Как организовать людей на работу
Перейти к содержимому

Как организовать людей на работу

  • автор:

12 простых способов улучшить командную работу на рабочем месте

Быть частью отличной команды на работе — это феноменальное чувство. Вы знаете это чувство? Когда ваша команда находится «в этой зоне»? Это сладкий коктейль эмоций — возбужденных, сложных, безопасных, успешных. Вас заставляют вставать с постели по утрам и заряжают энергией в течение дня.

Если вы знаете это чувство, то вы хорошего достигли, если нет, то обязательно читайте статью до конца.

Дело в том, что многие сотрудники страдают от плохого общения, отсутствия доверия и низкой вовлеченности — все это снижает шансы на командную работу на рабочем месте.

Но люди по-прежнему хотят работать в команде. А 3 из 4 работодателей считают командную работу «очень важной». Иногда это может быть немного сложно. Если это не происходит естественным образом, большинство людей ставит в тупик задачу создать хороший коллектив.

Главное — дать вашей команде подходящие условия для развития и роста. Задумайтесь над этим: если бы вы пытались создать процветающую грядку с овощами, вы бы не просто бросили семена и приказывали им расти: «Эй, ты, стань морковкой. Сейчас же!»

Скорее всего вы бы прочитали инструкции, посмотрели, что им нужно (солнечный свет, много воды, время), и обеспечите им эту среду. То же самое и с командной работой; вам нужно создать для своей команды подходящие условия для развития и роста.

Мы (как студия RussianGeeks) решили поделиться с вами советами, как правильно устроить формирование здоровой командной культуры вашего рабочего места. Вот 12 «условий» совместной работы, которые следует учитывать:

Все начинается сверху. Если у вас еще нет хорошей командной работы на низком уровне, то пора руководящей команде взять на себя инициативу. Своим примером. Именно к ним обращаются за советом остальная часть вашей компании, поэтому им следует установить совместную работу в качестве нормы. Их поведение будет передаваться через компанию лидерам на каждом уровне компании, а затем всем членам команды. В конце концов, вся организация примет и будет ожидать такого режима работы.

«Я не очень ценил это, пока не начал свой бизнес. Вы легко можете это увидеть силу влияния, когда у вас немного дерьмовый день, и вы немного подавлены. Это заразно. Очень, очень заразительно.

Хотите улучшить командную работу на рабочем месте?

Хорошее общение лежит в основе отличной командной работы. Отличные команды хорошо общаются, и часто их участники с удовольствием делятся идеями, проводят совместные мозговые штурмы, спрашивают отзывы и получают возражения.

Это не означает, что члены команды всегда соглашаются, но они могут общаться через свои разногласия, чтобы найти разумное решение и продолжать двигаться вперед как команда.

Итак, как обеспечить хорошее общение?

  • Будьте ясны: задайте тон для общения в команде. Когда можно закрывать дверь в офис? Можно ли связываться с кем-нибудь в нерабочее время? Как часто нужно собираться всей команде? Этот план поможет удержать всех на одной странице и поддерживать связь.
  • Слушайте: общение — это как умение слушать, так и говорить. Прежде чем предлагать собственные решения и предложения, убедитесь, что вы слушаете других членов команды и действительно учитываете их мысли.
  • Метод: В современную эпоху существует так много способов достичь друг друга. Попробуйте использовать наиболее подходящий инструмент для общения в соответствии с вашими конкретными потребностями, будь то электронная почта, чат, телефонный звонок или личное общение. У нас есть статья, которая поможет вам решить, какой инструмент коммуникации лучше всего подходит для чего.
  • Точка соприкосновения: поощряйте неформальные встречи, обмен информацией и ссоры между членами команды. Людям не нужно ждать еженедельной встречи, чтобы собраться вместе. Члены совместной команды чувствуют себя комфортно, общаясь, когда и когда им нужно.
  • Инструменты для совместной работы: они позволяют сотрудникам общаться по всему миру или в офисе, в группе или индивидуально. Они также добиваются прогресса в групповых проектах в наиболее удобное для них время.

Ключевой факт: согласно этому исследованию, 86% сотрудников ссылаются на отсутствие сотрудничества из-за сбоев на рабочем месте.

Я не говорю здесь об аэробике — не заставляйте свою команду выполнять набор прыжков на следующей встрече. Я имею в виду упражнения по построению команды. Это не обязательно должны вызывать уединение компании, это могут быть короткие и приятные задачи, которые занимают менее 10 минут (а может быть, так даже лучше).

Прежде чем принимать решение о командообразовании, важно оценить, с какими конкретными проблемами сталкивается ваша команда. Например, вашей команде нужно лучше познакомиться друг с другом или им нужно оправиться от конфликта? Вы можете выбрать разные упражнения для каждой из этих ситуаций.

Также следует учитывать частоту ваших упражнений по построению команды. Упражнения для тимбилдинга похожи на физические упражнения — если вы делаете их часто, польза от них будет более длительной. Вы не сможете взойти на Эверест, если будете тренироваться дважды в год. Работа в команде похожа. Если вы хотите достичь своих целей в совместной работе, найдите способ включить упражнения в еженедельный / ежемесячный контакт с вашей командой.

«Правила?» Я слышал, вы думаете: «Это совсем не весело». Подумай еще раз. Правила не должны быть сдерживающим фактором, но они должны существовать, чтобы все были согласованы.

Правила есть везде — на спортивной площадке, в повседневном общении — и они существуют для того, чтобы все были в безопасности и были на одной странице. Как мы можем вместе двигаться вперед, если не знаем, на каком этапе мы находимся? Правила гарантируют успех и продуктивность команды.

Лучше всего установить правила заблаговременно, но постарайтесь изменить их, если они мешают команде, а не помогают. Вы можете записать их или просто поговорить о них открыто. В любом случае, вы должны четко понимать, почему они существуют, и просить каждого высказать свое мнение / обратную связь.

  • Когда мы встречаемся, мы все присутствуем, долой гаджеты (ни мобильных телефонов, ни ноутбуков).
  • Мы будем открыты в отношении наших разочарований или сомнений
  • Мы внимательно слушаем, дожидаемся своей очереди, чтобы высказаться

Если команда не понимает цели своей работы, ее внимание и энтузиазм могут уменьшиться. Четко объясните, почему вы делаете то, что делаете — это ключ к мотивации.

Итак, найдите «почему» — цель — для вашего текущего проекта или конечной цели и почему вы делаете каждый из шагов, которые ведут вас к этому. Это не только будет поддерживать мотивацию и согласованность всех, но и даст отличный способ проанализировать ваш процесс и убедиться, что вы предпринимаете наилучшие шаги, чтобы добраться туда, где вам нужно.

Согласно недавнему опросу, признанные сотрудники — это довольные сотрудники. А довольные сотрудники лучше справляются со своей работой (если вам интересно, вы можете узнать больше здесь). Если вы хотите более счастливую и сильную команду, признание является ключевым моментом, но это не относится к денежному вознаграждению.

Вот несколько способов, которыми сотрудники хотят быть признанными и вознагражденными:

  • Электронные письма компании или всей команды с признанием отдельных лиц / команд
  • Личное признание и благодарность
  • промо акции
  • Бонусы
  • Дополнительные дни отпуска

Ключевой факт: 83% сотрудников, которые работали в компании с программой признания, заявили, что довольны своей работой. Такие инструменты, как Bonusly, упрощают эту задачу.

Насколько конструктивно ваше рабочее пространство для развития совместной работы? Исследование Германа Миллера показывает, что физическое рабочее пространство должно развиваться для поддержки совместной работы.

