то влияли.
Микаэл:
У нас есть интересный момент. Мы изначально были удаленной командой и старались как можно меньшими ресурсами получить рост. Когда нас стало больше 20 человек, мы собрались в первый московский офис. Потом у нас появился офис в Сан-Франциско, мы наняли локального крутого чувака из Atlassian, который строил крупные истории. Он тоже начал нанимать местных людей. И у нас возникла проблема, что маркетинг стал отделяться от продуктовой команды.
Сейчас мы начинаем строить новые команды. Начали отправлять разработчиков в офис Сан-Франциско. Они помогают маркетингу своими знаниями и умениями.
А еще мы формируем сейчас две команды роста, которые объединятся в одну эрию (прим. Product Area, продуктовое направление, объединяющее несколько продуктовых команд) и будут работать вместе с маркетингом. У них будут свои метрики и свои задачи. Одна команда будет находиться в Сан-Франциско, другая — в Москве. И для того, чтобы достигать поставленных целей и двигаться вперед, им нужно будет постоянно синхронизироваться. Не могу сказать, что это уже работает, но мне кажется, что будет классно.
Из интересного я могу сказать три вещи. Первое, у нас тренд «меньше, но лучше». Было 100 человек в ИТ из 600. Сейчас меньше 50 человек, но они делают лучше и больше. Три сильные разработчика даже без продакта сделают больше, чем 10 плохих с продактом. В качестве кузницы кадров у нас кировский филиал.
Второй тренд и данность в том, что у нас очень много оффлайна. Бизнес — это не только sales, но и огромная розница, франшиза по всей стране, гигантские склады, тысячи машин, которые за три дня полностью оборачиваются по всей стране. Для всего этого мы делаем CRM, всю обвязку, которая нужна людям. Этим часто пренебрегают люди с онлайновым бэкграундом, но это важно, и это крутая история.
Третий тренд — мы перевели все IT на удаленную работу. Результаты улучшились вдвое, текучка — ноль. Раньше приходил junior, мы его обучали, он осваивался, и как только поднимал руку, его сметали — в Авито, на Кипр. Сейчас все довольны, работают дома, жена рядом, продуктивность отличная, для разработчика хороший мотиватор, всем хорошо.
Мы переходили постепенно в виде A/B теста. У нас есть бизнес-система OKR, мы ее используем два года, очень помогает для синхронизации с бизнесом. Сначала был один день из дома, любой. Потом было два дня из дома, потом три. В этом квартале ввели всю неделю из дома. Пока все круто работает, люди довольны, результаты есть. Я считаю, за этим будущее — зачем сидеть в душном офисе, платить аренду.
Затык только в одном — это процессы. Главная проблема была в дискриминации удаленных сотрудников. «Зачем мы будем подключать какого-то чувака, который сидит из дома. Пусть он там и сидит». Но когда все понимают, что завтра и я буду сидеть из дома, все всех подключают. Я сам тоже работаю удаленно.
Как сделать так, чтобы все удаленные сотрудники были вовлечены максимально?
Все решается практикой. Если ты пишешь сотруднику, а он не в онлайне, если в Slack не стоит статус «отошел на обед», то следующую неделю он сидит в офисе. Человек должен быть ответственным, если он работает удаленно, он должен быть доступен постоянно.
SkyEng много рассказывают о своей практике в этой сфере. Один из крупных провайдеров говорит, что можно работать стоя, а в качестве подставки использовать гладильную доску. Я купил удобное кресло, сижу за кухонным столом, общаюсь по скайпу, все нормально.
Офис должен быть, чтобы там можно было собраться и обсудить идеи. Но самое клевое в удаленной то, что люди сидят и занимаются своим делом, их никто лишний раз не отвлекает. Круто, когда количество совещаний минимально. Самое главное, на мой взгляд, и чему мы обучаем на онбординге в команду:
- Как ставится задача. Это вечная проблема. Мы используем фреймворк ситуация-проблема-решение (смотрите первые 2 главы книги пирамида Минто) и ставим задачу от результата, то есть отвечая на вопрос не что делать, а какой должен получится результат.
