Эволюционная цель вкусвилл как звучит
Перейти к содержимому

Эволюционная цель вкусвилл как звучит

  • автор:

Экосистема «Вкусвилл» от Linii: в чем особенность брендинга

В основу обновлённой концепции заложили идею инклюзивности, эмпатии и многогранности

«ВкусВилл» уже давно не только магазин у дома, но и популярный бренд продуктов для здорового питания, а также сервис доставки. Впервые с момента основания компания сменила логотип и фирменный стиль лишь в 2021 году. Какие были предпосылки, и почему новый логотип большее соответствует бренду — «ВкусВилл» поделился с Sostav подробностями перемен в своем визуальном образе.

Причины ребрендинга

Среди предпосылок ребрендинга можно выделить три основные:

  • По результатам опроса покупателей стало понятно, что логотип и айдентика «хоть и были родными и привычными для всех, но не передавали всего того, что бренд хочет сказать»;
  • Разные бизнес-вертикали и проекты, входящие в периметр компании, необходимо было встроить в общую экосистему, определив их место и роль;
  • «ВкусВилл» расширял своё присутствие в онлайне и планировал унифицировать элементы фирменного стиля.

Задачи Linii решали пошагово. В основу обновлённой концепции творческая команда агентства заложила идею инклюзивности, эмпатии и многогранности. Как в природе нет двух одинаковых яблок, так и в новом логотипе «ВкусВилла» нет двух одинаковых букв. Он так и хочет сказать нам: «Не будь правильным, будь настоящим!»

Слоган компании теперь звучит так: «Здесь полезное вкусно». Он составлен из тех слов, которыми бренд чаще всего описывают покупатели. Как и новый визуальный образ он лучше доносит ценность натуральных продуктов с честным и чистым составом, которые в исполнении отечественных производителей не только полезные, но и вкусные. Эволюционная цель бренда звучит, как «сделать полезные продукты для здорового питания доступными каждому».

Например, в процессе аудита специалисты Linii увидели, что разные бизнес-подразделения компании начинают создавать собственные айдентики или как-то по-своему брендируют проект, а инициатива, лежащая внутри «ВВ», наоборот, получает свой фирменный стиль, существенно отличающийся от основной айдентики. Все эти взаимосвязи и степень вовлечённости в бренд были проанализированы агентством, чтобы сделать применение айдентики понятной и простой не только для разных команд и проектов, но и для покупателей. По итогам работы была составлена матрица принятия решений, и предложен набор визуальных инструментов (логотипы, цвета, иллюстрации, пиктограммы, стилеобразующие элементы), позволяющие гармонизировать бренд-архитектуру «ВкусВилла».

«Славный малый»

Основной архетип бренда — «Славный Малый» (Citizen / Regular guy). Дружелюбный, человечный, простой и понятный. «ВкусВилл», как приветливый товарищ, приходит с правильным решением в нужный момент. Если спросят, то демократично и без нравоучений даёт советы и приглашает пользователей стать частью сообщества единомышленников, заботящихся об осознанном образе жизни своей семьи и здоровье планеты. Архетип — это камертон, по которому можно сверить тональность и характер коммуникаций в различных каналах.

Решение, разработанное Linii, помогает командам отслеживать и сверять то, как близко их проект должен находиться к основному бренду «ВкусВилл». Ведь сегодня «ВВ» — это огромный бизнес с разными направлениями. Управляемый маркетинг и брендинг позволяют проектам найти своё место в экосистеме и оставаться самостоятельными, сохраняя идентичность. А также вносить вклад в развитие и продвижение бренд-портфеля в интересах всех стейкхолдеров.

Михаил Губергриц, генеральный и творческий директор Linii:

Типографический логотип хорошо передаёт концепцию «ВкусВилла», который выгодно выделяется среди «зелёных» компаний своей непохожестью. В основе фирменного стиля лежит ценность бренда, выражающаяся в общении с покупателями, заботе об интересах и настроении людей, а также формировании сообщества единомышленников.

Важным компонентом узнаваемости стал акцидентный шрифт Villula Regular, разработанный Юрием Гордоном специально для «ВкусВилла». Он используется в рекламных лайнах, крупных заголовках и POS-материалах. Villula Regular состоит из прописных букв, при этом касса шрифтового файла содержит разнообразные по ширинам и графике литеры. А стилеобразующие элементы в виде коммуникационных баблов символизируют отношения бренда с потребителем.

«Зелёная» мания

Чтобы выделить бренд из общей «зелёной» массы игроков на рынке, был предложен комплементарный ягодный цвет. А также разработана палитра дополнительных цветов, позволяющая разнообразить коммуникацию. Фирменный стиль перестал быть однородным, с точки зрения цветовой гаммы, стал заметнее и контрастнее.

Для брендирования коммуникационных макетов и рекламных поверхностей были разработаны фирменные паттерны. Они изображены в аппликационной, рукотворной манере. В качестве сюжетов для их создания были выбраны полезные и вкусные продукты: томаты, лимоны, арбуз, хлеб, баклажаны, авокадо, брокколи и так далее.

Иллюстративный стиль «ВкусВилла» также содержит черты рукотворности и изображает полезные и вкусные продукты, сотрудников «ВкусВилла» и его покупателей. Дизайн-конструктор позволяет изображать персонажей в разных позах и действиях, создавать им новые эмоции и характеры.