«Помещения для проектов, которые команды могут использовать в течение нескольких месяцев, конференц-залы, оснащенные новейшими инструментами для удаленной конференц-связи, и зоны скамейки, где люди могут работать без головы, но также легко общаться друг с другом, поддерживая различные потребности людей при совместной работе».

Потребности ваших команд должны быть отражены в вашем рабочем пространстве. Посмотрите вокруг своего офиса и подумайте, что можно сделать, чтобы стимулировать импровизированные собрания для продуктивного разговора, доступности для экспертов по знаниям и полупостоянных пространств для групповых проектов.

Хотя, опять же, в исследовании подчеркивается, что «люди должны чувствовать, что у них есть разрешение задерживаться в неформальных областях сотрудничества, и это происходит из наблюдения за тем, как другие люди, особенно менеджеры и руководители, используют или игнорируют эти области».

Создание команды не обязательно должно происходить, пока вы активно работаете. Фактически, доказано, что совместные перерывы могут повысить продуктивность и помочь при необходимости переоценить цели.

За неделю вы можете собрать команду и вместе выпить кофе или по пути на работу подобрать сладкое угощение для своей команды и собраться для утренней беседы. Встреча в менее формальной обстановке будет способствовать лучшему общению, обмену опытом и укреплению связей между членами команды. Если вы хотите начать с малого, разбейте день, выйдя на улицу, чтобы провести одно из совещаний вашей команды пешком.

Сосредоточение внимания на слабых сторонах членов вашей команды может серьезно повлиять на вовлеченность и, как следствие, снизить продуктивность команды. Согласно исследованию Gallup, у сотрудников, которые используют свои сильные стороны каждый день, вероятность того, что они будут заняты своей работой, в шесть раз выше.

Все разные — у нас разные сильные стороны, страсти и слабости. Один из краеугольных камней хорошего руководителя группы — это сосредоточение внимания на сильных сторонах отдельных лиц и объединение команды людей, обладающих совокупным набором навыков для выполнения работы. Пока каждый вносит свой вклад, привнося в команду свои сильные навыки, не следует останавливаться на их слабостях.

Ключевой факт: команды, которые ежедневно фокусируются на сильных сторонах, имеют на 12,5% более высокую производительность.

Насколько вы благодарны? Опрос 2000 человек показал, что люди реже выражают благодарность на работе, чем в любом другом месте. Фактически, 60% этих людей заявили, что они «либо никогда не выражают благодарности на работе, либо делают это, возможно, раз в год».

Поэтому довольно удивительно обнаружить, что люди действительно хотят, чтобы их благодарили. 70% опрошенных людей чувствовали бы себя лучше, если бы их начальник был более благодарен, а 81% работал бы усерднее. Доказано, что благодарность приводит к повышению чувства собственного достоинства и доверия на рабочем месте.

Итак, что дальше? Начни произносить эти волшебные слова! Будьте благодарны за большие и маленькие вещи, которые ваши коллеги приносят к столу каждый день. (Не переусердствуйте. Важно, чтобы ваша благодарность была искренней и своевременной. Думайте о качестве, а не о количестве.)

«В какой-то момент почти у всех нас был такой момент на рабочем месте, когда мы хотели задушить человека, сидящего рядом с нами». Мне нравится эта фраза, потому что она очень верна — когда вы так расстроены одним из ваших коллег, потому что их мнение, манеры или подход к работе кажутся совершенно чуждыми.

Но что происходит в следующем сценарии? Здесь важно сосредоточиться на этом. Если ваш коллега рядом с вами на собрании говорит что-то, с чем вы полностью не согласны, вы: Приходите к компромиссу и пониманию

В какой-то момент в каждой организации существуют расхождения во мнениях — это естественно (вы человек, вы знаете, каков мир). Различия во мнениях могут привести к разочарованию, разногласиям, а иногда даже к конфликтам. И наоборот, они также могут принести пользу проекту или конечному продукту благодаря уникальным перспективам и влиянию. Вся разница в вашем подходе.

Проблемы возникают, когда разногласия во мнениях не рассматриваются должным образом — когда люди чувствуют, что их не слышат, издеваются или игнорируют. Если вы хотите сохранить свою команду вместе (и оставаться в здравом уме), обратите внимание на несколько полезных советов:

  • Помните о важности баланса: подумайте о Берте и Эрни из «Улицы Сезам». Они лучшие друзья, но полярные противоположности: один представляет Хаос, другой — Порядок. Наша жизнь, работа и результат выигрывают от сочетания обоих персонажей. Рабочее место с одним или другим станет однообразным и менее надежным.
  • Принимайте разногласия: часто это возможности для обучения. К противоположным мнениям следует относиться с уважением и осторожностью, чтобы гарантировать, что все будут довольны, а инновации будут максимальными.
  • Оцените различия: и Вася, и Петр, живут на одной улице. Один умный и логичный, другой игривый и веселый. Несмотря на то, что члены вашей команды имеют разные атрибуты, их следует признавать за сильные стороны, которые они привносят. Не выбирайте фаворитов на основании собственной личности.

УРА! Вы достигли важной вехи / крайнего срока / конца недели; пора праздновать! Празднование вашего успеха в команде сблизит людей, побудит к разговору и сделает вас счастливее.

Ключевой факт: счастливые сотрудники — продуктивные сотрудники; у них на 31% выше производительность, на 37% выше продажи и в 3 раза больше креативности, чем у несчастных сотрудников.

Как и признание и благодарность, празднования не обязательно должны быть большими, но они должны быть частыми. Поступая так, вы вплетаете их в культуру своей команды, и преимущества станут более прочными и эффективными. Вы также напоминаете людям, что ваши цели достижимы и к ним стоит стремиться, что будет поддерживать мотивацию на высоком уровне.

Вот несколько идей:

  • Проведите обычную пятничную встречу: поговорите о небольших успехах недели. Используйте доску для заметок, чтобы зафиксировать успех и привлечь всех к участию; люди записывают свои достижения на стикерах и кладут их на доску, а затем объясняют это группе. Вы также можете дать «поддержку» на этой встрече; каждый человек благодарит еще одного члена команды за то, что они сделали на этой неделе.
  • Выйдите из офиса на обед с напитками: это может быть после работы или в рабочее время (в зависимости от культуры вашей компании). Четко обозначьте цель этого праздника, если вы достигли важного рубежа или ваша команда получила похвалу от высшего руководства.
  • Приобретите небольшой символический талисман: волшебный шар-восьмерку, пару блестящих ножниц, пластиковую фигурку — которые передаются члену команды, который был наиболее успешным и полезным в прошлом месяце. Пусть каждый член команды внесет свой вклад в это решение путем анонимного голосования.

Командная работа — это не то, что мы можем насильно навязывать нашим сотрудникам. Вместо этого хорошая командная работа будет естественным образом реализована при наличии здоровой культуры на рабочем месте, где к сотрудникам относятся как к индивидуумам и приветствуется открытое общение.

Итак, у нас есть 12 способов улучшить командную работу в вашей организации. (вдохновение статьи тут) Попробуйте интегрировать несколько таких идей в своей организации, выясните, какие из них лучше всего подходят вам, и получите плоды более сильной командной работы. Если у вас есть другие полезные советы, пишите в комментариях. Спасибо за внимание

Как объединить в одной команде людей разных возрастов, взглядов и интересов

Екатерина Ерина

Выработать и зафиксировать общие для всех ценности и смыслы

Объединить разных людей получится, когда каждый поймёт, для чего он нужен команде и ради чего стоит прилагать усилия. Например, все работают и чётко понимают, что их объединяет общая миссия — сделать повседневную жизнь клиентов комфортнее. Другими словами, сплочённые и продуктивные команды осознают, зачем и почему делают свою работу, и это воодушевляет их участников.

Как правило, систему ценностей разрабатывают для всей компании в целом. На этой основе уже можно формулировать смыслы и для каждого отдела. Так, если компания ставит перед собой целью счастье клиентов, сотрудников департамента маркетинга и продвижения, к примеру, может объединить задача «ежедневно изучать предпочтения покупателей, чтобы предлагать ещё лучший ассортимент». Сформулировав несколько наиболее значимых целей, останется их наглядно оформить, разместить на портале или в общих пространствах офиса. Кроме того, нужно обсуждать с каждым сотрудником его персональную роль в достижении общей цели. Допустим, компания решила развивать электронную торговлю или доставку. У каждого сотрудника внутри этой цели будут свои задачи: кто-то напишет SEO-оптимизированные тексты, кто-то возьмёт на себя клиентский блок, кто-то займётся логистикой и продуктовой частью.

Договориться о способах обратной связи

В сплочённой команде сотрудники активно общаются между собой и умеют обсуждать неудобные вопросы. Как правило, вовлечённый руководитель проводит общие встречи, но вместе с тем находит возможность поговорить с каждым подчинённым в отдельности. Цель — понять настроения, узнать мнения и скрытые проблемы. Чтобы критика и недовольство не перерастали в конфликты, а участники команды чувствовали себя в безопасности, высказывая своё мнение, нужно дать коллегам инструмент, с помощью которого они смогут придерживаться единых правил ведения диалога и помнить про стоп-слова. Такие, например, как нецензурная лексика, личные оскорбления или разговоры на повышенных тонах.

Для этого полезно разработать что-то вроде кодекса поведения и предоставления обратной связи, но в облегчённом наглядном формате. Хорошо справляются с задачей памятки и инструкции с инфографикой.

Для примера: можно прописать и закрепить правила, как уместно дать обратную связь коллеге об ошибке. Например, в памятке «Три правила сообщить о проблеме»:

Это лучший путь, чем просто сказать: «Ты опять всё испортил», или «Мне надоело за тобой исправлять ошибки».

Предоставить равные возможности и механизмы развития

Во-первых, в разнообразной по составу группе важно исключить любой вид дискриминации. Для сотрудников должны быть неприемлемы замечания или шутки по поводу возраста, физических данных, гендерных особенностей, этнического происхождения и общественных взглядов коллег.

Во-вторых, в сплочённой команде каждый участник знает, что у него есть такие же возможности, как и у коллег. Например, возглавить проект может как специалист со стажем, так и молодой амбициозный сотрудник. Возраст не имеет значения — нужны определённые качества, личные результаты и весомый вклад в общее дело. У нас есть примеры магазинов, которыми руководят 19-летние заведующие, а есть те, где топ-управленцу больше 60 лет.

Также у каждого сотрудника вне зависимости от индивидуальных особенностей должна быть возможность высказать собственное мнение, выдвинуть идею и поучаствовать в кадровом резерве на повышение. Так, особенности внешности или телосложения, наличие или отсутствие детей, татуировки или пирсинг не могут помешать талантливому специалисту работать с клиентами или развиваться в карьере. Полезно разработать механизмы, с помощью которых каждый может двигаться вперёд. В их числе — обучение, тестирование, понятные критерии оценки результатов, индивидуальные планы развития.

Создавать общие традиции

Благоприятная корпоративная культура работает на сплочение команд, рост показателей и удержание сотрудников. Чтобы создать и поддерживать внутреннюю культуру, нужны три основные составляющие: свобода в рамках принятых норм, дружеская атмосфера и общие традиции. Тогда люди на работе будут чувствовать себя счастливыми и, что называется, на своём месте.

Традиции могут складываться вокруг рабочих процессов, личности сотрудников и общего досуга. Например, полезно проводить праздники по поводу начала и окончания проекта, дни рождения сотрудников, деловые мотивационные завтраки с правом голоса для каждого или пятничные митапы, совместные спортивные мероприятия. Всё это помогает день за днём эмоционально заряжать команду и объединять таких разных её участников в одно целое. Важно только, чтобы мероприятия проходили в неформальной атмосфере и с обязательной обратной связью сторон.

Отказаться от микроменеджмента в пользу доверия и структурности задач

Без доверия, в том числе со стороны руководителя, будет очень трудно создать сплочённую команду. В лучшем случает это будет группа людей, которые временно что-то делают вместе, но не могут до конца быть уверены друг в друге. А тревожность начальника в такой обстановке порождает желание держать под контролем все микропроцессы. В результате управленец упускает из виду глобальные вопросы и не занимается развитием. Конечно, контроль важен, но он не должен мешать работникам проявлять самостоятельность, брать на себя ответственность и работать на результат. Для этого руководителю достаточно установить дедлайн по каждой задаче и не больше одной-двух точек контроля.

Например, лидер команды поставил сотруднику задачу обработать базу клиентов из 200 актуальных контактов и выйти на показатель 1 миллион рублей до конца следующего месяца. Первая возможная крайность — дать поручение и забыть о нём. Тогда, вероятно, исполнитель, замкнётся в себе — и не факт, что выдаст нужный результат. Вторая крайность — требовать ежедневный отчёт о проделанной работе и достигнутых результатах. Ведь весомые подвижки к результату при ежедневном мониторинге не видны и могут демотивировать исполнителя. Лучше будет разбить задачу на несколько подзадач и установить точки промежуточного контроля результата раз в неделю. Причём по умолчанию следует требовать отчёт именно по результатам, а не по проделанной работе. Так сотруднику будет спокойнее, а начальник увидит, как продвигается работа.

Создать комфортные для каждого условия работы

Ещё несколько лет назад в понятие комфорта на работе входили в основном: транспортная доступность офиса, качество оснащения кабинетов, наличие помещений для отдыха и питания, оптимальный температурный режим и удобная рассадка.

Сегодня понятие комфортных условий становится шире, так как многие задачи сотрудники могут успешно решать вне офиса. К тому же всё больше компаний стали уделять внимание благополучию сотрудников, обращать внимание на их увлечения и баланс работы и личной жизни. Поэтому теперь так популярны гибридные графики, гибкий режим работы, право планировать очерёдность выполнения задач и относительная свобода действий. При этом в команде могут быть люди, которым проще работать в офисе: им нравится, когда вокруг деловая обстановка, нужно соблюдать чёткий режим и поддерживать себя в тонусе. Другим же, напротив, важно время от времени поработать в тишине и одиночестве. По возможности стоит прислушиваться к потребностям разных участников команды и,не в ущерб общему результату давать возможность работать наиболее удобным способом.

hh.ru для HR

Читайте также

Вакансии дня

HeadHunter
Новости и статьи
Сервисы для соискателей
Молодым специалистам
  • Уведомления в мессенджер

Сегодня на сайте 1431703 вакансии , 65027932 резюме , 2057984 компании и за неделю 4078203 приглашения

Главное для руководителя — правильно организовать работу

Помню одну историю из моей жизни. Однажды мы большой компанией собирались куда-то ехать, в этом участвовали мои родители, сестра с мужем. Мы сидели всей семьей за столом и решали, кто что будет делать: кто-то отвечал за еду, кто-то организовывал детей, кто-то должен был купить что-то к пикнику и т.д. Через какое-то время мы начали расходиться, чтобы решить дела, о которых договорились. И в последний момент за столом остались мы с отцом.

Вдруг понимаю, что у всех есть какое-то занятие (у меня в том числе), кроме моего папы. И я у него спрашиваю: «Слушай, а как так получилось, что все что-то делают и за что-то отвечают, кроме тебя?». На что он мне дал единственно верный управленческий ответ: «Настя, главное — работу организовать».