- Культура минингов: сначала члены команды пишут текст, после созваниваются и обсуждают блокеры и вопросы кратко или планируют глубокие экшены.
- Культура доставки результата, в том числе промежуточного.
Продакт и проджект — это один человек?
Продакт должен решать, нужен им проджект или нет. Если нужно двигать дела вперед, то какая разница, кто этим занимается.
Микаэл:
У нас была градация продактов, в которой мы видели постепенный рост. Кстати, об этом рассказывал Рома до панельной дискуссии. Для нас продакт первого уровня — это когда ты можешь взять задачу из бэклога и решить ее. Когда есть спецификация и описание, нужно только довести до конца. Второй уровень — найти решение, когда известна «боль» пользователя. Любой человек 2 уровня должен уметь и 1 уровень. Третий уровень, когда на входе есть конкретная метрика, на которую нужно повлиять, и уже для нее находятся проблемы и возможности. Четвертый уровень — работа со стратегией. В текущей составляющей продакт, который находится внутри кросс-функциональной команды, либо сам выполняет функции проджект-менеджера, либо (что лучше) команда сама имеет распределенную функцию проджект-менеджера. Когда команда небольшая (например, 6 человек) и сработавшаяся, а спринты — короткие, проджект-менеджер не нужен. Для более крупных единиц — эрия, которые состоят из нескольких команд, существует product owner, который также напрямую может работать с продакт-менеджерами внутри команд. Поэтому сейчас у нас в ManyChat нет проджект-менеджеров.
Часто на разных интервью меня спрашивают: «а у вас продакт занимается проджект-менеджментом»? Классно, когда есть команда, которая сама двигается. Но все равно это важный скилл, и ты должен понимать, как это делать. Если нужно прийти к результату, нужно уметь решать вопросы. Поэтому я считаю, что навык должен быть, потому что без этого очень сложно двигать дело вперед, особенно в ситуациях с высоким уровнем неопределенности. Возможно, получится вырастить команду, которая будет делать все сама, но уметь это нужно.
Микаэл:
Продакт должен отвечать за то, что результат достигнут. А как это сделано — не важно. Если есть компетенция внутри команды — это классно. Если нет, ее нужно восполнять.
Михаил:
У нас исторически проджект и продакты были разные люди, потом количество команд увеличилось, и мы поняли, что нам отдельно проджект-менеджер не нужен. Когда в командах всё более-менее налажено, он не требуется. Проджект нужен, когда формируется новая команда, её надо построить, наладить процессы. Нужен человек, который знает, как это сделать. Но если он продолжает быть нужен, значит что-то не то в команде. Каждая команда сама решает, как она работает. Изначально проджекты во всем этом участвовали. Со временем осталось несколько проджектов, они не приписаны к конкретным командам и делают другие вещи.
Очень близко к схеме, которую «мы исповедуем». Спасибо Максиму Дорофееву, в индустрии появилась такая фраза как «человек с руками из жопы». Этого человека очень легко определить, он часто работает по выходным, а если выходит в отпуск, то в команде всё разваливается. Он всё время пингует всех, чтобы они приходили на ежедневные встречи. Есть такой класс ребят, которые замыкают всё на себя, и возникают проблемы. Получается «менеджер-передаст», который постоянно передаёт задачи между людьми с потерей смысла по дороге.
У нас продакты могут выступать проджектами в команде, могут продвигать тикеты в системе. Но мы очень любим, когда разработчики сами пишут тикеты. Проджект у нас считает метрики, визуализирует проблемы в команде, отслеживает, сколько задач находятся в работе, смотрит скорость прохождения, оценивает, где подвисают задачи — на ревью кода или нет. Он помогает делать диагностику. Проджект находится вне команды, в смысле не замыкает процесс на себя, но он помогает, фасилитирует, находятся вместе с командой на этапе запуска.
Проджект-менеджер — это «слово-чехол», в которое можно запихнуть что угодно. Вообще если сотрудник хочет, я могу дать ему должность «Королева Виктория». Какая разница, как он называется? Кто-то любит термин «Scrum-мастер», кому-то больше нравится «фасилитатор процессов».
Микаэл:
Я их люблю на расстоянии… очень люблю, но на расстоянии.
Роман:
К нам на курсы приходит много ребят, которые работают в роли проджекта. Они приходят с соображениями, что они лучше знают, что делать, чем другие ребята, хотят получить новые навыки, например, научиться с пользователями общаться и так далее.
Но я уверен, что человек, который отвечает за результат, должен не просто обещания раздавать, не оглядываясь на команду, но четко понимать, что у него «под капотом». Он может рисовать воздушные замки, хотя может быть, еще год придётся заниматься рефакторингом. Только тогда он сможет обеспечить результат.
Как развиваться в продуктовой команде?
Когда я сюда ехал, пытался агрегировать в памяти, с какими вопросами приходят в планах развития. Самые частые вопросы:
Первый вопрос: где найти ментора? Можете ли вы стать моим ментором?
Второй вопрос: какой курс выбрать, что читать?
Третий вопрос: как расти, если ты уже стал кем-то?
Самое крутое, когда ваш наставник – это ваш руководитель. Я сам стремился к тому, чтобы мой руководитель был наставником. Наставник со стороны не знает контекста вопросов, которые вы решаете, и в этом есть куча минусов. Но в каждой компании есть информационные уровни, и руководитель может знать даже больше, чем вы. Может посоветовать, что делать, даже не вдаваясь в детали.
Как прокачаться? Профессия продакта очень разноплановая и разносторонняя. Но на разных местах работы нужные разные скилы и умения, они должны быть прокачаны с разных сторон. Есть продукты B2B и B2С, и это совсем разные истории. То, что ребята рассказывают про массовые продукты, в B2B это будет на 80% бесполезно. Нужно все изучить и выбрать, куда вам интересно закопаться.
Третье — чему учиться, куда бежать, если я и так крутой. Я вижу, что в этом зале много крутых и опытных ребят, и многие из них думают, что всё это уже слышали, и нет ничего нового. Но самое главное — не думать, что ты все знаешь лучше других. Чем больше ты увеличиваешь сферу знаний, тем больше у нее контакт с действительностью, и тем больше всего ты не знаешь. Если кажется, что всё знаешь, значит, ты деградируешь.
Нужно расширять нетворкинг. Например, я ставлю себе цель на год каждую неделю встречаться и пить кофе с крутыми чуваками — с теми, кто круче меня или кто сопоставим со мной. Теперь это уже привычка: я просто предлагаю кому-то встретиться, попить кофе. Мы обсуждаем автомобильный рынок, удаленную работу и так далее. Я рассказываю, что я узнал, а ребята — что они знают.
Если у тебя уже куча знаний, значит нужно ими делиться. Это прокачивает тебя дальше, потому что когда знания нужно структурировать, ты по ним ещё раз пробегаешься, заполняешь пробелы, начинаешь думать, почему так, а не иначе, можно ли по-другому, от чего это зависит. Сами по себе эти размышления уже дают прокачку. Ходите на конференции, участвуйте в митапах, приходите на конференции, можете к нам на вебинары.
У меня всё сильно проще. Так исторически сложилось, что я давно занимаюсь образованием и образовательными продуктами, в том числе делаю курсы именно для продактов. Для меня прокачка — это моя ежедневная работа. В команде есть шутка, что когда Илья устает, то он начинает читать воркшоп или проектирует дизайн.
Одна из первых вещей, которую я делаю, (спасибо за это Мише Трутневу, который подсказал), я обращаю внимание, какой навык прокачивает каждый человек, нон-стоп. Например, к вам приходит продуктовая команда. Они очень старались, вложили кучу сил и эмоций, но у них получилась полная хрень. Как объяснить это команде так, чтобы они не потеряли мотивацию, а побежали всё дорабатывать. Мне помогает такой способ: похвалить человека (только за дело), всё объяснить, но в конце пояснить, какой навык он сейчас прокачивает, показать, что он растет. Кому-то не хватает умения написать текст текста, кому-то инженерных вещей. Многие продакты боятся, что они не разбираются в разработке. Когда показываешь, какой навык качают ребята — это окрыляет, дает обратную связь. Они с удвоенной энергией начинают работать — это справедливо в 90% случаев.
Второе — я разложил всё на навыки. У нас проходит диагностика, на каком уровне находится команда, что они делают. Если сейчас стадия MVP, какие гипотезы они проверяют. Что стабильно «слетает» у команд? Многие боятся делать custdev, особенно в другой стране. Они не умеют общаться с пользователями, не умеют сегментировать, не умеют пробовать и ошибаться. Поэтому много моей работы — это поддержка команд. Либо нужно усиливать команду, либо надо их подбадривать.
Про личное развитие — это для меня самый больной вопрос уже 10 лет. Тогда я сформулировал, что 30% времени хочу тратить на свое развитие. И тогда это было делать очень просто, а сейчас всё сложнее. Выходишь на плато, когда не понимаешь, как дальше прокачиваться, что делать. Я согласен, что есть много коучей и наставников, и с каждым годом это всё хуже работает, по крайней мере у меня. Я решил, что я повышаю себе планку.
Друг меня пригласил, я пришел во вторую компанию, выделил 2 в день на работу CEO, и так как у меня нет там возможности замыкать проекты на себя, мне приходится постоянно делегировать или помогать, выступать коучем. В этой компании мне проще, чем развивать бизнес от 0 до 1, потому что там десятки миллионов пользователей по всему миру, потоки денег. В результате малейшие изменения конверсии окупают любые инвестиции в команды.
Сейчас есть пять команд, стоимость каждой $15 000. Если хотя бы у одной команды получается что-то сделать, это дает прибыль 20-30 тысяч, если хорошо получается, то 50-60. Это окупает весь «цирк с конями». Расти на этом этапе довольно просто, а с 0 до 1 — очень сложно. Ограничение по времени в этой компании задаёт мне планку для роста. Можно взять дополнительный продукт, повысить свою дисциплину, ограничить время.
Микаэл:
Бывают случаи, что в нашей компании кто-то делится чем-то. Но мы не можем сказать как в Google: «Занимайтесь 20% времени тем, чем хотите». Все зависит от того, какие цели стоят перед компанией. Поэтому любой вопрос «как вы делаете это» должен начинаться с того, какие цели у компании, на каком она этапе.
Например, все очень любят говорить про бирюзовые структуры. Но огромная проблема в том, что, если ты поверхностно знакомишься с темой, сначала приходит вдохновение, а потом понимаешь — это аналог организма, где каждая клетка уже «знает», какую функцию она будет выполнять. То есть правильные люди, собравшиеся для конкретной задачи могут быть успешны, а в другой ситуации все это может не работать.
Что касается развития, я считаю, что теоретическое обучение хорошо готовит почву. Но в реальности все решения, которые мы принимаем, приходят исходя из понимания. Недавно мы обсуждали понимание продукта, и всплыл такой момент: хороший продакт быстро и дёшево принимает более правильные решения, чем другой человек. Это возможно только если у тебя есть реальное ощущение продукта, рынка и людей. Нужно накопить в себе эти субстанции. Я недавно ездил в Австралию, и одна из вещей, которые я сделал — назначил 10 интервью с агентствами, которые пользуются нашим продуктом. У меня были двухчасовые встречи, на которых я хотел узнать, как они работают. Я потратил это время, чтобы кормить свою нейронную сеть информацией. В нейронке хранится модель мира, и чем ближе внутренняя модель мира к реальной, тем лучше ты будешь проводить симуляции (подумать: зайдёт или не зайдёт). Появляются чувства, ощущения, которые ничего не стоят. Это как фотография, которая может быть в высоком разрешении, а может быть пара пикселей — вроде бы что-то видно, но непонятны детали. Каждый раз, когда вы общаетесь, вы добавляете к картинке «новые пиксели». То есть вы сразу можете понять, что сработает, а что нет.
Поэтому мы считаем, что обучение происходит в процессе. И для этого нужно поставить перед командами задачи в конкретных метриках, которые вытекают каскадным образом из OKRs. Есть большая миссия, из неё выходят годовые цели, квартальные и так далее. Нужно дать человеку возможность учиться, свободу достигать или не достигать цели, к также создать инструменты, внедрить менторство, чтобы поддержать людей. Когда человек сталкивается с реальностью, что он чего-то не может сделать, он начинает искать возможности и прокачиваться.
Я полностью согласна про прокачку нейронной сети — это, пожалуй, единственный способ натренировать себя. Когда ты погружаешься в новую тему, нужно быстрее натренировать свою нейронку. Если ты продакт-менеджер, и решаешь какую-то задачу, нужно найти своего визави из успешной компании. Ведь когда мы что-то делаем, мы часто не знаем чего-то… просто потому что мы этого не знаем. Нужно задавать таким людям как можно больше вопросов. Например, вы никогда не занимались наймом людей. Тогда вам нужно найти того, кто занимался этим, узнать, какие сложности бывают. Составив картинку, можно пойти и попробовать её применять. По мере углубления бывает так, что появляются новые вопросы. По ним тоже можно идти советоваться. Всем нам можно прокачиваться именно так. Можно прочитать кучу книжек, но без действий ничего не происходит. Разница между тем, учишься или нет — в действии. Если ты пошёл и сделал что-то, это очень сильно всё меняет. Мы, как компания, учим людей находить своих визави, чтобы лучше погружаться.
К сожалению, это не всегда работает, но по большому количеству навыков есть коучи и тренера. Конечно, огромное количество бизнес-тренеров толкают всякий трэш, но это можно определить по пулу рекомендаций. Тем не менее, мы не учились водить машину без инструктора.
Я легко плачу тренерам. Эти деньги окупаются через неделю. Многие продакты не тратят особенно денег на свое образование, и я этого не понимаю. В свое время я вложил в образование, курсы более миллиона рублей (и тогда это были другие деньги).
Михаил:
У нас вопрос с прокачкой решается просто: мы берём уже прокачанных. Более сложная тема — работа продакт-менеджера. Это очень сложная профессия в России, дефицитные люди. Хороший продакт-менеджер должен обладать огромным набором самых разных навыков и знаний, изначально любить развиваться. В какой-то момент мы переложили проблему прокачки продактов на самих продактов. Мы объявили, что одной из основных ценностей компании является инициатива. На интервью объявляем, что из нас плохие микро-менеджеры, и людям ничего не остаётся делать, кроме как расти. Мы разрешаем ошибаться и учиться на ошибках. И если человека не микро-менеджить, если у человека есть возможность проявлять инициативу, они начинают говорить: «А вот там конференция… а вот там митап… я хочу сходить». К тому же у нас есть теоретическая поддержка, библиотека. Мы рекламируем поступления литературы.
Конечно, когда перед тобой стоит практическая задача, выбирается и нужная конференция, и нужная книга. Лучше, когда потребность в росте идёт от конкретной задачи.
20 стратегий увеличения доходов
Увеличение продаж
Увеличение продаж и выручки является первоочередной задачей для большинства компаний. Сосредоточение внимания на клиентах и их реакции на различные стратегии продаж и маркетинга, может помочь вам решить, как наилучшим образом увеличить продажи и выручку. Ваши маркетинговые и рекламные кампании могут привлечь новых клиентов и сохранить существующих, увеличив прибыль. В этой статье мы расскажем про способы увеличения выручки и достижения долгосрочных целей.
Что значит увеличить доходы?
Выручка — это сумма денег, которую приносит бизнес, включает доход от продаж и любые дополнительные средства от банковских процентов или инвестиций. Компания может увеличить свой доход за счет увеличения продаж, добавления других источников и увеличения суммы денег, которую приносит каждая продажа.
Что значит увеличить продажи?
Продажи относятся к количеству товаров или услуг, которые продает компания, поэтому увеличение продаж означает, что клиенты покупают больше товаров. Компания может увеличить свои продажи, привлекая больше клиентов, убеждая их чаще совершать покупки. Для этого можно совершенствовать маркетинговую стратегию, предлагать цены, которые хорошо соответствуют рынку, и поддерживать хорошие отношения с клиентами.
Как увеличить выручку и продажи
Поставьте перед собой определенные цели
Поставьте поддающиеся количественной оценке цели относительно того, насколько вы хотите увеличить свои продажи и доход. Таким образом, вы можете решить, как приблизиться к своим целям и какие методы вы хотели бы использовать. Вы также можете использовать эти цели для мотивации себя и своей команды, отслеживая свой прогресс и достижения.
Ориентируйтесь на постоянных клиентов
Развивайте отношения, которые у вас сложились с преданными бренду клиентами. Расширяющаяся коммуникация может напоминать клиентам о вашем магазине и контролировать их сообщения. Подумайте о том, чтобы связаться с ними по электронной почте или текстовым сообщением, чтобы стимулировать продажи или информировать их о новых товарах. Многие системы электронной почты также позволяют вам просматривать показатели, такие как количество получателей, которые открыли ваше электронное письмо или перешли по ссылке, что может помочь определить, насколько эффективны применяемые способы коммуникации.
Ориентируйтесь на бывших клиентов
Возвращение бывших клиентов иногда требует меньше усилий, чем привлечение новых. Составьте маркетинговый план для бывших клиентов, чтобы вы могли привлекать их иначе, чем нынешних клиентов. Вы можете обратиться к ним с предложением о специальных поощрениях, например, о скидке для тех, кто привозит устаревшие товары при покупке замены или обновления. Бывшие клиенты также могут дать вам обратную связь (рекомендации или отзывы), которая привлечет новых клиентов.
Расширяйте свой географический охват
Вы можете расшириться физически, открыв новое местоположение. Также можно расширить географию своих клиентов, увеличив расстояние, на которое можно доставлять или предоставлять услуги, добавив рекламные инициативы в соседних регионах.
Уточните свой тарифный план
Чтобы увеличить выручку при сохранении прежнего количества продаж, пересмотрите свой тарифный план. Вы можете продавать больше товаров, снижая цены и отбирая долю рынка у своих конкурентов, или можно повысить цены, если бренд силен и товар пользуется спросом. Если вы предлагаете услугу подписки, можно предложить структуру ценообразования всего с несколькими уровнями, чтобы привлечь клиентов за счет более простого процесса совершения покупок.
Добавляйте продукты или услуги
Один из способов увеличить количество продаж на одного текущего клиента — предложить больше продуктов, которые нужны вашему клиенту. Вы можете рассмотреть смежные продукты или услуги, которые клиент купил бы для использования с вашим продуктом. Например, если у вас специализированная компания по производству ручек, вы также можете предлагать блокноты и канцелярские принадлежности.
Объединяйте продукты или услуги в пакет
Комплектация товаров может побудить ваших клиентов покупать больше, потому что они могут сэкономить деньги, приобретая более одного товара сразу. Вы можете объединять товары, упаковывая их вместе и продавая в виде набора, или предлагать скидку при покупке нескольких товаров.
Повышайте продажи товаров и услуг
Добавление специального плана по продаже товаров по более высокой цене может помочь вам превратить единичную продажу в более ценную транзакцию. Дисплеи и информационные материалы могут помочь в этом, сначала демонстрируя более дорогой или модернизированный вариант, подчеркивая его преимущества перед бюджетными категориями.
Добавьте новые платежные системы
Возможно, вам удастся увеличить продажи, предложив новые способы оплаты, которые клиенты сочтут более удобными. Проверьте, какие платежные системы используют лидеры вашей отрасли, затем настройте любую инфраструктуру для приема того, чего вы в настоящее время не используете, будь то кредитные карты, приложение для обмена наличных или безопасные варианты быстрой оплаты.
Предлагайте отсроченные платежи
Вы могли бы увеличить продажи, предложив план отсрочки платежа, например, программу отсрочки платежа или покупка в рассрочку. Планы рассрочки платежей привлекательны для клиентов тем, что предусматривают меньшие ежемесячные платежи, а не одну крупную сумму. Например, мебельная компания могла бы предложить рассрочку платежа за диван стоимостью 500 долларов, при которой оплата осуществляется в 10 платежей по 50 долларов каждый.
Измените стоимость доставки
Некоторые клиенты могут заплатить за товар больше, если доставка и обработка будут бесплатными. Для онлайн-продаж вы могли бы рассмотреть способы включения расходов на доставку и обработку в общую стоимость товара вместо указания двух позиций. Если вы доставляете продукты на месте, возможно, вы сможете попробовать тот же метод.
Предлагайте подписки
Вы могли бы увеличить продажи, предлагая услуги по подписке и регулярно напоминая людям о необходимости покупать новый продукт. Подумайте о предоставлении скидки, если клиент подписывается на регулярные замены или обновления, что поможет автоматизировать продажи и помочь клиенту сэкономить деньги.
Предлагайте скидки, уступки и купоны
Пожалуй, самый классический метод увеличения продаж — предоставление скидок, рибейтов и купонов — может помочь привлечь новый трафик и создать у клиентов ощущение доверия. Скидки и купоны повышают лояльность клиентов и способствуют повторным покупкам, стимулируя попробовать новые продукты, которые они позже покупают по полной цене. Процент выполнения скидок невелик, поэтому вам, возможно, не придется вычитать сумму скидки из выручки от каждого проданного товара.
Придумайте специальные стимулы
Если вы регулярно общаетесь с клиентами, вы можете использовать любой повод для укрепления лояльности, предлагая праздничные распродажи, подарки на день рождения и скидки для особых случаев, таких как свадьбы или рождения.
Опросите клиентов, чтобы понять ситуацию на рынке
Важно хорошо знать свою клиентскую базу, поэтому подумайте о проведении опроса, чтобы выяснить демографию ваших клиентов. Когда клиент совершает покупку, вы можете попросить его заполнить краткий опрос, который поможет вам определить вашу целевую аудиторию и усовершенствовать ваши маркетинговые стратегии. Вы также можете отправлять опросы потенциальным рынкам через социальные сети или онлайн-рекламу. Чтобы побудить людей заполнить ваш опрос, вы можете предложить скидку или шанс выиграть подарочную карту.
Поддерживайте канал продаж в актуальном состоянии
Регулярно обновляйте свой канал продаж, обеспечивая присутствие в Интернете и в витринах магазинов, билбордах. Даже если постоянство является сильной стороной вашего бренда, подумайте о том, как сделать процесс купли-продажи интересным,вызвать интерес к последующим покупкам.
Измените структуру стимулирования продаж
Изменение структуры стимулирования ваших продавцов может увеличить объем продаж, повысив мотивацию вашей команды. Поиск новых показателей или поощрение за различные показатели продаж могут вдохновить вашу команду продажников. Можно рассмотреть возможность изменения вашего плана комиссионных, чтобы предоставить более высокие стимулы определенной группе или предложить бонусы за достижение целей в течение конкретного периода времени.
Завоюйте общественную репутацию за качество и экспертные знания
Подумайте о том, чтобы завоевать общественную репутацию сильного бренда по качеству или команды как экспертов в данной области. Внешняя поддержка журналами и общественными деятелями может познакомить с продуктом новых покупателей, и выпуская собственный подкаст, книгу или информативные статьи, вы можете создать репутацию человека, приносящего пользу клиентам несколькими способами.
Создайте репутацию в своей отрасли и сообществе
Активная работа в профессиональных организациях может помочь вам повысить свою узнаваемость и может быть особенно полезна при сотрудничестве со смежными компаниям. Будучи заметной фигурой в отрасли, вы также можете наладить партнерские отношения с другими компаниями, чтобы предлагать совместные рекламные акции или создавать общую клиентскую базу.
Проанализируйте свое присутствие в Сети
Оптимизируйте свой веб-сайт для продаж, а не для кликов, определив, какие поисковые запросы и аспекты дизайна веб-сайта на самом деле приносят продажи. Подумайте, как вы можете оптимизировать свой сайт или попробуйте переделать онлайн-копию сайта, максимально использовав эти атрибуты.