Помимо этого, была переделана визуализацию программы лояльности: графика и элементы объединили как офлайн-, так и онлайн-коммуникации. По результатам работы бренд с новым ярким визуальным характером целостно развивается на территории онлайна и офлайна

Татьяна Янышева, бренд-стратег «ВкусВилл»:

«Мы — компания, в которой много свободы и много изменений, поэтому рамки, пусть даже широкие — это сложность. Агентству Linii удалось сделать их поддерживающими, а не ограничивающими. Всей команде, работавшей над проектом, удалось в середине процесса (мы пришли в Linii уже с бренд-платформой и ценностями бренда) верно почувствовать бренд «ВкусВилл», смело и с большим вкусом выразив все, что в него заложили».

Бирюзовое управление на практике. Опыт российских компаний. Валера Разгуляев. топ-менеджер "ВкусВилл

Еще

“Бирюзовый” подход к управлению бизнесом набирает популярность во всем мире, а компании, его применяющие, называют организациями будущего.

Одной из первых российских компаний, которые пошли по этому пути, стала розничная сеть “ВкусВилл”. В своей книге Валерий Разгуляев, топ-менеджер “ВкусВилла”, отвечавший за переход на “бирюзу”, описывает суть этой системы управления, раскрывает различные методы ее внедрения с учетом российской специфики, а также делится опытом “ВкусВилла” по использованию “бирюзовых” принципов на практике.

В книге приводятся практические задания, нацеленные на лучшее усвоение “бирюзового” инструментария.

З причины рекомендовать книгу:

Практические советы. Конкретные примеры. Рассказ инсайдера.

Семь основных идей книги.

1. В цветовой классификации типов управления организацией бирюзовый – это самоуправляемая команда с плоской организационной структурой.

2. Бирюзовый подход призван преодолеть недостатки традиционного корпоративного – пурпурного – управления.

3. Основные элементы бирюзовой модели: эволюционная цель организации, самостоятельность и целостность сотрудников.

4. Сотрудник, принимающий на себя ответственность за результат, должен быть наделен всеми правами, необходимыми для его достижения.

5. Организации с бирюзовым управлением отказываются от корпоративной иерархии, бюджетов, планов и ключевых показателей эффективности.

6. Существует несколько путей перехода организации к бирюзовому управлению. Их можно применять как по отдельности, так и вместе.

7. Внедрившая бирюзовое управление российская компания “ВкусВилл” вошла в сотню крупнейших розничных сетей страны.

В цветовой классификации типов управления организацией бирюзовый – это самоуправляемая команда с плоской организационной структурой.

Существует несколько вариантов классификации организаций по типу управления, в которых используется цветовая кодировка: каждому типу соответствует свой цвет. Наиболее популярные из них – теория “спиральной динамики” Дона Бека и Кристофера Кована и концепция Фредерика Лалу, описанная в книге “Открывая организации будущего”.

Заимствуя некоторые идеи Лалу , можно представить типичные подходы к управлению организацией в виде палитры, где с черным цветом ассоциируется отсутствие управления, то есть полная анархия, а с белым – идеальная система из будущего.

Красным цветом обозначается единоличное “монархическое” управление, желтым – бюрократическая организация,

зеленым – предприятие-“семья”, где внутренняя атмосфера важнее результатов,

синим – группа высококлассных экспертов, каждый из которых отвечает за узкий участок работы.

Пурпурный цвет соответствует классической современной корпорации, которая находится в состоянии вечной войны – как внутренней (между подразделениями и между сотрудниками), так и внешней (конкурентная борьба между компаниями).

И наконец, бирюзовый цвет служит для обозначения организации с плоской структурой – самоуправляемой команды, в которой нет руководителей.

В любой организации, как и в стиле управления любого руководителя, в тех или иных пропорциях смешаны все эти подходы, но один из них обязательно преобладает.

Поэтому можно говорить о бирюзовом или красном управлении и его инструментах, но было бы неверно давать определение “бирюзовый”, “красный” и так далее конкретным людям или компаниям.

В современном бизнесе чаще всего встречаются организации с доминированием желтого, зеленого и пурпурного типов управления.

Для предприятий этих трех типов уже разработаны и проверены на практике схемы перехода к бирюзовому управлению.

2. Бирюзовый подход призван преодолеть недостатки традиционного корпоративного – пурпурного – управления.

Бирюзовая концепция возникла как попытка преодолеть неискоренимые проблемы современного бизнеса, и прежде всего – классических пурпурных корпораций.

Эти проблемы – высокие управленческие расходы, хроническая перегруженность руководителей и демотивация рядового персонала, всеобщее нежелание брать на себя ответственность и внутрикорпоративные конфликты.

Реализация проектов и решение возникающих проблем, как правило, протекают медленно, обходятся дорого, а результаты оставляют желать лучшего.

Неистребимость этих проблем наводит на вывод о том, что хорошие результаты отдельных компаний объясняются лишь благоприятным стечением обстоятельств.

Бирюзовый подход призван исключить саму возможность возникновения перечисленных пороков. Центральная идея этого подхода: управлять людьми невозможно, мы можем управлять только своим влиянием на них.

Любой сотрудник, требующий четкого алгоритма для своих действий, должен быть заменен таким алгоритмом​​.

Организация – это организм, а не механизм.

Влияние осуществляется каждым словом и поступком, любым жестом или проявлением мимики и даже молчанием, бездействием или отсутствием реакции.

Бирюзовые принципы позволяют превратить организацию в гибкий саморегулирующийся и саморазвивающийся организм, в котором заложено стремление к постоянному росту и совершенствованию. Благодаря бирюзовому управлению организации обретают “гибкость, эффективность и скорость”, а их сотрудники тратят меньше времени и сил, получают больше самостоятельности и работают в атмосфере искренности и открытости.

3. Основные элементы бирюзовой модели: эволюционная цель организации, самостоятельность и целостность сотрудников.

Бирюзовое управление – это управление, которое “увеличивает самостоятельность и целостность сотрудников организации в рамках достижения ее эволюционной цели”.

Таким образом, основные элементы – “три кита” – бирюзовой модели таковы:

  1. “Эволюционная цель” – конечный результат, ради достижения которого создана компания. Эволюционная цель не должна сводиться к получению прибыли – при бирюзовом управлении деньги рассматриваются как ресурс компании, а не смысл ее существования. Организации, выбравшие бирюзовый путь, ставят перед собой высокие общественно-полезные цели, которые для них важнее собственного блага.
  2. “Целостность” – состояние человека, в котором он способен принимать самые лучшие решения. Целостный человек искренен, открыт и честен перед собой и коллегами, получает удовольствие от работы. Для компаний с бирюзовым управлением важен не только труд, но и сами люди – их личность, эмоции, человеческие качества.
  3. “Самостоятельность” – право сотрудников самостоятельно принимать решения и претворять их в жизнь, не опасаясь быть наказанными. Штрафовать сотрудников в компаниях бирюзового типа категорически запрещается. Даже если вы откажетесь выполнить просьбу коллеги, никаких санкций не последует.

4. Сотрудник, принимающий на себя ответственность за результат, должен быть наделен всеми правами, необходимыми для его достижения.

Отсутствие наказаний не означает отсутствие ответственности. Напротив, права и ответственность в организациях с бирюзовым управлением неразрывно связаны: получая право на самостоятельные решения, человек одновременно принимает на себя ответственность за них.

В российской компании “ВкусВилл” соединение прав и ответственности “в одних руках” реализовали в форме “обещаний”, позаимствовав эту идею в статье Гэри Хэмела.

Постановка задач в компании осуществляется с помощью вопроса:

Что тебе нужно, чтобы ты смог пообещать сделать то-то?”

В ответ сотрудник перечисляет права, которые ему нужны, чтобы он смог гарантировать выполнение задачи. Когда все необходимые полномочия предоставляются, он дает обещание.

Важно, что в таких обещаниях-обязательствах фиксируется результат работы (“Обещаю, что пол будет чистым”), а не процесс его достижения (“Обещаю мыть пол”).

Сотрудники совершенно свободны в выборе способов выполнения данных ими обещаний.

Сроки выполнения обещаний, как правило, не оговариваются, так как на практике это лишь замедляет работу: обычно люди склонны запрашивать на выполнение задачи намного больше времени, чем нужно в реальности.

Любому человеку удобнее жить в таком режиме, когда он сам определяет… чем заняться сначала, а чем потом, – тогда и результат выдается по максимуму.

С системой обещаний во “ВкусВилле” тесно связан такой управленческий прием, как “задвоение”, то есть введение в штат новых людей, дублирующих функции уже работающих специалистов.

Когда у сотрудника появляется дублер, внутренние клиенты получают возможность выбирать, к кому из исполнителей обратиться. Вознаграждение каждого из них зависит от объема работы, выполненной по заказу клиентов.

Во-первых, этот механизм помогает, если сотрудник то и дело нарушает свои обещания.

Неэффективного работника никто не наказывает – он просто естественным путем остается без заказчиков, и через два месяца компания с ним прощается.

Во-вторых, “задвоение” позволяет разгрузить очень загруженных сотрудников.

В-третьих, можно объективно сравнить качество работы дублеров.

Наконец, если один из сотрудников увольняется, это не приводит к остановке рабочего процесса.

Решение о необходимости “задвоить” того или иного специалиста во “ВкусВилле” принимают его внутренние клиенты – заказчики работ. Соответственно, они же несут ответственность за наем и обучение дублеров.

6. Организации с бирюзовым управлением отказываются от корпоративной иерархии, бюджетов, планов и ключевых показателей эффективности.

В организациях, строящих свою работу на основе бирюзового управления, широко практикуются следующие принципы.

“Превентивное доверие”.

К каждому коллеге, партнеру, контрагенту изначально относятся как к заслуживающему доверия. Лишь в том случае, если он это доверие не оправдывает, его выводят в “круг недоверия”. Как показывает опыт, издержки на внедрение различных мер безопасности обычно обходятся дороже, чем ущерб, которого удается с их помощью избежать.

Впрочем, доверие не подразумевает исключения проверки.

Например, в магазинах “ВкусВилл” ведется видеозапись, но это делается не для контроля за сотрудниками, а с целью обеспечить возможность объективного разбора спорных ситуаций.

  • Отказ от “плохой” прибыли. Деньги, заработанные на чьих-то страданиях, обернутся для бизнеса гораздо бóльшими потерями в будущем.
  • Полная информационная открытость. У каждого сотрудника есть полный доступ ко всей корпоративной информации, в том числе финансовой. Размер оклада коллег ни для кого не секрет. Такая открытость способствует справедливой оплате труда и помогает предотвращать финансовые махинации недобросовестных сотрудников.
  • Отказ от бюджетов. Вместо бюджетирования применяется ежедневный контроль за движением денежных средств, расходами и доходами предприятия. Сотрудники, имеющие право на расходование средств, несут ответственность за его результаты. Расходы снижаются: никто не пытается на всякий случай запросить бюджет побольше, а потом любой ценой его освоить.
  • Отказ от планов. Известно, что официально утвержденные планы лишь тормозят работу, так как исполнители обычно стараются сделать план заведомо выполнимым и ни в коем случае его не перевыполнить.
  • Отказ от привилегий. Любые знаки особого статуса – личный секретарь, отдельный кабинет и так далее – недопустимы. Все обращаются друг к другу на “ты”.
  • Отказ от ключевых показателей эффективности. Конечно, показатели работы нужно отслеживать и анализировать, но не стоит ставить в зависимость от них вознаграждение сотрудников. Последнее часто лишь вредит делу, подталкивая сотрудников добиваться нужных цифр любыми путями, в том числе нечестными и вредными для бизнеса.
  • “Внутреннее консультирование”. Этим термином обозначается процедура принятия решений, предложенная Деннисом Бакке в книге “Человек решающий”. Книга под видео. Принимая решение, сотрудник обязан узнать точку зрения коллег, но имеет право с ней не согласиться. Ответственность за итоговое решение несет лишь он один.
  • Гибкая организационная структура. В компаниях с бирюзовым управлением избегают жесткой фиксации корпоративной структуры. Например, в компании Valve (США) вообще нет отделов, а рабочие столы оборудованы колесиками, чтобы сотрудники, работающие над одним проектом, могли расположиться вместе.

Отказ от иерархии. В компаниях с бирюзовой системой отсутствует корпоративная иерархия, но при этом каждый имеет возможность называть себя хоть директором (например, по закупкам), хоть президентом (например, если нужно представлять компанию на мероприятии). Карьерного роста как такового нет. Каждый сотрудник стремится занять не более высокую, а более интересную для себя должность. Кроме того, бирюзовое управление способствует выявлению в коллективе людей, обладающих главным лидерским качеством – готовностью брать на себя ответственность. Но лидеры в таких организациях – это не начальники, а скорее координаторы, тренеры и мотиваторы; они помогают коллегам повышать свою самостоятельность и эффективно взаимодействовать в команде.

6. Существует несколько путей перехода организации к бирюзовому управлению. Их можно применять как по отдельности, так и вместе.

Есть искушение думать, что бирюзовое управление возникнет в компании само собой – стоит лишь лидеру создать группу приверженцев бирюзовых идей или просто самоустраниться, призвав коллектив к самоорганизации. Не надейтесь! Без лидера, который вдохновляет и поддерживает, процесс трансформации быстро заглохнет.

Методы перевода организации на бирюзовое управление можно применять как по отдельности, так и вместе. Если вы глава компании, начните с себя. По мере того как будет меняться ваше влияние на окружающих, будет меняться и вся организация. Отмечайте и анализируйте действия, которые вы совершили в состоянии “нецелостности”. Делитесь этими наблюдениями с коллегами. Организуйте группу добровольцев по преодолению собственной нецелостности – в команде единомышленников легче работать над собой.

Можно начать перемены и с внедрения в компании “культуры обещаний”. Пусть компания сформулирует свои обещания-обязательства перед клиентами, а затем обещания дадут все ее подразделения и каждый сотрудник в отдельности (предварительно затребовав и получив необходимые для выполнения этих обещаний права). Можно пойти и более коротким путем: просто передать сотрудникам права, которых им не хватает для качественного выполнения их обязанностей.

Запустите в компании процесс непрерывных изменений. Прежде всего нужно искоренить в коллективе страх совершить ошибку. Поможет в этом принцип: “Сначала пули, потом ядра”, сформулированный Джимом Коллинзом. Любое решение рассматривайте как проверку гипотезы. Сначала проверьте верность самой идеи (этап “пуля”), затем возможность ее масштабирования (этап “ядро”) и, наконец, начните реализацию проекта (этап “канонада”). Такой подход позволяет быстро и дешево тестировать множество возникающих идей и оперативно внедрять самые перспективные. Перед началом перехода на бирюзовое управление полезно также провести анкетный опрос сотрудников, чтобы: 1) определить нынешний “цвет” вашей организации и 2) понять, в каких изменениях коллектив нуждается больше всего.

Встать на “бирюзовые” рельсы может для начала и отдельно взятое подразделение компании. Популяризатором бирюзовых принципов может быть даже один сотрудник, которому удалось успешно использовать их для решения застарелых проблем. Чтобы развеять страх перед переменами, предоставьте коллегам как можно больше информации о бирюзовой системе и объясните, что реформы не являются необратимыми: если результаты разочаруют, компания всегда сможет вернуться на исходные позиции.

7. Внедрившая бирюзовое управление российская компания “ВкусВилл” вошла в сотню крупнейших розничных сетей страны.

Убедить скептиков поможет рассказ о положительном опыте организаций, уже перешедших на бирюзовое управление. Ярким примером является компания “ВкусВилл”. С 2009 года она без использования заемных средств проделала путь от четырех молочных киосков в Москве до торгово-розничной сети из свыше 1000 продуктовых магазинов, охватывающей всю европейскую часть России. Эволюционная цель, которую поставила перед собой компания, звучит так: “Полезные продукты для здорового питания доступны каждому!” И хотя на старте компания тяготела к семейному (зеленому) типу управления, уже с самого начала с подачи ее основателя Андрея Кривенко в ней были внедрены некоторые элементы бирюзового управления.

Во “ВкусВилле” отказались от бюджетирования, штрафов, дресс-кода и даже офиса. В 2012 году в компании была внедрена “культура обещаний”. Руководство попыталось связать обещания с ключевыми показателями эффективности, однако этот эксперимент дал отрицательные результаты, и в 2014 году его свернули. В 2016 году под влиянием идей Лалу “ВкусВилл” начал переход на самоуправление. В том же году компания вошла в сотню крупнейших розничных предприятий России. В дополнение к обычным магазинам в Москве были открыты более 200 небольших торговых точек (так называемых “микриков”) в офисах фирм. Работа “микриков” основана на полном доверии к клиентам: в этих магазинах вообще нет обслуживающего персонала.

Время подталкивает современные организации смелее брать на вооружение бирюзовые принципы. Сегодня от руководителей требуется не столько отдавать приказы, сколько прислушиваться к своему коллективу и чутко налаживать взаимодействие с людьми. Как никогда важна способность бизнеса быстро приспосабливаться к изменениям во внешней среде. Сотрудники хотят, чтобы их труд был осмысленным, служил высоким целям, а также способствовал обретению целостности, без которой не справиться со стрессами современной жизни. Бирюзовое управление – отличный ответ на эти вызовы сегодняшнего дня.

Высшая цель: как принципы «бирюзового» управления реализуют в России

Фото Miguel Villagran / Getty Images

Термин «бирюзовое управление» совсем молодой, его ввел консультант и бывший партнер McKinsey & Company Фредерик Лалу в 2014 году. Хотя организации, придерживающиеся этого принципа менеджмента, существуют еще с середины XX века. Лалу разделил компании по цветам согласно их управленческой модели, где красный соответствует самой импульсивной и неорганизованной, а зеленый — наиболее близкой к современному человеку осознанной организации с социальной ответственностью. Но Лалу понял, что это не последняя ступень, и выделил бирюзовую — эволюционную модель. Она сильно отличается от предыдущих подходом к ведению дел, инструментами и, самое главное, философией. Это новый крутой виток развития бизнеса.

Высшая цель и самоуправление

Бирюзовые организации часто называют организациями будущего или живыми. В них отсутствуют KPI, контроль со стороны руководства, да и самого руководства тоже нет.

Самое важное в бирюзовом управлении — эволюционная цель, миссия компании. Она направлена не вовнутрь организации, а вовне и имеет значение не только для клиента, но и для какого-то сообщества или, возможно, даже для государства. Так, основатель компании «ВкусВилл» Андрей Кривенко называет эволюционной целью своей компании продукты с честным составом во всех магазинах страны.

Второй важный принцип — самоуправление. Организация строится на отсутствии вертикали власти: минимум начальников и максимум свободы. В классической организации начальники отдают распоряжения и приказы, подчиненные их выполняют. Вторые при этом практически не участвуют в принятии решений. Такой подход не дает рядовым сотрудникам возможности проявиться, применить таланты и чувствовать себя частью команды с общей целью, а не простым винтиком в огромной машине. Бирюзовые организации, напротив, максимально горизонтальные. В руководстве для новых сотрудников в компании — разработчике компьютерных игр Valve (игры Counter-Strike, Dota 2 и др.) сообщается, что существует основатель, он же президент, который не является начальником: задачи любого уровня и сложности распределяются между самими коллегами. Кто задачу решает, тот и несет за нее ответственность. Это очень логично: странно нанимать человека с определенными компетенциями на какую-то позицию, а после тратить время на постановку ему задач, контроль их выполнения и нести ответственность за то, что он делает.

Сам себе начальник

В бирюзовых организациях нет должностных инструкций, каждый сотрудник берет на себя роли, дает соответствующие им обещания, обязательно получает обратную связь от команды по каждому из направлений. В процессе он может от каких-то ролей уйти и получить новые. Может присоединиться к любому проекту внутри компании. Даже наем новых сотрудников рекомендуется проводить всей командой, с которой потенциальный работник будет связан. Сотрудники зададут важные для своей работы вопросы и смогут понять, подходит ли им человек по духу. Команда же и несет ответственность за нанятого сотрудника.

Особое внимание уделяется людям в компании. Согласно исследованию консалтинговой группы Deloitte, 82% миллениалов утверждают, что будут более лояльны к своему работодателю, если тот предоставит гибкие условия работы: вариативность графика, часы присутствия в офисе и так далее. Четверть опрошенных подтвердила при этом готовность перерабатывать. Современному человеку важно иметь определенные свободы, а сильный контроль мешает компании развиваться. Качественные отношения внутри компании не могут строиться на контроле. Нависание контроля приводит к страху, а страх — к стремлению скрыть свои ошибки, из-за которого организация теряет реальное понимание происходящего. Ошибки надо разбирать, находить их причины и устранять, но не скрывать.

Все для людей

Существует страх, что если не контролировать сотрудников, дать им свободу, то они попросту перестанут ходить на работу. Но опыт бирюзовых организаций показывает другое.

Калифорнийская компания Patagonia была основана в 1957 году и изготавливала альпинистские крючья, но постепенно выросла до ведущего производителя одежды для активного отдыха. Основное правило Patagonia — работать только с поставщиками, которые при производстве материалов придерживаются экологических норм. По сути, это их эволюционная цель. Отношения в компании строятся на доверии и понимании потребностей сотрудников. В офисе есть залы для занятия спортом, йогой, расположен развивающий детский центр для детей сотрудников, любой может спокойно пообедать с дочкой или сыном.

Отличный пример перехода к бирюзовому управлению — компания патронажных медработников Buurtzorg. Основатель Йос де Блок сам работал медбратом в организации, которая ставила сотрудников в жесткие рамки, прописывала поминутные регламенты и не поощряла какие-либо отступления. В сфере, где клиенты — болеющие пожилые люди, невозможно без человеческого участия и внимания.

Йос основал свою компанию, в которой медработники и пациенты становятся друзьями. Задачей компании стало не только качественное обслуживание, но и удовлетворение клиента, а целью — помочь больным и престарелым пациентам жить как можно более независимой и полноценной жизнью. Компания состоит из самоорганизующихся команд по 10-12 медработников, у которых нет руководителей и планов. Каждая группа сама решает текущие задачи и нанимает на работу коллег. Как итог: штат компании вырос от 10 человек до 9500. Новые сотрудники приводят за собой клиентов, с которыми работали на прежних местах.

Бирюзовое управление в России

Компания «Аскона», российский производитель матрасов в России и один из лидеров рынка, является поставщиком продукции для магазинов IKEA и выпускает товары под частными марками ретейлеров: «Ашана», Hoff, Lazurit, «Много мебели». Основной из принципов компании, по словам ее основателя Владимира Седова, звучит так: «Деньги — побочный продукт успешно сделанной работы». И это один из столпов бирюзового управления: прибыль не являются самоцелью бизнеса, она даже не является второй или третьей по значимости целью.

Упомянутый ранее пример «бирюзы» — «ВкусВилл». Компания показывает стабильный рост. В 2016 году, по данным «Infoline-Аналитики», компания вошла в десятку розничных сетей Москвы и Подмосковья с выручкой 20,8 млрд рублей. Спустя год цифра выросла более чем на 80%, а в 2018 году может достичь и вовсе 50 млрд рублей. При этом в компании отсутствуют KPI, а самое главное — это люди и клиенты. Компания тратит свои средства на внедрение новых стандартов: например, разработку метода проверки идентификации коровьего молока в козьем. Такого метода в ГОСТе не существовало, но он был необходим: недобросовестные производители удешевляют себестоимость продукта, разбавляя козье молоко коровьим.

Культивирование «искреннего сервиса» привело компанию «Фабрика окон» к показателю удовлетворенности клиентов (NPS) в 94%: 9 из 10 клиентов готовы активно рекомендовать компанию друзьям и знакомым. По словам владельца компании, бизнес может показывать потрясающие результаты, если сотрудники близки по ценностям и заряжены одной идеей. В компании говорят, что «продукт вторичен».

«Бирюзовыми» могут быть не только компании, но и инвесторы. Рубен Варданян, филантроп, серийный предприниматель и инвестор, считает достойной миссией для компании трансформацию социальных институтов всего общества. Он стремится инвестировать в проекты, которые позволяют территории, сообществу и стране раскрыться.

Мифы о «бирюзе»

Бирюзовую модель управления часто называют утопичной и нежизнеспособной. Предприниматели не готовы доверить процессы команде и перестать ее контролировать. Сотрудники, в свою очередь, опасаются свалившейся на них и кажущейся непомерной ответственности.

От критиков «бирюзы» можно услышать, что в компаниях подобного типа нет никаких регламентов. На самом деле они есть, но в отличие от классических организаций они не являются инструментом для контроля выполнения работы. Правила прописывают сами работники для самих себя.

Еще одно неверное суждение: «Раз все равны, то нет никакой структуры». Структура в бирюзовых организациях здесь не влияет на сферу ответственности сотрудника: IT-директор может заниматься разработкой, а простой разработчик быть вовлеченным в бизнес-процессы. Роли могут меняться в зависимости от обстоятельств и договоренностей внутри компании.

Другой миф: в бирюзовых компаниях не бывает конфликтов и увольнений. Но их не бывает только там, где нет людей. Поскольку каждый сотрудник ответственен за результат, все стремятся найти решение и оптимизировать «место», из-за которого возникла спорная ситуация. Увольняют тех, кто постоянно подводит команду без каких-то оснований.

Некоторые считают, что работать в таких компаниях могут только высококлассные специалисты. Но помните: брать на себя обязательства может и студент, если они в рамках его компетенций. Ключевое отличие от традиционной компании — прозрачность бизнес-процессов. Каждый сотрудник видит все происходящее, может вносить предложения по оптимизации и брать ответственность там, где он чувствует силы на это.

Наконец, еще одно заблуждение: бирюзовый стиль управления подходит всем. К сожалению, это не так. Сотрудники или инвесторы могут не разделять такого подхода к бизнесу. Не всегда, например, топы готовы спуститься к рядовым сотрудникам и находиться с ними в одной плоскости. В банке «Точка», который изначально создавался бирюзовым, около 20% управленцев не смогли принять такую модель организации и покинули компанию. Остаются те, кто готовы менять мир вокруг себя.

Нанимая новых сотрудников важно быть осторожным: лучше отказать человеку, который вам подходит, чем взять на работу того, кто не разделяет ценности компании. Сотрудник бирюзовой организации должен обладать любопытством и быть готовым учиться и впитывать в себя новое. Такие люди способны быстро меняться в условиях меняющегося мира, но при этом оставаться верными своим ценностям.

Основатель «Вкусвилла» — РБК: «Полба у нас продается лучше, чем пиво»

Андрей Кривенко

Последние три года «Вкусвилл» остается одной из самых быстрорастущих компаний среди продовольственных ретейлеров: в 2020 году выручка сети год к году выросла почти на 40%, в 2019-м — на 51%, в 2018-м — на 66%.

Несмотря на такие темпы роста, команда больше не видит большого потенциала в традиционной рознице и направляет все усилия на интернет-продажи. Компания, начинавшая путь от прилавков с молочной продукцией под брендом «Избенка», за два последних года ворвалась в тройку крупнейших российских игроков e-grocery. В рейтинге исследовательской компании «INFOLine-Аналитика» по итогам третьего квартала 2021-го «Вкусвилл» с 11,6 млрд руб. онлайн-продаж продуктов питания уступает только «СберМаркету» (14,5 млрд руб.) и опережает X5 Group (11,5 млрд руб.).

Основатель «Вкусвилла» Андрей Кривенко в интервью РБК рассказал, зачем ретейлеру IPO, какие гипотезы компании провалились, кто заменит знакомых продавцов из соседнего магазина и что ждет торговлю.

Почему «Вкусвилл» хочет выйти на биржу

— Публичный статус — это высшая лига бизнеса. Футбольные команды второй лиги всегда мечтают попасть в первую и высшую, — объясняет Кривенко, оговариваясь, что конкретного решения нет. — Мы рассматриваем все варианты развития компании, это может быть и стратегический инвестор. Мы не отвергаем такой вариант. Все требования к публичным компаниям нас не пугают, мы обожаем аудиты, а стандарты IPO имеют здравый смысл, они нас подталкивают к тому, что не сделали бы сами. И мы очень быстро получаем вакцину от ошибок, которые допустили другие компании.

Основатель «Вкусвилла» не дает собственной текущей оценки бизнеса. Но, отмечает Кривенко, публичный статус даст возможность компании при необходимости обходиться и дальше без значительных заемных средств: если нужно будет «быстренько увеличить» сеть дарксторов (магазин-склад без покупателей) в три раза, компания просто продаст «чуть-чуть своих акций на бирже».

Прогнозов, как будет расти компания в ближайшей перспективе, Кривенко не называет.

— Как представить, что будет в 2022 году? Даже прошедший локдаун, как его можно было предсказать? Из телевизора звучало, что все хорошо и ситуация с пандемией под контролем.

Как появился «Вкусвилл»

Выпускник МФТИ Андрей Кривенко задумался о собственном бизнесе в 2008 году, когда после ухода с должности финансового директора в холдинге «Агама», занимавшегося дистрибуцией рыбы и морепродуктов, долго не мог найти работу. Предприниматель рассматривал несколько идей — от стоматологии и автосервиса до точек продаж «живого пива», но в итоге задумал решить проблему больших продовольственных сетей — практически отсутствующую свежую молочную продукцию с простым составом и короткими сроками годности.

Найдя небольшое производство в Калужской области, Кривенко в 2009 году запустил первую точку «Избенки» на 5 кв. м. В дальнейшем киоски и магазинчики этого бренда «выросли» до 15–20 кв. м, и к началу 2010 года сеть из 31 точки вышла на самоокупаемость. Но у формата, выбранного «Избенкой» — shop-in-shop, по соседству с продавцами мясной и овощной продукции, — быстро наступил предел роста.

В 2012 году почти одновременно открылись первые четыре магазина «Вкусвилла», в которых сначала продавалась продукция только под собственной торговой маркой. До сих пор продукция под собственным брендом занимает 98% ассортимента ретейлера.

В ноябре 2021 года «Вкусвилл» управлял около 1,3 тыс. розничными точками и около 80 дарксторами. Выручка компании по МСФО в 2020 году в сравнении с 2019 годом выросла на 38%, до 114,3 млрд руб., чистая прибыль снизилась на 65%, до 951,7 млн руб. Онлайн-продажи компании в прошлом году составляли 11,5% от выручки.

Основатель сети Андрей Кривенко через АО «Эволюционная цель» владеет ООО «Проект Избенка», которому, в свою очередь, принадлежит 86,05% ПАО «Вкусвилл». Еще 1,79% акций ПАО Кривенко принадлежит напрямую. У структуры Baring Vostok — 12,16%.

Основатель сетей «Избенка» и «ВкусВилл» Андрей Кривенко

Чем сейчас занимается Кривенко

Уже долгое время основатель «Вкусвилла» не участвует в операционном управлении компанией: как объясняет сам Кривенко, его основная роль — командообразование. В основном он консультирует коллег и выступает арбитром в конфликтных ситуациях, которые в компании считают возможностью для роста.

— Считается, что должна быть иерархия, что есть какой-то гендиректор, который обладает всеми-всеми свойствами и принимает самые правильные решения. Мы верим в другую идею, согласно которой у каждого человека свои таланты. Если ты умеешь построить работу десяти людей и у каждого будет свой талант, то в сумме ты всегда обойдешь любого человека. Но не так просто взаимодействовать 10–15 людям как единой команде. В теории игр Джона Нэша самая выгодная стратегия, когда каждый игрок действует в интересах команды. В корпорациях очень часто человек человеку — волк. Стратегия из теории игр Нэша — это по сути стиль управления и работы «Вкусвилла». Но это равновесие очень хрупкое.

Сохранять равновесие, в частности, помогает, по словам Кривенко, отсутствие конкуренции между сотрудниками, контроля и штрафов: «Во «Вкусвилле» мы так договорились: ребят, мы не будем нарушать и не нужно будет контролировать и штрафовать».

— Есть люди, которые верят, что порядка можно достичь только за счет насилия и страха, как это принято в бюрократии. Мы считаем, что это возможно за счет доверия и открытости. Это самое сложное — доверять. Если мы говорим о воровстве, часто люди, которые в этом замешаны, потом все равно продолжают у нас работать. Мы их не штрафуем, но даем понять, что они нарушили правила. В компании есть системы онлайн-мониторингов, в которых ты видишь свои и чужие косяки. В частности, по списаниям продукции.

Эти списания — например, пропали 10 кг колбасы — видят не только управляющие конкретного магазина, но и сотрудники других магазинов. И ты видишь, что у тебя пропало, а у других почему-то нет. У нормальных людей, которых большинство, в следующий раз такого не происходит.

Фото:Андрей Любимов / РБК

Кто еще управляет «Вкусвиллом»

В проспекте к выпуску ценных бумаг компания указала, что Кривенко планирует передать сотрудникам компании до 20% акций головного ПАО. Каждый получит по 2,5% акций. Таким образом, на доли могут претендовать восемь менеджеров.

— Я всегда говорил, что я не один в компании, просто юридически я ключевой акционер, — объясняет Кривенко. — У «Вкусвилла» как минимум девять сооснователей, поэтому я против восприятия меня главной фигурой.

Все сооснователи входят в совет управляющих, и именно они занимаются сейчас трансформацией в онлайн-ретейлера. «Раньше, когда я входил в совет управляющих, у меня был один из девяти голосов, и много раз решения бывали такие, что я был за, а большинство против», — признается Кривенко.

Опционная программа была зафиксирована компанией семь лет назад. Если сделка IPO состоится, сооснователи могут получить доли в компании и смогут их в дальнейшем реализовать.

Что обнаружили аудиторы

Кривенко подробно не рассказывает об итогах аудита, который проводился перед преобразованием головной компании в публичное акционерное общество. Но одной из любопытных находок называет то, что компания впервые за всю свою историю провела инвентаризацию оборудования магазинов (она заняла все лето).

— Нам объяснили, что это очень важно, просто мы не делаем обычно то, что не нужно покупателям. Например, без инвентаризации остатков продукции работать невозможно, если будут отсутствовать нужные товары — покупатель будет недоволен. А какое у нас оборудование, его не интересует.

Фото:«Вкусвилл»

О трансформации «Вкусвилла»

— Десять лет назад мы уже прошли одну трансформацию. Была сеть киосков «Избенка», но в какой-то момент команда поняла, что этот формат уже устарел, современный — супермаркет. То же самое произошло и в прошлом году. Компания поняла, что супермаркет — это формат прошлого, мы ими больше не занимаемся. Вся команда работает на онлайн, который будет только расти.

В части традиционной розницы значительных стратегических инициатив у «Вкусвилла» теперь нет — новые магазины по одной-две точки будут открываться только в регионах.

Но традиционные магазины, уточняет Кривенко, встроены в гибридную модель: часть сборки продуктов для потребителей в моменты крайне высокого спроса на доставку проходит в обычных розничных точках. При этом в обычное время компания практически отказалась от работы сборщиков в магазинах: «Это осталось только в тех местах, где еще нет даркстора. В прошлом году в магазинах было очень много сборщиков, и нам эта ситуация не нравилась. Раздражает покупателей, и вообще магазины не предназначены для этого».

— Какой основной минус розничной торговли? Нужно платить огромную аренду за помещение. И, покупая продукт в любом супермаркете, вы платите большую часть денег не за продукт, а за хорошее расположение магазина, — объясняет Кривенко. — Вы, как потребитель, должны платить за поддержание магазина в хорошей форме, соответствие нормам, подготовку к праздникам. Даркстору за это платить не надо, потому что туда люди не ходят, к праздникам флаги там не вывешивают — это совсем другая экономика.

Фото:Андрей Любимов / РБК

Кривенко не дает прогнозов о том, сколько дарксторов компания планирует открывать в будущем, объясняя тем, что она будет реагировать на рост онлайн-торговли, который зависит даже от погодных условий.

— Локдауны, плохая погода — все это улучшает дистанционные продажи. В плохую погоду мгновенный прирост онлайн-продаж может составлять 20–30%. Удивительно, что эффект погоды раз в 20 сильнее любого промо, вообще любой попытки воздействовать на покупателя. Cколько бы ни предлагали бесплатных бонусов, в хорошую погоду вcем пофиг. Мне кажется, народ устал от рекламы, предложений, а погода — такая штука: на улице плохо, и люди массово решают: я в магазин не пойду, закажу онлайн.

Ограничения в работе предприятий, связанные с мерами по борьбе с распространением коронавируса, также непредсказуемы, напоминает Кривенко.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *