Гемба, или как мы наблюдали за пользователем в естественной среде
Конспект выступления Дарьи Федотовой из Сбертеха на конференции IT Global Meetup #8 (23 июля 2016 г., СПб).
Гемба (яп.) —«реальное место», подход из методологии кайдзен. Пронаблюдать лично за проблемой и (желательно) сразу принять решение.
Даша проводила «гембу» на операторах «Сбербанка». Примеры в тексте будут из этого опыта.
А не фигню ли я делаю? Зачем разработчики ходят в гембу
Привет, Хабр. Я тестировщик и очень верю в то, что гемба – это отличный инструмент для понимания своего продукта. Там хорошо получается ответить себе на вопрос: «А не фигню ли я делаю?» Сегодня хочу рассказать подробнее про его преимущества, а также инсайты, которые мы получили после похода в пиццерии.
- b2c (сайт и мобильное приложение);
- b2b (приложения для контроля смены, управления пиццерией, складскими остатками, интерфейсы касс и так далее).
- Eat your own dog food (для b2c) – метод прощупывания пользовательского опыта, когда в компании сотрудники пользуются продуктами, которые разрабатывают. Этот подход достаточно просто использовать в реальной жизни. Ты также как и все клиенты заказываешь пиццу, когда едешь в метро, идёшь под дождём, в -30 или лежишь на пляже. Недостатки, баги, плохой UX легко можно почувствовать на себе.
- Гемба (для b2b) – метод прощупывания пользовательского опыта, когда в компании сотрудники пользуются продуктами, которые разрабатывают. НО. В нашем случае он подразумевает более глубокое погружение в продукт и окружение. Ты не можешь в любой момент времени пойти работать пиццамейкером или стать управляющим в пиццерии, для того, чтобы понять как работает система.
Кто должен ходить в гембу
- Продакты. Для продактов это один из основных видов деятельностей, в пиццерии они черпают идеи, получают инсайты, видят картинку в целостности. Продакт-менеджеры используют гембу для тестирования гипотез, глубинных интервью, customer-development, составления customer journey map и так далее.
- Разработчики. Разработчики ходят в гембу, чтобы «потрогать» продукт, который они изготовили. Побочный эффект от этого – неконтролируемые инсайты.
- Тестировщики. Для тестировщиков прохождение стажировки в пиццерии – часть онбординга. Мы считаем, что тестировщики должны больше погружаться в бизнес-контекст, чем разработчики. Вернувшись из пиццерии ни один тестировщик не сказал, что это бесполезная трата времени.
Зачем ходить в гембу
1. Дёшево и сердито. Поход в гембу прост в реализации. Разработчик идет в пиццерию и пользуется продуктом. Всё. Это в сотни раз проще, чем имитация пиццерии в офисе с приглашением действующих сотрудников пиццерии и фиктивной демонстрацией их пользовательского опыта в условиях сферического коня в вакууме.
2. Инсайты автоматизации. В гембе случаются инсайты об автоматизации бизнес-процессов. Один наш Android-разработчик Паша пошёл в гембу и увидел, что из себя представляет процесс маркировки. Сотрудники СЧИТАЛИ В УМЕ и РУКАМИ писали маркировки со сроками годности продуктов. Для каждого продукта считают и пишут дату начала разморозки, начало срока годности и окончание срока годности. Маркировка продукта – скучный рутинный процесс, в котором постоянно случаются ошибки по невнимательности.
Разработчик понял, что это полнейший bullshit, автоматизировать это – «полчаса работы программиста», взял и автоматизировал. Так появилось мобильное приложения для печати этикеток. Операция свелась к следующему: сотрудник выбирает на планшете товарную позицию, делает «тык», этикетка со всеми сроками печатается, всё.