Эта история одна из моих любимых, потому что она очень чётко даёт понять, где находится граница между работой руководителя и тем, что ему делать необязательно. Разумеется, мы говорим о делегировании как основной компетенции руководителя.

Управленческая компетенция

Конечно, есть очень много проблем, которые связаны с делегированием: маленький штат в небольших компаниях не даёт возможности разгуляться, не всегда сотрудники обучены настолько, что им можно делегировать какие-то важные задачи, или они могут быть незамотивированы на дополнительные телодвижения и др.

Но есть одна вредная и расхожая мысль, которая очень часто останавливает руководителя от делегирования (иногда даже неосознанно): «Хочешь что-то сделать хорошо — сделай это сам». Или её вариант: «Никто лучше меня это не сделает». Именно об этом я и хочу порассуждать.

С чего начать?

Руководителю все свои действия можно разделить на 3 части:

  1. То, что можно делегировать прямо сейчас.
  2. То, что можно делегировать, но позже (потому что сотрудники не умеют этого делать или умеют не так хорошо, как вы).
  3. То, что нельзя делегировать (это чаще всего управленческие функции, такие как планирование, мотивация, контроль, суперважные задачи или конфиденциальные задачи).

После того, как вы составите список своих повседневных дел и разобьёте их на 3 группы, дальше нужно постараться «убить» дела из второго пункта (их, скорее всего, у вас будет большинство). А потом, когда достаточно подготовите своих сотрудников, можно будет переключиться и на некоторые дела из списка 3, а за собой оставить только действительно важные дела.

Вообще, я очень люблю говорить, что основная работа руководителя — думать. Но смотрю периодически на себя, на других и понимаю: часто текучка настолько затягивает, что времени на размышления практически не остаётся. И, конечно, попытаться делегировать максимально — это прекрасный способ освободить себе время на размышления и на решение важных, а не срочных, вопросов.

Работа руководителя

Как правильно делегировать?

  1. Когда у вас появляется какая-то задача, которую нужно решить, задайте себе два вопроса: «Кто вместо меня может это решить?» и «Как сделать это максимально быстро?».
  2. Вдохновляйте сотрудников на выполнение новых поручений (а не просто нагружайте их работой). Тогда они с бОльшим откликом отреагируют на ваши задачи.
  3. Если сотрудники приходят к вам с вопросами и не в состоянии решить их самостоятельно — не хватайтесь за всё сами. Предложите решение или спросите сотрудников, какие они видят выходы из сложившейся ситуации. Но НИКОГДА не берите работу на себя обратно!
  4. Когда вы делегируете, то обязательно сообщайте, как и когда вы проконтролируете решение этой задачи, но старайтесь не вмешиваться в процесс.

Следим за выполнением поручений: алгоритм и контроль

Контроль за выполнением поручений должен быть строгим, а вот алгоритм — не обязательно. Важно изначально взрастить в сотрудниках чувство ответственности за результаты их новых задач. А вот как они будут решать задачи…

Если в новых задачах важны точность и правильность исполнения, тогда подробный алгоритм необходим. Если же новые поручения подразумевают творческий подход и нестандартные решения — не ставьте жёстких ограничений, дайте сотрудникам свободу действий, свободу проявить себя и раскрыть свой потенциал.

Контроль и алгоритм

И хочется закончить этот пост переформулированной пословицей, которую нужно помнить каждому руководителю: хочешь что-то сделать хорошо — не делай это сам. Делегируй правильно!

Классные видеоотрывки, которые помогают продавать больше, в нашем телеграм-канале.

Как работать в команде и не сойти с ума

Я посмотрела 1,5 часовое выступление скрам мастера и стендап комика Ильи Якямсева про работу в команде. Под катом расшифровка выступления на 15-20 минут чтения. А вот выжимка на 30 секунд:

  • Если команда/компания работает в цикле выгорания — вы тоже выгорите.
  • Для некоторых компаний цикл выгорания — способ не платить за переработки.
  • Общение с командой должно идти с командой, а не с отдельными представителями / лидерами / менеджерами и пр.
  • Электронная почта для общения команды — зло, мессенджеры с каналами рулят.
  • Если какой-то процесс должны регулярно выполнять два и больше людей, автоматизация в помощь.
  • Если вас можно понять неправильно, вас поймут неправильно. Избавьтесь от двусмысленности. Для особо сложных случаев — заведите словарь проекта.
  • Абсолютного знания не существует. Есть опыт прошлого в контексте прошлого.
  • Психологическая безопасность в коллективе — когда в коллективе люди не боятся сморозить глупость по рабочему вопросу.
  • Флудильня — индикатор, живой у вас коллектив или как.

Говорите, пожалуйста

Я совершенно случайно заговорил про депрессию и выгорание. Я не специалист по выгоранию, как человек, который сидел в доме во время пожара — не специалист по пожарам. Я просто пережил «пожар» и рассказал свои ощущения.

Я специалист по командам и хотел бы сегодня поговорить о том, что все зависит не только от отдельного человека, но и от команды целиком.

Я аgile сoach в «Wiley» и организовываю команды во что-то разумное. Прошу воспринимать мои слова как набор гипотез. Я многое пробовал и могу поделиться своим опытом, как сделать жизнь людей в команде более приемлемой для людей. Но речь всегда идет об аgile-командах.

Надеюсь, вы найдете что-то полезное для себя.

«Wiley» занимается образованием: продажа научных журналов, доступ к базам знаний, обучение, а начинала компания как издательство. Я занимаюсь созданием продуктовых команд в российском офисе «Wiley».

Я вижу ненормальных людей — причина моего доклада.
Я не понимаю, что такое команда — как разобраться команда вы или набор случайных людей, которые столкнулись в одном офисе.
Как говорить с этими людьми — как построить коммуникацию.
Почему я должен это все делать — где в этой коммуникации будете вы.

«Илья, ты прочитал нам клевый доклад по депрессию и выгорание. В моем офисе все выгорели. У всех депрессия» — говорят мне. «Как мне им помочь» — хорошая формулировка. Или «Что мне с ними делать» — не очень хорошая формулировка.

И это сложный запрос. Люди привыкли новые знания проверять не на себе, а на других.

Что делать вам, вы знаете: спорт, прогулки, питание. Мы уже разобрались с этим (Илья Якямсев: Эффективность не работает).

Когда говорят про выгорание, обычно советуют выйти из офиса. Но в офисе мы хотя бы часов 6 в день проводим. Что же там делать.

Команда тоже человек

Во многих иерархических организациях команду определяют как «группу людей под кем-то». Не важно, знакомы ли они, есть ли у них какие-то общие практики.

Я воспринимаю команду как человека. Команда нормальная, когда вы можете сказать: «Эй, команда, дайте мне ответ» и команда даст один, понятный всем ответ.

Когда вы разговариваете с человеком, вы не просите отдельно его левую руку: «Дорогой Василий, точнее его левая рука, сделайте для меня что-то». Если левая рука отдельно от Василия делает для вас что-то, то с Василием всё категорически не в порядке. Да, вы общаетесь через голову, но голова — приемник. Человек он цельный. С командой все точно так же.

Когда я говорю про команду, я спрашиваю: «У вас команда может принять решение? У вас на уровне команды есть обязательства? У вас есть история команды? У вас есть принципы команды? Команда может защитить себя от внешнего мира?»

В психологии это называется «субъектность», человек субъективен, если он может принимать решения и их исполнять. Команда должна уметь принять решение на уровне команды, а не одного человека.

Когда ко мне приходят люди с запросом получить что-то от команды, я первым делом уточню, спрашивал ли этот человек команду. Не ее лидера. В моем мире, который я упорно насаждаю, в аgile-командах нет лидера, они работают как единый организм. И команда является отдельным элементом системы. С командой общаются напрямую.