3. Недостатки в поле. В гембе ярче проявляются недостатки продукта. В Dodo IS есть функционал для проведения ревизии. Функционал разрабатывался под планшет. Во время ревизии сотрудник может вводить данные сразу в планшет, но в морозильнике и холодильнике слишком холодно, планшет отказывается работать, иногда отваливается связь, да и сам интерфейс не очень удобный. Поэтому результаты ревизии записывают на бумагу, а затем вносят в Dodo IS. Двойная работа!
Перед тем, как начать переписывать интерфейс ревизора, команда разработки пошла на ночные ревизии в пиццерии, чтобы понять процесс. Вернулись они оттуда с идеями по его улучшению. Например, если пропадает связь, значит ввод информации нужно сделать асинхронным, складывать данные в локальном хранилище, а при восстановлении связи отправлять на сервер.
За окном ночь, в это время разработчики считают томаты
4. Реальные условия работы. В пиццерии видно условия работы, в которых используют приложения. Одна из команд разработки делала трекинг для пиццерии – это набор из шести планшетов, на которых отображается пицца, рецепт с добавленными или удаленными ингредиентами и местоположение пиццы на кухне в момент времени.
Планшет раскатки теста
Планшет упаковки
Команда включила новый трекинг в одной пиццерии и пошла смотреть как это работает. В пиццерии разработчики увидели, что пиццамейкеры тыкают в планшеты руками, испачканными соусом или сыром и делают это очень быстро. Как результат на планшете вместо клика получается свайп. Команда очень удивилась. Ведь мы в офисе кликали по планшету чистыми руками и никуда при этом не спешили. После этого похода в гембу команда вернулась и переделала клик на свайп.
5. Решение проблем. После похода в пиццерию ты предлагаешь наиболее подходящие решения. Ты знаешь как работает бизнес, как устроены процессы в реальной жизни. Когда бизнес приходит к тебе с проблемой, благодаря широкому взгляду на бизнес и знанию как система работает изнутри, ты можешь предложить более простое или системное решение проблемы.
Довольные разработчики в гембе
6. Влияние продукта. Видно как недоступность или сложный интерфейс продукта влияет на сотрудников и клиентов. Стоишь на кассе, а она подтормаживает, у кассы скапливается очередь, некоторые клиенты из-за этого негативят или уходят. Без этого ценного знания разработчик мог бы не обратить внимание на увеличение задержки отклика.
QA-engineer на кассе принимает заказы
Зачем не ходить в гембу
Я так и не смог придумать недостатки этого подхода, кроме того, что поход наших разработчиков в гембу не оправдан финансово. Мы получаем много фидбэка о том, что занимаемся дорогостоящей фигней, платим зарплату разработчику за то, что он крутит пиццу, отрываем его от работы и выполнения своих непосредственных должностных обязанностей. Здесь у меня мнение простое – мы платим разработчику за его работу, за его продукт. Просто он выполняет свою работу в пиццерии, смотрит на продукт глазами клиента и отвечает себе в режиме реального времени на вопрос «а не фигню ли я сделал».
Конец
В Dodo Pizza походы в гембу обычное явление. Это крутой опыт, с помощью которого мы делаем качественный продукт.
Мне понравилось как написал наш разработчик Дима Афонченко: «Для меня, как для разработчика, который не ходил в гембу, разработчик, который ходил в гембу выглядит, как носитель тайного знания. При обсуждении на общем собрании такой человек может сказать: «То, что ты предлагаешь не будет работать, потому, что я был в пиццерии и видел, как оно там на самом деле. В общем в гембу нужно ходить как минимум за этим».
Два самых частых вопроса про гембу и разработчиков
Как вы ходите в пиццерию без мед. книжки? Никак. Без медицинской книжки ходить в гембу нельзя. Мы же нормальные люди и строго блюдём стандарты чистоты. Никаких исключений быть не может. Перед тем как пойти в гембу, нужно пройти медицинский осмотр и получить соответствующее разрешение на работу.
Нужно ли разработчикам мыть туалеты? Нет. Мы ходим в пиццерии для того, чтобы понять как работает наш продукт в «боевых» условиях. UPD: после публикации статьи мне прилетел фидбэк о том, что во время гембы вас всё же могут попросить убраться, в том числе в туалетах, так как приходя в пиццерию вы становитесь полноценным стажёром.
Гемба-менеджмент
В Unisender есть все для рассылок: можно создавать и отправлять клиентам письма и SMS, настроить чат-бота и делать рассылки в Telegram и даже собрать простой лендинг для пополнения базы контактов.
Гемба-менеджмент (gemba-management) — способ управления, при котором руководители спускаются на позиции рядовых сотрудников, которые выполняют однотипные действия на рабочем месте. Например, топ-менеджеры сами работают продавцами в магазине или сварщиками на заводе. С этой позиции можно увидеть системные проблемы, о которых сложно догадаться, сидя в офисе.
Гемба — японский термин, который переводится как «рабочее место». В менеджменте его рассматривают шире: учитывают вообще всё, что окружает сотрудника и влияет на его работу. Основной задачей считают оптимизацию типичной рабочей зоны и ежедневных процессов.
Основатели и последователи такого подхода считают, что многие проблемы в бизнесе возникают из мелочей. Их невозможно заметить, если не занять позицию простого сотрудника. Менеджер вряд ли догадается, что курьеру неудобно передвигаться в фирменной куртке и поэтому он ходит медленнее, чем мог бы. Поэтому менеджер сам одевается курьером и идет принимать заказы — так он точно заметит проблему.
В «Додо Пицце» не только руководители, но и другие работники офисов принимают решения на основе собственного опыта — даже разработчики
Кому подходит гемба-менеджмент
Метод используют в первую очередь там, где рядовые работники непосредственно сталкиваются с клиентами: в банках, магазинах, салонах красоты и точках питания.
Часто у таких компаний несколько филиалов, в каждом из которых сотрудники занимают униформные рабочие места, выполняют одинаковые задачи и каждый день общаются с посетителями.
Гемба-менеджмент помогает разработать функциональные рабочие зоны, памятки и инструкции. Например, для сотрудников «Сбера» руководители с помощью гемба-менеджмента сформулировали пять основных правил:
- освобождать рабочее место от лишних бумаг;
- располагать предметы рационально;
- поддерживать чистоту и порядок;
- придерживаться единого порядка организации вещей на рабочем месте;
- улучшать рабочее место так, чтобы от этого повышалась производительность.
Такая инструкция помогает каждому работнику держать все необходимое под рукой и не тратить время на поиск нужных материалов в бардаке. Благодаря этому посетители банка получают помощь быстрее.
«Сбер» разработал новую концепцию рабочих мест: теперь они «ближе» к посетителю
Гемба-менеджмент применяют и там, где персонал не общается с посетителями, но выполняет действия, качество которых может зависеть от состояния рабочего места: на заводах, в цехах, на стройках. Например, швея на производстве строчит эффективнее, если ей не мешают посторонние предметы, а перед её глазами лежат четкие инструкции.
Зачем нужен гемба-менеджмент
Увидеть реальные проблемы . Основная цель — почувствовать себя работником, который выполняет ежедневные задачи. С такой позиции можно заметить, что сотрудникам приходится заполнять лишние бумаги, делать дополнительные движения или самостоятельно решать проблемы, к которым они не подготовлены.
Посидев за столом мастера маникюра, можно узнать, что за инструментами и лаками для ногтей ему приходится далеко ходить, причём несколько раз за сеанс. Кроме того, посетители заводят с ним разговоры, что ставит его в неловкое положение. Такие проблемы могут объяснить, почему клиенты жалуются на длительность процедур и на недоброжелательность персонала.
Посетители салона MA&MI жалуются, что пыль от ногтей попадает в чай и кофе. Руководители рассчитывали, что бесплатные напитки повысят лояльность клиентов, но не учли детали, которых нельзя увидеть из офиса
Оптимизировать процессы . Когда выявлена проблема на рабочем месте, гемба-менеджмент предлагает решать её систематически. Ввести новые стандарты, помочь сотрудникам в них разобраться, составить в помощь памятки и чек-листы.
Тому же мастеру маникюра недостаточно просто сказать, чтобы он бегал за инструментами быстрее и учился общаться с посетителями. Эффективнее будет трансформировать столы всех сотрудников так, чтобы необходимые материалы легко было достать одним движением. Кроме этого, организовать обучение софт-скиллам, где работникам помогут правильно вести беседы с клиентами. Результат можно зафиксировать в памятках с краткой информацией о том, как удовлетворить разговорчивого посетителя.
Николай Мальцев, основатель сети магазинов «ФерМама» поработал на одной из своих точек и понял, что за всеми мелочами уследить очень сложно. Он создал чек-листы для своих работников, чтобы помочь им отслеживать проблемы и не забывать о деталях
Улучшить рабочие места . Комфортные рабочие места не только помогают оптимизировать процессы, но и делают компанию привлекательной для сотрудников. Они оставляют хорошие отзывы о работодателе, которые помогают найти новых соискателей. Между несколькими местами с одинаковой зарплатой, человек выберет то, где, кроме денег, предлагают комфорт и заботу.
Наш мастер ногтевого сервиса обрадуется, что руководитель не лишил его премии из-за жалоб клиентов, а прислушался и помог. Он расскажет об этом друзьям и порекомендует компанию знакомым профессионалам.
Мотивировать сотрудников . Гемба-менеджмент предлагает не только самостоятельно искать проблемы на рабочих местах, но и прислушиваться к самим работникам. Иногда их просят рассказывать о сложностях и делиться лайфхаками, которые они придумали в процессе работы для устранения проблем. Кроме того, устанавливают прозрачную систему KPI . Так, сотрудники понимают, что конкретно им нужно сделать, чтобы получить премию или повышение.
«Брянский машиностроительный завод» считает важным вовлекать сотрудников в процесс выявления и устранения потерь, постоянно обучать персонал и совершенствовать системы мотивации
Вырастить квалифицированный персонал . Когда сотрудников не ругают за плохое выполнение задач, а предлагают обучение, коллектив постепенно развивается. Подход к решению задач становится более осмысленным. Работники понимают, какие у них цели и задачи, какими навыками и средствами они обладают и к кому они могут обратиться в случае неудачи.
Руководители салона для кудрявых «Так и ходи» сделали профессионалов из своих мастеров московского филиала, которые теперь сами обучают сотрудников в Петербурге
Как подготовиться и провести день на гембе
Определите цели и задачи . Вместе с руководителями обсудите, зачем вы пойдете на рабочее место рядового сотрудника. Составьте список проблем, решение которых предполагаете найти. Запишите, на какие детали рабочего процесса хотите обратить внимание.
Понаблюдайте за сотрудниками . Проследите, как они выполняют типовые задачи, что у них не получается и почему не все клиенты остаются удовлетворенными.
Посмотрите с точки зрения посетителя . Проделайте путь клиента: закажите еду, сходите на стрижку или оформите банковскую карту. Попробуйте составить независимый отзыв о заведении.
Станьте сотрудником . Самостоятельно выполните рутинные задачи, отмечая все мелочи, которые вам будут мешать. Пообщайтесь с клиентами и определите, какие чувства у вас останутся после такого разговора.
Запишите все проблемы и аномалии , с которыми столкнетесь. Поговорите с работниками и узнайте, согласны ли они с вашими записями. Возможно, что-то уже не вызывает у них сложностей, потому что они приноровились к проблеме или придумали ее решение. Узнайте, как они это сделали.
Решите проблему на месте . Если трудность возникает не только у вас, но и у других сотрудников, придумайте временное решение. Это поможет улучшить условия на точке, пока не будет найдено постоянное.
Разработайте и внедрите постоянное решение . Обсудите обнаруженные проблемы с руководством и придумайте, как от них можно избавиться. Внедрите решение на рабочем месте каждого сотрудника.
Отслеживайте результаты . Введите понятные критерии, чтобы проверять эффективность решения. Поддерживайте интерес сотрудников в том, чтобы распознавать новые проблемы и сообщать о них.
Все руководители Сбербанка ходят на гемба
ПСС представляет собой комплексный подход, включающий в себя оптимизацию процессов, изменение управления и изменение образа мышления сотрудников. О деталях внедрения этого проекта в Сбербанке рассказывает Юлия АЙЗУП, управляющий директор — директор департамента реализации ПСС и банковских процессов.
НБЖ: Расскажите, пожалуйста, что лежит в основе концепции ПСС. Учитывался ли какой-либо опыт при ее создании? Что в ПСС новаторского?
Ю. АЙЗУП: Производственная система Сбербанка (ПСС) — это система, построенная на принципах и инструментах концепции «бережливого производства». Производственная система Сбербанка, основанная на технологии продуманного и бережливого производства, внедряется уже два года. ПСС — это инструмент. А любой инструмент нужно адаптировать в конкретных условиях. Невозможно взять то, что сделано на Toyota (например, принцип автономиза-ции (autonomation), или автоматизации с использованием интеллекта), и внедрить в Сбербанке. Мы много ездили, смотрели опыт различных компаний, которые добились существенного успеха при внедрении этой системы. В результате мы постарались максимально отобрать все то лучшее, что видели, и имп-лементировать это в Сбербанке.
НБЖ: Что самое сложное в данном проекте?
Ю. АЙЗУП: С нашей точки зрения, самое сложное во всех этих преобразованиях — это формирование новой корпоративной культуры, где каждый сотрудник стремится к совершенствованию, заинтересован в результатах своей работы, думает, что можно улучшить, и предлагает свои идеи. Кстати, штатная численность у нас почти 240 тыс. человек. Мы представлены во всех уголках России. Поэтому идеологическая составляющая этого проекта чрезвычайно серьезна. За один месяц и даже год невозможно поменять корпоративную культуру организации.
НБЖ: Почему был выбран опыт именно Toyota Production System?
Ю. АЙЗУП: Уникальная по эффективности организация производства японских фирм является основным секретом их успеха на мировых рынках. Бережливое производство, начало которому было положено на фирме Toyota, явилось основным козырем многих японских фирм в конкурентной борьбе. Оно основано на менталитете Кайдзен (настрое на непрерывное улучшение) и, казалось бы, очевидных вещах: удовлетворение потребностей клиентов, качество продукции, экономия, исключение лишних операций. Однако при очень серьезном к ним отношении эти простые вещи и принципы, составляющие основу бережливого производства, оказались столь эффективными, что позволили японским фирмам быстро обойти американские компании в конкурентной борьбе.
Применяя инструменты бережливого производства, вы можете сделать больше с меньшими затратами, то есть используя меньше ресурсов, времени, запасов, пространства, труда и денег.
НБЖ: С чего начинается внедрение ПСС и как это происходит по факту?
Ю. АЙЗУП: Внедрение ПСС начинается с планирования основных мероприятий, необходимых ресурсов для развертывания ПСС в конкретном подразделении. Немаловажную роль играет обучение персонала основным инструментам бережливого производства. Обучение проводят квалифицированные тренеры корпоративного университета Сбербанка России. После обучения в подразделении формируется команда сотрудников, которые выбирают один-два процесса для оптимизации. Применяя инструменты бережливого производства, команда зарисовывает процессы, находит узкие места (потери) в процессе, после чего анализирует причины, по которым возникают проблемы, вырабатывает решения и внедряет наработанные решения.
НБЖ: В рамках ПСС запущен проект «Биржа идей» клиента. Что представляет собой данный проект, каковы его цели? Каких результатов вы от него ожидаете?
Ю. АЙЗУП: Действительно, мы запустили проект «Биржа идей» — сначала на внутреннем банковском портале, а с 2011 года и на внешнем портале для клиентов. На внутреннем портале любой сотрудник Сбербанка может зайти в «Биржу идей» и поместить там свою инновацию. После этого группа специально отобранных экспертов рассматривает эту инновацию. Если она эффективна и способна принести банку какой-то экономический результат, человек получает деньги, а в банке внедряется данная инновация.
На сегодняшний день у нас в системе зарегистрирована почти половина сотрудников, около 7% инноваций мы внедрили за прошлый год. Кстати, мировая практика показывает, что хороший результат — это примерно 5% внедрений. Привнесенные улучшения и изменения в 2010 году позволили сэкономить банку миллиард рублей.
В прошлом году была придумана идея светофора. Сегодня у нас на сайте есть три кнопки: зеленая, желтая, красная. Зеленая означает — подать идею, желтая — обсудить на форуме, красная — пожаловаться, поскольку жалобы тоже несут достаточно ценную информацию.
НБЖ: Насколько дорогостоящий проект — ПСС?
Ю. АЙЗУП: Реализация ПСС, безусловно, требует затрат — например, на внедрение некоторых оптимизационных решений в офисах или организации системы постоянных улучшений. Стоит тем не менее обратить внимание, что основной эффект получается за счет экономии средств и оптимизации деятельности, а не создания и внедрения новых высокотехнологичных решений. При этом эффект от внедрения ПСС превосходит даже большие затраты минимум в 5–10 раз.
НБЖ: Каковы критерии эффективности ПСС?
Ю. АЙЗУП: Как показывает практика, внедрение этой системы позволяет на 20-30% повысить производительность труда. И это не предел. В 2011 году мы видим потенциал дальнейшего роста производительности труда без увеличения штатной численности. По итогам внедрения ПСС среднее время ожидания в очереди в розничной сети сократилось. Высвобожденные трудовые ресурсы были переквалифицированы, в офисах появились консультанты и клиентские менеджеры. Продажи ключевых банковских продуктов розничного блока выросли в три раза, в малом бизнесе — в два с половиной раза. Даже возьмем такой элементарный пример, как экономия бумаги. Представляете, в какую огромную цифру с точки зрения масштабов системы это выльется в целом по всему банку! Любое маленькое улучшение, экстраполируясь на масштаб системы, дает нам серьезный результат.
НБЖ: В чем философия ПСС?
Ю. АЙЗУП: В основу ПСС положена философия постоянного совершенствования. Принципиально важный момент заключается в том, что ПСС — это не только набор инструментов и лучших практик, это новая философия мышления сотрудников, направленная на постоянное развитие. Главное в нашей системе — это осознанная интеграция философии в повседневную деятельность каждого подразделения каждым сотрудником. Идеологическая составляющая этого проекта — ключевой критерий успеха.
Еще очень важный критерий успеха внедрения этой системы — в том, что руководитель любого уровня не должен быть оторван от реальности, он обязан понимать, что происходит «на земле». Ни одна стратегия не будет успешной, если не понимать, как она работает в жизни.
У нас есть понятие «гемба». Все мы ходим на гемба (начиная от уровня президента банка Германа Грефа) и видим реальные процессы в жизни. Каждый руководитель самого высокого уровня обязан досконально понимать, как построена система внизу, как движется наш конвейер. Досконально не разобравшись в этом, невозможно что-либо перестраивать, поскольку существует опасность все разрушить и поломать.
НБЖ: Насколько руководители склонны меняться, ведь изменить идеологию — это не так просто?
Ю. АЙЗУП: Система будет работать, если в нее вовлечены руководители разных уровней, разделяющие нашу философию. Поэтому мы тратим очень много сил на то, чтобы это произошло. А возможно это лишь при том условии, что они увидят эффект и реальную отдачу от системы, поймут, что она облегчает жизнь им и их подчиненным и способствует улучшению показателей их бизнеса.
2011 год объявлен в банке годом руководителей ВСП (внутренних структурных подразделений), это те самые заведующие ВСП. Сейчас руководители ВСП позиционируются как серьезное управленческое звено.
НБЖ: Какие изменения за последний год произошли в ПСС, произошел ли переход от локального применения в розничном бизнесе в другие области -например, в ИТ, бухгалтерию?
Ю. АЙЗУП: Реализовывать данный проект мы начали с розничной сети продаж — офисов по обслуживанию физических лиц. Получив положительный результат от внедрения, мы экстраполировали это на всю систему. На сегодняшний день у нас порядка 8 тыс. крупных офисов охвачены производственной системой. Внедрение ПСС показало свою эффективность, и мы в прошлом году развернули ее и на подразделения, работающие с малым бизнесом. В ИТ и бухгалтерии у нас также в 2010 году шли полномасштабные проекты, организованные полностью при нашей поддержке. После этого запустили универсальный проект, который подразумевает уже философию высокого уровня, когда руководитель подразделения самостоятельно принимает решение, что он будет оптимизировать и как он будет это организовывать.
Подчеркну, что все подразделения, где работает ПСС, показали повышение производительности труда. Например, насколько консервативна бухгалтерия — и то, сработав очень креативно по данному направлению и оптимизировав достаточно большое количество процессов, мы с коллегами получили повышение производительности труда на 20-30%. Кстати, цифра 20-30% повышения производительности труда при грамотном внедрении производственной системы актуальна почти для всех подразделений.
НБЖ: Что представляют собой ЛИН-лаборатории в системе Сбербанка?
Ю. АЙЗУП: ЛИН-лаборатория — это локальный исследовательский центр в системе Сбербанка, своеобразный эталон качества. Работа ведется по четырем основным направлениям: изменение технологических процессов, улучшение использования пространства, повышение эффективности использования операционного времени, совершенствование системы мотивации сотрудников.
Например, мы в структуре розничной сети в Москве открываем ЛИН-ла-бораторию. Это офис, где происходит обучение сотрудников, одновременно вносятся изменения в организацию работы, в структуру пространства и т.д. Инновации, которые поступают от сотрудников банка, тестируются в этой ЛИН-лаборатории. После апробации мы даем заключение, работает ли данная инновация, какие риски несет, можно ли ее масштабировать по всей стране или нет.
ЛИН-лаборатория — это действительно некая показательная структура, куда ездят посмотреть, как нужно организовывать работу. ЛИН-лаборатории у нас сертифицируются в соответствии с тремя статусами: «платина», «золото», «серебро». Если ЛИН-лаборатория имеет статус «платина», это соответствует высшему критерию качества, которого мы требуем от точки продаж. Такая ЛИН-лаборатория полностью соответствует требованиям, которые мы выдвигаем в ПСС. Бывают случаи, когда структура не проходит аттестацию и мы лишаем ее статуса ЛИН-лаборатории со всеми вытекающими последствиями для точки продаж и для ее руководителя вплоть до кадровых перемещений.
В системе Сбербанка быть ЛИН-лабораторией очень почетно, это серьезная заявка о себе. Руководителей ЛИН-лабораторий регулярно собирают, они в кадровом резерве банка, а это означает, что есть серьезный потенциал для кадрового роста.
НБЖ: Данный проект рассчитан на какие-то временные рамки или он бессрочный?
Ю. АЙЗУП: Сначала этот проект внедряется, после этого приходит в стадию «кайдзен» — это постоянные, непрерывные, ежедневные улучшения силами своих сотрудников. У проекта есть активная фаза, когда он разворачивается, — в ней мы сейчас и находимся. Когда через некоторый промежуток времени мы закончим активную фазу, то перейдем в фазу каждодневных улучшений. Поэтому смело можно говорить, что проект бессрочный.