Когда мы принимаем, что команда тоже человек, становится понятнее, как с ней общаться. Команда обладает всеми психологическими свойствами человека. У команды есть память, коллективные навыки, коллективное поведение. Чем больше общих навыков, тем больше возможность принять решение в одном направлении.

Цикл выгорания

Команда тоже может выгорать. Помните, что команда может вас убить. На собеседовании вы этого не поймёте, но вам нужно это определить за время испытательного срока.

Это не цикл выгорания, на самом деле, это схема взятая из процесса расстройства внимания:

Цикл выгорания:

  • Гиперфиксация
  • Паттерны и прокрастинация
  • Самолечение
  • Самобичевание
  • Паралич
  • Отказ

Паттерны и прокрастинация — в этом состоянии человек обнаруживает, что некоторые задачи для него неинтересны, некоторые — не несут развития. Иногда задач тупо много. Иногда человек придумывает рефакторинг в нулевой задаче, чаще от скуки. Начинается прокрастинация, потому что задачи ты выбирал на эмоциональном подъеме, а не на логике. И задачи эти никому не нужны. Прокрастинация — логичная штука в такой ситуации. Видите собачка выше немного косая? Она просто одним глазом на чаёк смотрит, а другим на пожар. И не может выбрать, чем же ей заняться.

Самолечение — человек решает, что ему нужно измениться, чтобы выполнить эти задачи. При этом человек не работает со скоупом задач, он пытается менять себя. Человек начинает пить энергетические напитки, перестаёт спать, перестаёт заниматься нерабочими делами, ходить куда-то.

Самобичевание — человек понимает, что ничего не сделает, идёт полный упадок сил. Он думает, что он плохой, никогда у него ничего не получится. У человека полностью заканчивается энергия. Её остатки уходят на то, чтобы с утра встать с кровати.

Паралич — человек перестаёт делать вообще хоть что-то. Возможно даже на работу ходить.

Отказ — идёт полный сброс обязательств. В самых жёстких и запущенных случаях может дойти до самовыпиливания.

И это еще не про депрессию пока, это просто цикл рассеянного внимания, когда вы перебрали с задачами. Основной косяк в том, что в начале цикла принятие решений уже идет на фоне давней историки.

Весь этот цикл накладывается на команду в целом. При чем есть команды, где цикла выгорания — основа рабочего процесса. Если вы попали в команду с такими, вы выгорите 100%, потому что по 6-12 часов будете работать в цикле выгорания.

Цикл выгорания не поэтапны. Этапы не по расписанию идут. Они перемешиваются и накладываются.

К примеру, на этапе самолечения человек, понял, что ему надо выкидывать задачу, но из-за истерики, вместо того, чтобы выкинуть задачу, человек берет новую — гиперфиксация.

С командой так же. Если у вас во время цикла разработки приходит менеджер и пихает новые задачи, не выкидывая старые, вам конец. Люди уйдут. У меня есть знакомый, который вообще программировать перестал. Он, ушел деревяшки пилить, потому что деревяшка конечная — ее видишь целиком.

Суть проблемы в том, что цикл выгорания могут поддерживать на уровне команды и на уровне организации.

Один из вариантов лечения выгорания в скраме — разнос этапов по дням. К примеру, запихиваем гиперфиксацию в планирование. И дальше после не берем задачи. Т.е. мы несколько циклов выгорания заменяем на один, но контролируемый.

Когда у меня спрашивают, скрам плохой или хороший, я объясняю, что он нейтральный. В скраме можно сделать все хорошо, а можно выгореть.

Я говорю про скрам и agile, но вы можете найти этот цикл выгорания в waterflow. И хороший менеджер каскадной системы постоянно выкидывает задачи из каждого этапа, подгоняя скоуп под результат. Я не знаю ни одного проекта дольше месяца, который уложился бы в сроки с полным скоупом.

В цикл выгорания может попасть команда, отдел, компания, предприятие, отрасль. Результаты в цикле выгорания буду случайные и минимальные.

Не факт, что вы сможете помочь человеку, который выгорел, но вы сможете его хотя бы не загонять дальше.

Эффективность / эмоции

В первую очередь вы должны защитить себя. Многие люди в IT любят свою работу, и терять эту любовь из-за того, что команда горит, обидно.

Я разделяю эффективность и эмоции, хотя заниматься надо обеими вещами, перемешивать их не надо.

Эффективная команда — это сухарь. Мало кому нравится быть железным станком, хотя некоторые находят в этом свою прелесть.

Эмоции — это то, что склеивает команду. Эмоции вы не контролируете. Часто команду склеивают негативные эмоции. К примеру, противодействие навязанному циклу выгорания может сильно сплотить людей. Я встречал команды, которые писали один тип кода для архитектора, и другой тип кода, чтобы это работало. И на код-ревью отправляла первый тип. Оно работало.

Делаем работу эффективной

Wiley не вся работает на моем подходе. У нас есть несколько вариантов как двигаться, мы каждый пробуем свое, у нас такое пространство есть.

Выносим коммуникацию наружу

Команда — это расстояние между людьми. Простейший пример технической коммуникации — коллективное владение кодом и вытекающие оттуда договоренности.

У многих нормальных компаний эта часть коммуникации уже вынесена наружу. Ты можешь прийти, посмотреть в код и понять, как люди общаются, какие у них паттерны.

Когда мне говорят, что программисты замкнутые… программисты говорят каждый день с «железным чурбаном» на человеческом языке. Попробуйте попросить холодильник для вас что-то сделать. А программисты так каждый день делают.

Программисты очень хороши в обмене информацией, это логичные и эффективные люди. Но другая сторона, в классической схеме менеджмента, применяет давление через эмоции. В коде нет эмоции. Ты можешь испытать эмоции от кода, но из самого кода эмоции вынуты. Код или работает или нет, и общение в основном о том, с каким качеством он работает.

Убиваем электронную почту

Электронная почта — способ связи двух человек. На третью итерацию уже никто не будет читать историю переписки в письме. Если письмо вылезает за один экран — за
первым экраном его никто никогда не читает. Начинается потеря информации: сделайте саммари, саммари — это обобщение, кого-то забыли добавить в рассылку, в итоге никто не помнит, почему приняли такое решение.

Общение только в команде

Спасение — мессенджеры. Умные люди, типа программистов, привыкли искать причины принятых решений. А еще они могут что-то забывать. Так что всем нужна полная история и доступ к ней. Так что общайтесь только через каналы.

Если вопрос конкретно к Василию, задавать его нужно на уровне команды. Все видят слова Василия, воспринимают их как дополнение к своей картине мира, если хотят уточнить или оспорить — могут это сделать прям там же. Если потом Василию надо объяснить, что произошло, он просто даст ссылку на эту точку переписки. Ни у кого нет копии письма с другим ответом или решением.

Если в команде идет обсуждение один на один, возникают три лишних митинга. Первый, встреча двоих людей. Второй, встреча этих двоих людей со всей командой, с целью объяснить им свое решение. Третий, по итогам, т.к. откуда у тех двоих возникло решение команда всё равно не поняла и сделала в результате вообще ни то.

Обращение в команду дает общедоступные референсы с аргументами всех решений по проекту. Начали так делать — сократили время общения в 3 раза.

Создаем паттерны

Что это может быть. У вас есть частые события, о которых надо знать больше, чем одному члену команды. Вот прямой паттерн:

В одной из команд идет версия деплоя на тип сервера. Паттерн однозначно описан, в нем есть ссылки на всё, что может пригодиться, он понятен как программисту, так и менеджеру, он подходит всем, его даже во внешнюю среду можно отправить.

Когда идет такое объявление, у людей не возникают вопросы, обсуждать нечего.

Через месяц после создания этого паттерна, мы деплоились на прод по лайку. Продукоунер поставил лайк — оно ушло на прод. Никаких подписей или обсуждений.

Второй паттерн — наименование. Кода здесь ноль, продукоунеру надо посмотреть, что там твориться. Если здесь не ноль, продукоунер не принимает участие в принятии решения деплоя.

Паттерн нужен, чтобы снизить суету на рутинные вещи.

В примере выше, 6 команд на одном пайплайне сидит, таких сообщений может быть 6 в день. Никого они не трогают. Люди просто прочитали, всем понятно, день закончился, мы по паттернам посчитали, что происходит.

Как это создать. Берете самое часто повторяющееся действие, описываете подробно и кидаете в словарь. Создавайте словарь на проект. Паттерн обсуждаемая вещь, может в любой момент измениться по общему соглашению. Через время вы это автоматизируете, Jenkins, что хотите, и не будете думать о них.

Главное, канал команды доступен для всей компании. Когда кому-то нужно узнать, какие деплои и как часто были в команде, мы не делаем отчет. Мы отправляем в канал, там все деплои есть.

Раньше, чтобы произошла «стрелочка», мы тратили 3 недели: согласования, подписи. Сейчас это происходит за 30 секунд. Я просто договорился, что мы на уровне всей компании однозначно читаем этот паттерн.

Такие же паттерны есть на все: на билды, на создание инкримента, на «пожалуйста, оставьте мастер в покое». Это все описано в Confluence, она для этого и стоит.

Когда приходит новый человек, его в первую очередь обучают словарю, чтобы он понимал, что происходит и как мы общаемся.

Я так остановился на паттернах, потому что это самая эффективная идея оказалось. Time to market сократился с 2 месяцев до 2 недель после их внедрения.

Внедряем культуру общения

Когда мы выносим рутинные, всем надоевшие кусочки работы и автоматизируем их, у людей остается время, чтобы что-то придумывать. Но чтобы вместе что-то придумать, надо уметь общаться.

Интерпретации

В русском языке почти у каждого слова есть по два значения, и каждое значение можно описать еще двумя словами. Когда мне говорят «детальный бизнес реквайермента», я смеюсь вслух. Я понимаю цифры, их трудно интерпретировать иначе. Если написано не цифрами, с большей вероятностью вас поймут неправильно.

Редуцируем все интерпритации. Никаких решений устно. Если вы не можете записать решение — это плохое решение.

Все спорные моменты заносите в словарь, чтобы люди одинаково понимали, как и что называется. Не оставляйте место для двусмысленности.

Используйте только данные, а не выводы. Выводы или округлены, или неполные, или трансформированы или вообще неверные.

Храните данные в одном месте и накладывайте на них фильтры. Простейший фильтр — поиск в мессенджере.

Вся информация по производственному процессу, соглашениям, коммуникации у нас лежит в Jira. Время на встречи, обсуждения сократилось очень сильно. Мы все берем информацию из одного источника, просто каждый ее нарезает как ему надо. Человек создает по себя фильтры и не требует с других отчеты. В результате менеджеры могут работать с командой, а не составлять бумаги. Менеджеры перестают работать как передатчики информации, и начинают работать как настройщики.

Аргументация

Если человек пишет код и понимает, что такое логика, он все равно может не понимать, что такое логика в речи. Логика в речи не ограничивается if — else.

В аргументации все является гипотезой. Нет никакого «знания». Особенно о прошлом. В прошлом был определенный контекст, определенная ситуация. Любая фраза является предложением что-то попробовать. Вопрос в затратах ресурсов на «попробовать».

Уважение. Люди должны высказать много мнений. Если у вас есть одно решение одной проблемы, то оно плохое, даже если оно хорошее. Вам не с чем сравнивать. Оно ни плохое и ни хорошее, оно единственное. Добивайтесь, чтобы хотя бы два решения появилось. Часто одно решение бывает, когда тимлид передавил всех.

Психологическая безопасность

Команда должна поддерживать возможность каждого высказаться. Так, как они могут. Многие люди не говорить не умеют, они принимать аргументы не умеют. Я работал с тимлидами, которые стали тимлидами, потому что им зарплату надо было поднять. Их основной прием работы был «я тебя не слышу».

Тут иногда помогают очень простые вещи, вроде мячика — у кого мячик. тот и говорит. У меня мячик — я говорю, и только после того, как я передал тебе мячик, ты можешь высказаться.

Психологическая безопасность строится из возможностей, из обучения, из понимания, что в команде нет иерархии.

Многие люди не высказываются, т.к. думают, что их мнение глупое. А оно просто второе, третье или четвертое по порядку. В момент высказывания мнения равнозначны. Мы потом на них критику нанесем, сначала просто скажи.

По крайней мере, когда человек начнет высказываться, станет понятно, чего он не знает. И отлично, его научить можно. Ищите незнание, так вы поможете людям расти. Поднимайте нижний уровень.

Психологическая безопасность на уровне команды, на уровне менеджмента, на уровне предприятия.

Принимайте любое мнение и уважайте неправоту. Более того, любое улучшение в 80% случаев провалится, мы это знаем, но готовы экспериментировать.

Словарь

В экстремальном программировании словарь позволяет именовать классы, модули, системы однозначно, поддерживать структуру кода, чтобы его однозначно понимали, и переносить эти термины на уровень продукта.

Очень хороший словарь одними и теми же словами объясняет функционал для клиента и то, что написано в коде. Плюс это код как документация.

Словарь экономит время. Как только возникает ситуация с двусмысленностью — вы дополняете словарь.

НИКАКИХ СООБЩЕНИЙ КАПСОМ И АЛЕРТОВ111. 11. ОДИНОДИН

Идиотская манера, думать, что тебя не слышат. В каналах должно быть соглашение на чтение и ответ. Писать как выше, можно только когда прод упал. Пока все бизнес-процессы работают, никакой проблемы нет.

Так обычно пишет менеджер, который спешит. Запомните, если в команду пришел человек, который спешит — это его проблема. Команда никуда не спешит, у нее все хорошо и идет производственный процесс. Отправляйте в лес за такие сообщения. Люди очень быстро воспитываются.

(из зала) Есть еще странные люди, которые не могут сформулировать мысль целиком и пишут по 1 слову в сообщении!

У меня бывали кейсы, человек начинал так писать в чаты, когда у него возникали реальные психологические проблемы, он болел. Так что отнеситесь с уважением. В случае скрама, скрам мастер должен с этим человеком поговорить и узнать, все ли у него в порядке.

Эффективность не работает (сама по себе)

Это была оооочень скучная часть. Эффективность не работает, но она позволяет поднять прозрачность в команде, чтобы видеть, что происходит в команде.

Приведу метафору (она спорная). Когда вы варите суп, то как вы закидываете ингредиенты основывается не только на том, сколько суп варится. но еще и на том, что суп не должен переставать кипеть, чтобы он варился.

У вас должна варится команда. При добавлении в команду информации, людей, или при уходе людей из команды, суп должен варится. Люди придут и уйдут. Вы же знаете, программист вышел в фейсбук, получил два предложения о работе.

Команду надо организовывать так, чтобы она спокойно работала, могла потерять или приобрести человека, получить или потерять знания. Для этого все коммуникации мы выводим отдельно от людей и делаем видимыми.

Чтобы диагностику можно было сделать, и понять, что с деплоями, что с бэком, что с фронтом, что с мобилкой. По любому моменту все знают, где посмотреть информацию.

Еще хорошая привычка, когда человеку приходит письмо напрямую, он его выкладывает в канал.

Не работает, потому что команду склеивает не эффективный процесс. Это не человеческая фигня, это станочки и железочки.

Почему проблемы с удаленкой. Когда налаживают эффективные процессы, команда очень успешно им сопротивляется. Креативность у людей запредельная, когда они хотят обмануть систему.

Люди склеиваются в коридорах, по дороге на обед, организуя другие чатики. Склейка команды идет вне производства. Наша задача — оставить место под эмоцию, чтобы ее направить на улучшения, а не на противодействие процессам. И удаленка убивает это пространство для «склейки».

Я где-то читал, что самый хороший программист работает (придумывает) 2 часа в день, на большее просто сил не хватает. В остальное время ты полируешь код, гоняешь через всякие штуки. Постоянно придумывать что-то новое ты не можешь, так что в оставшееся время или рутиной заниматься, а если ты умный человек, то уже придумал, как рутину автоматизировать и сидишь ворон считаешь. Я вот предпочитаю умных.

Про agile есть хороший вопрос: «Я закончил всю работу двухнедельного спринта за неделю. Че вы со мной сделаете?» Я вот ничего с тобой не сделаю. Других так же научи делать.

По этому, т.к. у вас больше нет коридоров с чаями, вам придется их организовывать

Утрамбовываем позитивные воспоминания

Есть такой термин «ретроспектива», ее и в скраме, в agile проводят, много где. Зачем. Чтобы вспомнить, что было хорошего. И на основе хорошего сформировать позитивный опыт. Так что хвалите.

Я видел людей, которые считают, что никто не должен расслабляться. Так это не менеджер, это просто чувак, который всех напрягает.

Когда все хорошо — вы говорите хорошее. Когда всё провалилось — вы тоже говорите хорошее. В ретроспективе нет слова «плохо». Есть то, что получилось хорошо, и то, что мы можем изменить.

Я часто вижу, как упускают эту важную часть и делают ретроспективу без набора воспоминаний, что было.

Нормальная ретроспектива идет часа 2, а если это большая команда, человек на 80-100, то вообще весь день. И это все делается для того, чтобы собрать воспоминания, чтобы команда осознала, что у нее много позитивного опыта.

Это тоже помогает против выгорания. Когда вы говорите только про плохое, люди и запомнят только плохое, даже если они сделали много хорошего.

Место поплакать и посмеяться

В вашей коммуникации должно быть место для фигни. Несколько каналов, где люди занимаются фигней. Официально. Котиков постят, новости обсуждают. Это просто посмотреть, у вас люди вообще живые. Некоторые думают, что люди там слишком много времени проведут. Ха! Да команду, которая по морали проседает, в такой канал на пинках не загонишь. Запости мемчик, завлеки людей, это тоже работа.

Поплакать и посмеяться — это еще про психологическую безопасность. Люди боятся на работе глупости говорить. Покажите официальное место, где от них совсем ума не ожидают. Это нормально.

Быть примером

Я чуть-чуть рассказать про эффективную составляющую, чуть-чуть про эмоциональную. Вам надо им постоянно балансировать.

Независимо от вашей роли, есть хороший agile-прием — будьте примером.

Вернемся к самому первому пункту, о котором я говорил: Я вижу ненормальных. Это абсолютно ужасно подойти к человеку и сказать: «Тебе психолог нужен». Как минимум, это бестактно. Лучше создавать культуру. Сказать: «Ребят, я записался к психологу. Очень интересно. Вот что бывает. Давайте обсудим».

Через обсуждения вы внедряете, что в этой команде ходить к психологу нормально, в этой команде полезно говорить о проблемах и просто служите примером. Это будет стоит вам оплаты психолога. И вам полезно и команде. Пробуйте все новое сначала на себе, не пытайтесь поэкспериментировать над другими.

Задача скрам-мастера поддерживать это. Если человек что-то предложил — среагируйте, примите новое, поддержите. Если вы постоянно предлагаете что-то новое и команда встречает это сопротивлением — пора уходить.

За время испытательного срока, поймите ваши рамки и возможности. Если они нулевые, то такая команда вас погубит.

При чем я общался со многими менеджерами и наблюдал за их работой. Все как один говорят, что у них пространство для свободы действия. Посмотришь, одному можно говорить, а второму, как только рот открыл — мешок на голову.

Равноценность — основа. Нет «я лучше, ты хуже» ни по какому методу.

Так вы можете избежать выгорания в команде, создать команду, которая вам нужна. Вы сможете говорить, а это — снова лечения любого психологического заболевания.

Вопросы

У вас есть методика оценки, на какой стадии выгорания находится команда?

Я обычно устанавливая итерацию и смотрю, насколько успешно и стабильно команда ее выполняет. Т.е. я просто смотрю на объем взятой и сданной работы, без перенесения сроков. Не знаешь что делать, делай инкремент. Команда в раздрае не доносит до финиша 80%. У нормальной команды обычно комитмент от 80 до 100%.

Еще сигнал — когда один человек в команде на третий день спринта говорит «я все сделал». Тут надо настраивать на помощь другим.

Все в команде разные, кто в команде следит за выгоранием, если там не руководителя?

Команда. В скрам-гайде 2020 года есть хорошее выражение о том, чем занимаются инженеры «поддерживают друг друга как профессионалы». Это задача каждого члена команды, поддержать другого, дать знания, дать возможность выражения и помочь, если что-то случилось.

Хорошо настроенная команда заметит, поймет, что у человека что-то случилось и поможет решить это.

В моем мире agile этим занимается скрам-мастер. Но стоит помнить, что если ты не специалист, то ты никак не можешь дать психологическую оценку.

Я не требую от скрам-мастера или от участников команды быть психологом. Я, во-первых, рекомендую на уровне компании привлекать психолога, как человека, к которому можно сходить, посмотреть что это. А во-вторых, вести об этом разговоры в компании.

В любом случае, опытные люди в депрессии, отлично имитируют прекрасное эмоциональное состояние. Вы их не поймаете.

Плюс производственная компания — не санаторий. Поддержка других людей — способ качать эмоциональную составляющую. Профилактика выгорания — поддержка команды, где есть человеческие отношения. Это решение на уровне руководства и всей компании, что люди должны быть в разуме. И это хорошее решение.

А если есть цель и спринт короткий? Не будет ли команда замалчивать проблему? Ведь пока человек окончательно не выгорел, он эффективно работает.

Хорошо настроенная команда, с хорошими отношениями внутри и здоровым отношением к результату, смотрит друг за другом постоянно. Если один из команды внезапно стал вагоном и другие его тащат, эти другие к нему приходят и спрашивают, что случилось. Это командная ответственность.

Если как менеджер, ты настроил, что ты принимаешь такие проблемы из команды, команда начинает понимать, что можно тебе такую проблему отнести. Когда у тебя 10 человек в команде и 1 плохо, это минимум 3 заметят. И важно, чтобы те, кто заметил, просигнализировали тебе.

У меня были такие отличные команды, которые сами подходили и разговаривали. Не пишется код — давай поймем почему.

Понимаешь ты участие в инкременте или нет — отличный маркер. Не принимаешь — давай разбираться. Команде не выгодно замалчивать проблему — им придется решать чужие задачи за ту же зарплату.

Если человек уже выгорел. Как его заменить?

Для этого отдельные процедуры есть. Команда должна уметь принимать и отпускать людей. Без травмы.

Это распределение знаний, это практики приема в команду, вроде парного программирования, чтобы быстро включить человека в работу. Плюс словарь, паттерны.

Изменения в составе почти всегда болезненные, но надо понимать, что люди будут приходить и уходить.

Плюс если человек выгорел, не надо его выгонять. Договоритесь, что ему просто надо поставить инкремент. Пусть снизит продуктивность, ему надо выправить уровень производства. Может опасити человеку понизить надо.

Команда выполняет роль агента, но в коммерческом мире. Важно не только, чтобы человеку было хорошо, но чтобы ему было хорошо и он мог креативно участвовать в процессе производства.

У нас самый большой продукт делает 9 команд. Релиз — это ад. Как вы смогли с 2 месяцев до 2 недель сократиться?

Лечение конкретного случая — конкретный случай. У нас около 10 больших поездов, в каждом много проектов и в каждом разная ситуация. Но у нас было стремление. Мы поставили цель уменьшить time to market, с конечными инкрементами, мы в конце каждой операции должны иметь возможность идти в любую сторону. Систему спроектировали хорошо и мы смогли к этому быстро прийти.

В системах с большим легаси, спроектированных давно, несколькими людьми, со спагетти-кодом внутри, надо искать свой метод. И экстремальное программирование и в devops можно уйти. Главное — есть проблему маленькими кусками. Когда я вижу людей, которые внедряют devops культуру и первые проект, который они делают — проект на 2 года по пайплайну. Ну. В добрый час.

Найдите части системы, который можно оптимизировать, части, которые можно покрыть автоматами. На эту стрелку я год потратил. Definitional done — это полное покрытие автоматическими тестами всей системы на каждый релиз идет.

С командой лучше в мессенджере, чем через почту. А как с заказчиками?

Если вы можете пустить заказчика во внутренний канал, и это вас не затормозит — это счастье. Но некоторые заказчики могут начать давать свои рекомендации, и больше тормозить, так что с кем-то реально стоит общаться только через почту. Хотя заказчика тоже можно воспитывать.

Как найти индикаторы выгорания в распределенной команде?

Это сложно. Я стараюсь смотреть на результаты. Плюс много общаться с людьми один на один. У меня есть принцип — давать как можно меньше советов. Слушать. Я просто задаю вопросы и благодарю человека за ответы.

Еще, мы на удаленке заметили, что люди стали перерабатывать, когда паттерны пошли в 2 часа ночи. Мы ввели тему: здороваться по утрам и прощаться вечером. У нас вся команда работает в один временной промежуток. Если с тобой попрощались — иди отдыхай, до утра тебе никто не ответит. Как в офисе, когда люди начинают уходить и ты вспоминаешь, что рабочий день кончился.

У нас офис закрывается в 22-00. Не понятия ночной работы. Была ситуация, когда прод падал и человек снаружи сидел в машине подключался к вай-фаю. После этого мы сделали так, что ночью прод не падает.

Вот у вас продуктовая команда, а что делать аутсорсерам? Если я выгорел на аутсорсе из-за постоянной смены команды…

… то найдите себе продуктовую команду, вы же сами на свой вопрос ответили.

Как организовать чатики? Они же плодятся по любому поводу.

Я могу дать паттерн, который мы используем.

Каналы нужны, чтобы понизить количество митингов и встреч. Если есть митинг, вы заводите на него канал.

Есть команда, есть community of practice (cop), в каждой команде есть бэк, фронт, тестирование. На каждую команду канал, на каждый слой канал. Орагнизающий по CoP-ам канал development, чтоб если не знаешь, куда спросить, то туда. Есть еще general — там только про работу с продом пишут. Еще по фидбэку канал on duty — одна из команд всегда в нем дежурит, их задача не решать проблемы, а роутить их. Еще есть отдельный канал по аляртам всяким и канал под фигню.

Любую проблему можно решить за час. Если не решили — плохо сформулировали.

Задачи обсуждаются только в джире, не в канале. По работе — все в джире, по развитию — в каналах. Экстренное событие — тоже в каналах.

Был какой-то кейс Тинькова, где разработчика уволили за то, что он постил мемасики. У тебя в практики были случаи, когда человек только мемасиками занимался весь день?

Я не могу объяснить никакие решения главного Тинькова, который прям с этой фамилией. Ну, ты работаешь в офисе, где ходит человек, который может сказать ты никто, а я все. Это такой человек.

Плюс я не видел этих мемасиков. Могло быть дело в контенте.

Но целый день мемасики постить — серьезная работа. Не каждый так сможет. Кстати, иногда черный юмор — маркер для этапа паралича. Если раньше такого не было, и вдруг человека понесло — надо прийти и поговорить.

Как понять и выскочить из этапов выгорания?

На гиперфиксации важно не добирать. Разрешить себе брать задачу только на этапе планирования. Потом нельзя, до завершения этапа.

С паттернами и прокрастинацией — придумать себе удовольствие. Сделать по-другому то, что можно сделать по-другому. У некоторых разработчиков есть проблема абсолютного знания, когда они прям знают, как что-то сделать. Поиск иного решения отменяет прокрастинацию.

Плюс меняйте паттерны. Я получил клевый совет по жизни — хоть раз в день делать что-то не так.

Про прокрастинацию говорит Анна Обухова. Она еще хорошо про менеджмент энергии рассказывает. У молодых людей больше энергии, их еще молотком до паралича не забили. Люди думают, что все можно сделать собравшись. Нет. Выгорание жжет энергию, а ее нужно накопить.

Самолечение. Всё, что вы думаете, вас ускорит — неправильно. Думаете надо еще поработать — не надо поработать. Думаете надо еще выпить кофе — не надо кофе. Меняйте любое интуитивное решение на противоположное.

Самобичевание позволяет добрать нужное количество информации, чтобы вернуться к этому циклу. После самобичевания ваш вывод — я плохой. Нет. Сядьте и напишите, что вы сделали. К примеру, встали и почистили зубы — очень хорошо, вы уже молодцы.

Набирайте такие простые действия. Не надо стараться. Погуляйте, завтрак себе приготовьте. Некоторые пытаясь выйти из выгорания снова гиперфиксируются. Если завтрак — то Качественный и Полезный, если гулять — так 80 км. Нет. Просто еда и круг по кварталу. Этого достаточно.

Паралич — не делать ничего. Вас разрывает от того, что вы ничего не делаете, отлично, лягте и лежите. Все ок.

Отказ — момент сброса. Проведите ретроспективу. Вы не вывезли, это нормально. Вы взрослый человек и приняли решение отказаться.

Есть книга «Agile для себя» — почитайте, там об этом.

Пример современного тим-билдинга — онлайн игры. Кто-то гриндит, кто-то в атаку идет. Я вот, например, лечу всех беспрерывно.

А WIP-лимиты помогают от гиперфиксации?

Нет. Потому что WIP-лимиты — про процессы, а гиперфиксация — про эмоции, она ломает все процессы, это ее задача. Это иррациональное, за пределами канбан-доски.

Хотя, я встречал организации, которые поддерживают гиперфиксацию, чтобы не платить за работу. У компании не было системы поддержки, и в техлиды переводили человека, который ночами сидел отвечал на вопросы пользователей. Бесплатно.

Обязательно ли разделять личный и корпоративный мессенджеры? Многие пользуются телеграмом как рабочим мессенджером и жалуются на тесноту.

Если тебе нужно пристрастно, оно нужно зачем-то, некоторые не понимают зачем. Это первый встречный вопрос.

Если людям нужно поговорить один на один, то ты их не остановишь, они сами себе канал создадут. Ты это не контролируешь.

Кстати, пример современного тим-билдинга — онлайн игры. Кто-то гриндит, кто-то в атаку идет. Я вот, например, лечу всех беспрерывно.

Нет задачи все запихать в мессенджер. Задача мессенджера — дать достаточно пространства, чтобы его хватало.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *