Как мы за 4,5 года выросли до 272 млн выручки в год и открыли музыкальные школы в 37 городах России и две — в Казахстане
Мы на своем опыте выяснили, что создать работающую франшизу с нуля можно и без опыта в предпринимательстве, богатых родителей или влиятельных инвесторов. Вот как мы основали «Не Школу Барабанов».
Задумка создать свою школу появилась в 2015 году. Я учился на последнем курсе консерватории по классу ударных, работал в оркестрах и, как и практически все музыканты, вел частные уроки. Потому идея своего дела была очевидна — школа барабанов для взрослых. Обучение игре на ударных к тому моменту было представлено преимущественно в виде репетиторов. Существующие тогда школы и преподавателей объединяли одни и те же качества:
- Уроки скучные — преподаватели относились к своим ученикам так, будто это не хобби, а как минимум вторая профессия. Занятия состояли из многочасовых тренировок на пэдах и ничего более.
- Занятия сложные — это вытекает из предыдущего пункта. Учителя общались с учениками на соответствующем языке. А человеку, который только взял в руки палочки, многие термины и названия приемов не понятны.
- Людям не хватало общения. Чаще всего уроки шли тет-а-тет и напоминали лекцию или тренировку. У людей не было возможности общаться в кругу таких же учеников.
- В обучении не было системности — уроки давались в том порядке, как захотел преподаватель, а тот аргументировал это индивидуальным подходом.
- Результат обучения нельзя было измерить — небольшие школы и репетиторы не имели ресурсов для организации систематических выступлений всех своих учеников. А именно концерты позволяли студентам увидеть свои результаты.
Проанализировав эти недостатки, я решил, что смогу изменить ситуацию и создать понятный и интересный для взрослых людей продукт, который, помимо прочего, даст быстрый результат. На тот момент у меня было отложено около 500 тысяч рублей на покупку квартиры, которые я и пустил в дело.
Первая «Не Школа Барабанов» открылась на территории старого завода, где даже не было отопления. На пробное занятие я пригласил знакомых. Группа получилась не очень большой — пришло всего четыре человека. Но двое из них остались учиться. Первые студенты очень хорошо отозвались о занятии — вместе с первыми продажами это стало сигналом того, что идея сработает.
Комната-студия, где проводились уроки, была достаточно симпатичная. Но несколько проблем в ней все-таки присутствовало. Одна из которых состояла в том, что в помещении не было отопления.
Ноябрь 2015 года был на редкость холодным месяцем. Ночами температура достигала — 10°C и даже -15°C. Днем спасали обогреватели, а вот на ночь их приходилось отключать из-за соображений безопасности.
На тот момент мы с напарником были единственными сотрудниками школы и выполняли абсолютно все функции. Уроки затягивались до позднего вечера, и убирать студию с вечера не хватало ни сил, ни желания, поэтому этот процесс из раза в раз переносился на следующий день. Каждое утро мы жеребьевкой решали, кто будет мыть кружки из-под чая, а кто — ведро для уборки пола.
За ночь в холодном помещении замерзало все, в том числе и вода. Поэтому если тебе выпало мыть ведро — это была большая удача: кусок льда из ведра выпадал с одного пинка ноги, чего не скажешь о кружках.
Встал вопрос о том, где найти других учеников. Первое, что пришло в голову — писать в личные сообщения подписчикам пабликов вроде «Интересная Москва». В день мы с товарищем, который помогал мне в первые месяцы жизни «Не Школы Барабанов», писали по 20 сообщений — больше просто не давала социальная сеть. Многие люди помечали наши сообщения как спам, постоянно прилетали баны от администраторов VK, однако таким образом мы смогли найти где-то 20–30 человек, которые пришли к нам заниматься.
Позже мы решили попробовать покупать посты в этих же сообществах. На тот момент публикации в крупных пабликах стоили не меньше 5 тысяч рублей. Для нас это была достаточно высокая цена при условии, что сообщение висит всего час, а потом начинает опускаться в ленте. Кроме того, мы не могли оценить эффект от такого вложения. Однако все же решили попробовать и… тогда «повалились» заявки — после первого поста к нам на пробное занятие пришло 70 человек!
До старта рекламы (ноябрь и декабрь 2015 года) у нас было 13 учеников. После запуска (январь и февраль 2016 года) их количество увеличилось до 100. В среднем мы начали получать 200–300 заявок на бесплатное занятие, а стоимость одного лида составляла от 40 до 150 рублей (в зависимости от размера паблика, где размещалась реклама). Конверсию после пробных уроков мы тогда не измеряли (даже и не знали, что это такое), но мне кажется, она составляла где-то 30%.
В тот период программа обучения только формировалась — мы переписывали и видоизменяли уроки каждый день, что-то тестировали и добавляли. Небольшой формат позволял быть постоянно на связи с учениками — мы не только сразу получали обратную связь от них, но и могли разрабатывать расписание, исходя из потребностей студентов, или даже переносить уроки, если кто-то не мог прийти. К слову, принципа «дружбы» с учениками мы придерживаемся и сегодня, это одна из основ культуры нашей компании.
Изначально, когда открывали школу, мы были уверены, что нашей основной аудиторией будет молодежь 20-30 лет. Но буквально в одну из первых недель работы свое мнение нам пришлось поменять.
В один из вечеров, когда мы проводили пробное занятие для новичков, к нам пришла Вероника. На тот момент она стала нашим самым необычным учеником. Хотя бы потому, что кроме желания освоить барабаны Вероника имела двоих внуков — ей было 55 лет. Спустя месяц занятий Вероника выступила в рок-клубе с песней The Beatles, а еще через два покорила зал исполнением Led Zeppelin. Самое ценное было смотреть в ее глаза — в них было огромное множество драйва и энергии после появления нового хобби.
Вероника была первым примером «старших» барабанщиков, но далеко не последним. Примерно 15% нашей аудитории — это ученики в возрасте старше 50. Самый старший — Анатолий из Перми, которому 72 года.
Одно из занятий в первый год работы школы
Фото: Не Школа Барабанов
Программа обучения меняется до сих пор — мы постоянно думаем над тем, как сделать наши уроки более продуктивными, интересными и понятными. В целом, если смотреть на наших конкурентов, то мы бы выделили следующее УТП «Не Школы Барабанов»:
- У нас понятно. 95% нашей аудитории — это люди, которые первый раз в жизни сели за настоящие барабаны. Многие из них никогда не занимались музыкой. Но на уроке они будут чувствовать себя комфортно. Потому что там выверена каждая фраза, каждый слайд и каждое упражнение — наши занятия строятся так, чтобы ученик не терял интерес к ним. Мы можем добавить игровые механики или пригласить гитариста на урок, позволяем быстро сесть за барабанную установку (обычно учеников пускают не раньше чем через полгода игры на пэде).
- У нас есть результат. Каждый из учеников после окончания курса выходит на профессиональную сцену с профессиональными музыкантами. И играет свою любимую песню на первом концерте. Клуб, камеры, звук, друзья, которые поддерживают и аплодируют. Некоторые студенты могут порвать на себе футболку или бросить палочку в зал как настоящая «звезда». Среднее количество зрителей концерта — 100–300 человек. И это обязательная часть программы обучения.
- У нас весело. Мы искренне считаем, что если ученики не смеются на уроках, то мы делаем что-то не так. Мы вставляем шутки в презентации на уроках, используем интерактивы и проводим еженедельные мероприятия. Вместе смотрим фильмы, устраиваем квартирники и мастер-классы, ходим на концерты и делаем тематические вечера. Это тоже неотъемлемая часть школы.
Фото с отчетного концерта
Фото: Не Школа Барабанов
За два месяца 2015 года мы заработали 130 тысяч рублей. В подобном формате школа проработала несколько месяцев. Первые учителя (помимо меня и моего товарища, о котором я говорил выше) появились только к пятому месяцу работы школы. В основном это были знакомые знакомых — однако мы сразу с ними начинали строить деловые отношения: я всегда строго спрашивал результат, выстраивал правила для преподавателей и дисциплину.
В августе 2016 года к нам пришла Татьяна Бибик, которая сначала занялась созданием отдела продаж, а впоследствии стала моим партнером. Изначально она была ученицей школы, но ей так понравилось обучение, что она предложила помочь мне с наймом администратора. На собеседовании, которое она проводила, я сидел с открытым ртом — это было очень профессионально — после этого я не мог не предложить ей работать вместе.
Самое смешное, что опыта продаж не было ни у меня, ни у Татьяны. Потому мы начали учиться продавать. В день в школу приходило 15–30 потенциальных учеников. И у каждого из них была куча вопросов и возражений. Мы записывали все встречи и разговоры. А потом ночами слушали и анализировали свои диалоги с клиентами. За месяц подобной работы конверсия выросла с 19 до 40%, и тогда мы наняли первого сотрудника в отдел продаж.
В тот период появились и первые скрипты продаж — по факту, мы в документ записали все, что говорили клиентам, когда продавали сами. По этому документу обучали всех менеджеров по продажам. Конечно, скрипт постепенно менялся.
Татьяна разместила объявления о поиске сотрудников на специальных сайтах — стало приходить огромное количество людей на собеседования, по 5–10 человек в день. Половину из них мы брали на стажировку и расставались в тот же день. Полгода Татьяна работала в режиме, где 50% времени занималась продажами, а остаток дня — собеседованиями. Это было тяжелое время, практически без выходных, но она смогла разобраться в новом для себя процессе и найти первых сотрудников.
К концу года мы решили нанять HR, а та научила нас проводить групповые собеседования. Этот формат позволяет не только сэкономить время, но и получше «разглядеть» кандидатов — например, на индивидуальных собеседованиях кандидаты часто говорят, что они коммуникабельные и неконфликтные, но это никак не проверить. А на групповых собеседованиях такие вещи видно сразу.
Тогда же мы задумались о создании колл-центра. Изначально у нас была девушка, которая с утра до ночи занималась обзвоном учеников и обработкой заявок. Потом мы поняли, что ей одной тяжело и привлекли колл-центр на аутсорсе. Несмотря на то, что это был выгодный вариант, а с ребятами из него мы работали как со своими сотрудниками (проводили планерки, прослушивали их разговоры, обучали и аттестовали их), качество все же страдало.
В какой-то момент решили попробовать нанять людей в собственный колл-центр. Оказалось, это выгоднее просто потому, что конверсия у него была в два раза выше. Обзвоны на аутсорсе давали нам 400 встреч в месяц за 150 тысяч рублей, свой колл-центр дает 800 встреч в месяц при тех же вложениях. Сейчас у нас есть один удаленный колл-центр, который мы подключаем, когда своих ресурсов не хватает.
Вот так проходят наши уроки
Фото: Не Школа Барабанов
Примерно через полгода запуска школы реклама в сообществах, с помощью которой я искал учеников поначалу, стала давать меньше лидов и, соответственно, стоимость лида подорожала. Видимо, людям приелась наша реклама. В сентябре 2016 года мы наняли первого SMM-специалиста. Он начал настраивать таргетинг — количество заявок увеличилось до 1 000 в месяц при стоимости в 150 рублей за заявку. Дальше мы начали тестировать методики — искали и подключали различных подрядчиков, агентства, пробовали другие социальные сети (Instagram и Facebook).
Сегодня мы делаем примерно 10 000 заявок на обучение в месяц, а основным источником до сих пор остаются социальные сети. Сейчас у нас пять подрядчиков.
С учетом всех нововведений выручка за 2016 год составила 24 млн рублей. В первые полгода, когда еще строили процессы, мы получали от 500 тысяч до 1 млн рублей в месяц, но начиная с августа выручка стала составлять от 3 до 5 млн рублей в месяц. В тот период у нас обучалось примерно 600 человек ежемесячно. Это позволило нам переехать в более комфортное здание — двухэтажный особняк в центре Москвы.
К началу 2017 года с нами работало 2 администратора, 10 преподавателей и 4 менеджера по продажам. Колл-центр и отдел маркетинга мы тогда держали на аутсорсе.
К середине года у нас появилась система обучения преподавателей. Каждый урок мы упаковали в презентацию, а в учебных классах повесили мониторы. Вот особенности этой системы:
- Все музыканты проходят обязательное двухнедельное обучение, прежде чем их допустят к проведению уроков. Кому-то из ребят нужно больше времени. Суть в том, что пока они не сдали все задания и уроки, к ученикам мы их не допускаем. Каждый урок подробно описан, есть презентация с необходимыми заданиями и упражнениями. Стажеры-преподаватели учат все презентации и сначала проводят занятия для нас.
- Люди (ученики) делятся на разные типы, и к каждому типу нужен свой подход. Например, с кем-то надо заниматься посерьезнее, а с кем-то ни в коем случае серьезно нельзя. Мы учим анализировать желания и ожидания учеников, правильно строить с ними диалог, чтобы преподаватель был не просто человеком, объясняющим материал, а настоящей поддержкой. Также учим быть ярким и харизматичным, иногда даже — шутить.
- На первые уроки новые преподаватели выходят в паре с уже действующими. Если вдруг что-то идет не так, опытные учителя подхватят и помогут. Как только помощь «старшего» становится не нужна, стажеры занимают полноценное место в команде.
С остальными должностями происходит ровно такая же история, только уроки заменяются на другие бизнес-процессы. Обучением преподавателей сейчас занимается отдельная структура — «Академия преподавателей», а уроки мы обновляем как минимум раз в год.
В 2017 году мы открыли второй филиал — в Санкт-Петербурге. Растущее количество учеников и преподавателей заставило задуматься об использовании ERP-системы. Изначально мы просто использовали блокнот, потом Google-таблицы, но когда у нас появилось больше 300 учеников в месяц, эти инструменты стали бесполезны.
Мы начали искать готовые решения, но ни одно из них нам не подошло — они все оказались очень стандартизированными и не гибкими. Тогда (в 2016 году) мы решили разработать свою систему, однако планировали воспользоваться уже привычной нам Google-таблицей — добавить в нее пару формул и связать несколько листов. Сами мы сделать этого не могли, а потому разместили объявление о поиске подрядчика. Нам посоветовали девушку, которая смогла преобразить весь административный хаос.
Разработка «таблички» вместо двух вечеров, как мы изначально планировали, растянулась на полгода. Мария (так звали девушку) смогла реализовать в Excel первую версию нашей ERP-системы — она включала огромное количество макросов, но при этом содержала базу учеников, расписание и весь управленческий учет. Кроме того, в логику системы можно было вносить изменения, что было особенно важно на первых порах.
Единственное ограничение, которое накладывал Excel, — это невозможность работать в «облаке», то есть с нескольких компьютеров одновременно. Поэтому еще через год мы начали разработку своего софта. Техническим заданием к нему стала наша Excel-ERP, а руководителем проекта — Мария, которая лучше чем кто-либо понимала, как все у нас устроено внутри. Подрядчиками стали ребята, которые до этого несколько лет пытались развивать свою платформу для школ. Первый этап разработки занял год. Мы внедрили и протестировали софт сначала на одной школе, а позже подключили всю сеть. Сейчас софт постоянно дорабатывается и улучшается.
По итогу 2017 года выручка двух школ составила 52,8 млн рублей.
Спустя два года работы мы поняли, что все процессы уже понятны, проверены и отлажены, и мы можем открыть любую школу за две недели. Оставался еще один вопрос — школы будут работать в регионах так же хорошо, как в Москве и Санкт-Петербурге? Чтобы проверить эту гипотезу, мы открылись в Нижнем Новгороде. И все получилось. Тогда стало понятно, что бизнес-модель рабочая и осуществима в разных городах России и СНГ.
Основной причиной того, что мы выбрали франшизу, а не сеть филиалов, стала необходимость сильного человека внутри каждой школы. В нашей модели очень много построено на работе команды. Если команда работает не так, как нужно, не спасет никакой софт. Школа — это люди.
А там, где люди, должен быть сильный руководитель, который справится с любой проблемой, максимально замотивирован на достижение результата, не «перегорит» от работы через полгода, и никогда не покинет «корабль», что бы ни случилось.
Партнер-франчайзи — это предприниматель, вкладывающий в бизнес свои деньги и принимающий все сопряженные риски. Это в любом случае надежнее, чем несколько десятков наемных директоров по всей стране. Однако партнерам нужно помогать не меньше, чем сотрудникам.
Мы запланировали открыть 5 франшиз за один месяц. Чтобы это сделать, запустили трафик в социальных сетях с предложением «Оставьте заявку на франшизу с прибылью более 100 тысяч рублей с первого месяца». На это объявление мы получили 450 заявок за месяц при стоимости 450 рублей за лид. Это были совершенно разные люди — кто-то уже владел бизнесом, у кого-то не было опыта, третьи хотели просто стать инвестором и вложить деньги. У всех был один и тот же вопрос: «Что? Школа барабанов? И такая прибыль? Это невозможно». Но когда партнеры приезжали к нам в школу на экскурсии, видели все своими глазами, изучали каждую цифру в наших таблицах, они все понимали.
Через месяц к нам на обучение приехало пять партнеров из разных городов. А уже через две недели после его окончания открылась первая «Не Школа Барабанов» по франшизе в Новосибирске.
Всего за 2018 год мы открыли 11 филиалов, каждый из которых функционирует и сейчас, и получили 106 млн рублей выручки.
В 2019 году мы построили управляющую компанию в Москве. До того момента всеми процессами, связанными с франшизой, мы занимались с Татьяной самостоятельно — нужно было вникнуть в них, сделать все максимально качественно. Например, в Новосибирск я летал сам — три недели мы вместе с партнерами делали первые лиды, набирали команду, обучали всех, делали первые продажи и выручку. Всего я был в 12 командировках, а Татьяна — в 3.
Когда мы поняли, что у нас уже все отточено, стали делать управляющую компанию. В феврале 2019 года мы прособеседовали 300 человек за неделю на должность командировочного менеджера. 30 из них мы оставили на стажировку, к концу первого дня стажировки их стало 10 человек, а к концу недели — 4. Вот они и остались работать в компании и занимаются открытием школ и сейчас. В августе того же года мы взяли в управляющую компанию директора.
Для того, чтобы привлекать франчайзи, мы сейчас используем трафик в социальных сетях, а также рассказываем о продажах и масштабировании на различных мероприятиях. За первичный отбор партнеров отвечает специальный менеджер, который как раз и занимается продажами франшизы. После разговора с ним потенциальные партнеры приезжают на обучение в Москву, где в течение четырех дней проходят полное обучение от сооснователей — мы учим, как найти нужное помещение, как провести пробные уроки, организовать эффективные продажи, работать с необходимым софтом, провести маркетинговые кампании, управлять командой и выполнить план продаж.
В первое время мы одобряли всех партнеров, кто был готов заплатить. Однако со временем стало понятно, что партнеров нужно отбирать жестче — у троих из них пропал интерес к школе, не получалось удерживать показатели на уровне и оказывать качественные услуги. Однако мы не стали закрывать филиалы, а нашли новых покупателей для них, а потому школы успешно функционируют и сейчас.
На текущий момент около 50% потенциальных партнеров не проходят первичный отбор, после обучения в Москве «отваливается» еще около 60% отобранных партнеров. Всем, кто не прошел отбор после обучения с владельцами, возвращается паушальный взнос в полном размере, который оплачивается до начала этих занятий.
После того, как партнер нашел себе помещение в своем городе, к нему приезжает команда открытия — это менеджер и барабанщик, которые в течение трех недель помогают запустить школу. Они занимаются подбором преподавателей и администраторов, обучают их, помогают наладить продажи и решить первые вопросы в управлении. Обычно этого времени хватает, чтобы франчайзи полностью встал на ноги.
Самая главная задача управляющей компании — рост прибыли и выручки партнеров. Для этого мы тоже разработали систему. Ежедневно мы отслеживаем количество лидов, конверсию в приход на пробное занятие и первый урок, конверсию в продажи, количество людей на уроках за день и месяц, размер среднего чека, процент перехода на следующий урок, индекс групп (сколько в среднем людей на одном уроке), выручку и расходы.
За каждым менеджером закреплено 7–10 городов. Утром он анализирует показатели за прошедший день, обсуждает с партнерами проблемные места и действия для их исправления. Дальше помогает эти действия реализовывать — прослушивает звонки администраторов, корректирует их, отсматривает уроки, анализирует показатели и так далее.
Два раза в месяц планерку с партнерами проводит директор управляющей компании — он анализирует воронку и ставит три главных фокуса на две недели. Один раз в месяц планерку проводит Татьяна — в основном на тему управления и эффективности команды. Каждый месяц мы работаем напрямую с администраторами и преподавателями над одним из показателей школы. Два раза в год мы собираемся с партнерами на слет. У нас 100% посещаемость слетов — за все время только раз не приехала девушка на 9 месяце беременности. Обычно 3–4 дня занимает обучающий контент, и 1–2 дня — полноценный совместный отдых.
Один из слетов партнеров
Фото: Не Школа Барабанов
К концу 2019 года количество филиалов «Не Школы Барабанов» достигло 33 школ, а выручка — 272 млн рублей. К настоящему моменту у нас 39 точек по всей России, и в течение года после окончания карантина мы хотим вырасти до 70 школ.
Как за 5 лет создал сеть филиалов
Основатель группы компаний Havoqand People (Les Ailes, Chopar, бургерная «Бро» и другие проекты) рассказывает Spot, как удалось расширить Les Ailes до сети из 15 филиалов, сколько стоит открыть точку на фудкорте и как быстро она окупится.
Ахмад Мелибаев стоял у истоков фастфуда в Узбекистане — в 2014 году вместе с небольшой командой разработал рецептуру первой в Ташкенте курицы в панировке и открыл первый филиал Les Ailes на «Ойбеке».
Сейчас группа компаний Havoqand People насчитывает 30 заведений, специализирующихся на бургерах, хот-догах или той самой курице в панировке. Проекты открываются и закрываются, подвергаются тотальному ребрендингу или легкому рестайлу, а Ахмад тем временем планирует перейти от фастфуда к ресторанным проектам, а все предыдущие — масштабировать. Тот случай, когда одно-единственное заведение — это неинтересно.
Первые проекты
Путь предпринимателя я начал в 11 лет — я жил в Коканде, ездил в Ташкент на «Ипподром» на автобусах, закупался товаром и продавал в городах Ферганской области. Окончив школу, работал в магазине у друга, это были 1996−1997 годы, тогда только начали появляться первые коммерческие магазины.
Потом было много другой работы, а в 2005 году я начал работать в Paynet. После трех лет работы стал региональным представителем, работал с 3000 точек. Я тогда очень любил ходить по кафе и смотреть, как там построена работа, и вскоре решил открыть свою первую точку фастфуда в Коканде. Тогда это было что-то новое, и дела пошли очень хорошо.
Потом была точка на Ганге, тоже фастфуд, но она быстро закрылась. Еще позже — сервис по доставке еды, у него не было названия, мы просто привозили обеды продавцам на рынки и в большие компании.
После всего этого я решил, что нужно сделать что-то по-настоящему серьезное. В 2014 году курицы в панировке тогда не было нигде в Ташкенте, но конкуренты, конечно, имелись, например, Big Burger и Evos, который тогда назывался по-другому.
Мы нашли помещение на «Ойбеке» и восемь месяцев самостоятельно продумывали рецептуру. За то время я, наверное, съел тонну курицы — мы не привлекали профессиональных поваров или технологов, и соусы, и всё остальное разрабатывали сами.
Фото: Евгений Сорочин / Spot
Амбассадор в соломенной шляпе
Всего на открытие первой точки ушло около $70 тысяч. Оборудование сначала взяли китайское, но в течение двух лет заменили его на более приличное. Помещение взяли в аренду, у нас вообще все точки в аренде, мы никогда не выкупаем их. У нас работало всего человек десять, я сам порой стоял за стойкой или мыл пол.
В первый день работы у нас было всего 16 чеков, а уже во второй — около 50, те люди, кто пришел в первый день, рассказали о новом месте друзьям. Никакой рекламы не было, только сарафанное радио.
А потом произошла памятная для меня история: в одно прекрасное субботнее утро, когда в зале было три-четыре посетителя, к нам зашел человек в соломенной шляпе. Заказал твистер, забрал заказ с собой и пошел к машине. Я наблюдал за ним из окна: он не выдержал и решил попробовать сразу. Первый укус — и его лицо меняется, а потом он фотографирует этот твистер. Ну, фотографирует и фотографирует, подумал я, и отправился по делам.
Когда через два часа я вернулся в кафе, на кассе стояла очередь из 70 человек! Оказывается, человек в соломенной шляпе выложил фото в существовавшее тогда сообщество «Общепит» в Facebook, подписав, что открылось классное новое место, и люди повалили к нам. Этим человеком был Фара Алимов (ведущий, конферансье, супруг певицы Райхон Ганиевой — прим. Spot).
Я до сих пор считаю его нашим амбассадором — в тот день к нам пришло в общей сложности 250 человек, мне пришлось самому встать за стойку, мы не справлялись с заказами. С тех пор и началась история успеха Les Ailes.
Дела шли очень хорошо, уже в первый месяц мы были в плюсе и решили масштабироваться. Это в то время было просто необходимо — приходило много людей, копировали формат, поэтому нужно было расширяться и самим занимать ключевые локации. Таким образом, вторым нашим филиалом стала точка на только что открывшемся фудкорте ТЦ Samarqand Darvoza.
Фото: Евгений Сорочин / Spot
Клиенты фудкорта — нелояльная аудитория
На открытие точки на фудкорте можно потратить от $10 тысяч до $150−200 тысяч, всё зависит от оборудования и оформления. Мы потратили на свою первую точку $40 тысяч, сейчас же одна точка на фудкорте обходится нам в $50−70 тысяч. Сначала на фудкорт брали всех, кто может позволить себе оплачивать аренду, сейчас уже выбирают наиболее интересные бренды, но всё зависит от руководства ТРЦ, конечно.
Мы начинали с 70 чеков в день на фудкорте в Samarqand Darvoza, сейчас их около 400. Мы, арендаторы, очень зависим от менеджмента ТРЦ, от их маркетинга и продвижения. Например, в некоторых регионах есть такая проблема, что в ТЦ нет мощного якоря для покупателей вроде супермаркета на первом этаже. В Ташкенте с этим почти нет сложностей, в каждом ТРЦ снизу есть Makro или korzinka.uz, какие-то вещевые магазины — это всегда обеспечивает поток гостей.
Аудитория ТРЦ сильно отличается от аудитории стационарного заведения: это нелояльные посетители, которые не так часто бывают в твоем заведении. Им нужна понятная еда и доступная цена. Поэтому для точки на фудкорте надо выбирать более-менее привычный формат заведения и продукта.
Третьим филиалом стал Les Ailes на улице Садыка Азимова. Когда мы открывались, улица была совершенно пустая, теперь же здесь несколько кофеен, магазины. Нам досталось помещение, в котором до этого располагался Big Burger, поэтому всё было уже подготовлено под кухню и зал, нам не пришлось много вкладываться.
Если перечислять все наши точки в том порядке, в котором они открывались, то четвертым стало кафе на Максима Горького (станция метро «Буюк ипак йули» — прим. Spot), потом на Юнусабаде, потом на Чиланзарском торговом центре, далее мы уже вышли в регионы и открывали точки на фудкортах в Андижане, Самарканде, Карши.
Фото: Евгений Сорочин / Spot
Потом было еще две точки на Чиланзаре — в ТРЦ Parus и Atlas. Потом кинотеатр «Нукус», фудкорт Megaplanet. В ТРЦ Compass мы начали работать прямо с открытия торгового центра.
В среднем между открытием новой точки проходит несколько месяцев. Мы даем полгода на то, чтобы новое кафе вышло в прибыль, минусовых проектов у нас никогда не было. Но на самом деле в первых пяти точках мы не вели никаких расчетов окупаемости, а всю прибыль просто реинвестировали в открытие новых проектов. Сейчас уже знаем, что для окупаемости одной точки в нашем случае требуется 15−18 месяцев.
Вообще первые три года мы работали в тепличных условиях, сильной конкуренции не было, а с 2017 года начали развиваться более агрессивно — если до этого у нас было семь-восемь точек, то за последние два года их количество утроилось.
Причина в том, что за последние два года рынок стал быстро развиваться. Мы тоже стали расти быстрее, в том числе и потому, что уже не было страха, что что-то может помешать работе. Покупательская способность у людей тоже увеличилась — у населения стало больше денег, больше возможностей, но меньше времени, они его теперь ценят. Поэтому, кстати, так хорошо заходят сервисы доставки.
Первый в Узбекистане бот доставки в Telegram
Когда Les Ailes открывался, у нас уже была своя служба доставки, но там было всего около 20 заказов в день. Затем два года назад мы стали первыми в Узбекистане, кто запустил Telegram-бот для доставки продукции общепита.
Параллельно мы разрабатывали и запустили приложение, но оно не зашло. У нас люди к этому еще не готовы, к тому же в Узбекистане есть гораздо более удобная альтернатива — Telegram, который работает как единое окно. Сейчас только в Les Ailes в день насчитывается 700 заказов на доставку, и всё это стало возможным благодаря информатизации процессов. Всего же, как мы подсчитали, в день мы обслуживаем 10 тысяч человек по всей сети Les Ailes с ее 15 точками.
Фото: Евгений Сорочин / Spot
Мы считаем, что смогли подготовить аудиторию к приходуKFC. Мы научили их есть курицу в панировке. Они не конкуренты, скорее партнеры. Наша общая аудитория в Ташкенте — около 200 тысяч человек, и всех их нужно приобщать к культуре питания вне дома.
Интересно, что после открытия KFC в первые несколько месяцев наши продажи увеличились на 20%, а потом вернулись к обычным показателям. Единственное, где мы видим некоторые изменения — это фудкорты. Раньше те, кто любит курицу, могли попробовать ее только у нас, теперь у них появилась альтернатива.
У KFC всегда готовая продукция и быстрая подача, это классический фастфуд. У нас технология иная — каждый заказ готовится из заготовок, это дольше. У каждого из этих способов есть свои плюсы и минусы, так же как у нас, и у KFC есть свои лояльные гости.
Проблемы: кадры и зависимость от поставщиков
У нас централизованный закуп, а все заготовки делаются на центральной кухне площадью 1200 кв. м. Это большое трехэтажное здание: на первом этаже раздача и погрузка, на втором — непосредственно кухня, на третьем — склад. Каждый день заготовки делаются на кухне и развозятся по филиалам.
Мы не покупаем курицу у частных продавцов или на рынках, берем у производителей с птицефабрики. Причем курица у нас охлажденная, а не замороженная, и обходится она дороже, поэтому маржинальность у нас всего 15−18%, что достаточно мало для фастфуда и общепита в целом.
Раньше были такие сложности в работе, как обнал и конвертация. Сейчас их нет, но мы очень сильно зависим от курса доллара. Раньше у нас 85% продукции было импортного происхождения, теперь 25%, но цены растут. Это кока-кола, перец халапеньо, кетчуп Heinz. Доллар растет, растут цены на эти продукты.
Фото: Евгений Сорочин / Spot
Но на свой товар мы не будем поднимать цены еще полгода-год, несмотря на недавнее всеобщее повышение цен. Подождем, пока люди привыкнут к новым ценам, пока поднимутся зарплаты, и потом уже будем решать вопрос о повышении.
Сейчас у нас две проблемы — рабочая сила и зависимость от поставщиков. Мы — сетевая компания, у нас большие объемы, а у поставщиков курицы, например, есть сезонность, и иногда они не могут предоставить нам достаточное количество продукции. То же самое с кока-колой. В такие моменты приходится ждать, потому покупать у кого-то непроверенного мы не можем.
Вторая проблема — кадровая. Нет ни институтов, ни форумов, ни конференций, людям негде учиться, если они хотят работать в сфере общепита. Наше образование не дает реальных результатов для рынка, который столь динамично развивается. В общепите всегда текучка, но мы обучаем всех, кто к нам приходит, проводим тренинги, отправляем на курсы.
Маркетинг в фастфуде — быть ложкой к обеду
Серьезно заниматься маркетингом мы начали в 2017 году. Сейчас используем офлайн- и онлайн-рекламу, билборды, баннеры, SMM, спонсорское участие в телепередачах, спонсируем клипы и фильмы, участвуем в мероприятиях. Что касается онлайн-продвижения, то за это время у нас была и своя команда SMM-специалистов, и не одно агентство на аутсорсе.
Мы остановились на аутсорсе, но при этом тщательно проверяем всё до публикации. Таргетинг настраиваем сами, а еще у нас есть отдельный человек в штате, который отвечает за коммуникацию в сети, отвечает на комментарии и сообщения. Агентство такого сделать не может — мы должны быть на связи 24/7. Мы как ложка к обеду — человек захотел есть и должен сразу вспомнить о нас, написать или позвонить и сразу получить ответ.
В целом на весь маркетинг по всему Узбекистану мы тратим 50 млн сумов в месяц — это наружная реклама, диджитал и всё остальное. В период ребрендинга или открытия новых точек, конечно, выходит больше.
Фото: Евгений Сорочин / Spot
Почему мы решили сделать ребрендинг? Когда создавался бренд, никто не знал, насколько далеко всё это зайдет. Логотип был слишком сложный в реализации на производстве — там были пропадающие фрагменты букв, большие крылья, двустрочный дескриптор. Всё это уже устарело, сейчас в тренде минимализм и однострочность.
Кроме того, такой логотип было сложно вписывать в какую-то рекламную продукцию или интерьер. Да и вообще срок службы компании, производящей FMCG-продукты, всего пять-шесть лет, после этого они обычно либо устаревают и закрываются, либо делают рестайлинг, чтобы остаться «живыми».
Для создания концепции нашего нового стиля мы выбрали российское агентство — в Узбекистане, к сожалению, не нашли тех, кто мог бы справиться. Результатами рестайлинга стало то, что наши позиции укрепились, поднялись продажи, и мы еще раз напомнили о себе тем, кто мог о нас забыть.
Наш ребрендинг сопровождался тизерной рекламой с яйцом и красной лентой, которое постепенно открывалось. Яйцо мы выбрали потому, что, во-первых, мы специализируемся на курице, а во-вторых, оно символизирует новую жизнь, возрождение нашего бренда.
Мы хотели, чтобы никто не догадался до самого последнего этапа рекламы, кто мы такие. И да, в наших планах было то, что нас будут путать с UMS. Нам было это на руку. И, сами того не зная, мы запустили эту рекламную кампанию в самый нужный момент: в то время как раз был ребрендинг у UMS, Новый год и хайп вокруг яйца из Instagram. Всё сложилось вместе и сыграло нам на пользу.
Вообще рекламная сфера претерпела период неизвестности: в какой-то момент отказались от услуг Toshkent Reklama Servis, и не стало ни одного органа, который регламентировал бы рекламную деятельность. При этом карательный орган — Антимонопольный комитет — работал вовсю. Раньше были какие-то правила, например, что нельзя указывать стоимость продукции или писать только на русском языке. А тогда мы вообще не знали, каким сделать свой тизерный баннер и пытались подвести его под старые правила.
Фото: Евгений Сорочин / Spot
«Проекты без масштабирования неинтересны»
Через какое-то время после Les Ailes я открыл Chopar вместе с еще двумя учредителями. Первым из проектов Chopar стала точка на фудкорте в Samarqand Darvoza. До этого там был проект New York Pizza, но он был нерентабельным и не окупился. Я выкупил место, сделал ребрендинг и запустил Chopar. Затем ко мне присоединился Пётр Тен, он взялся за маркетинг и дела пошли хорошо. Сейчас у Chopar 12 филиалов.
Позже мы выкупили проект The Burger и сделали ребрендинг, превратив его в бургерную «Бро». Через шесть-восемь месяцев проект пришлось закрыть, так как он был нерентабельным: мы должны были сделать ставку на сам продукт, но получилось что-то совсем другое. Может быть, бургерную и можно было бы довести до конца и заняться ею вплотную, но мне неинтересны одиночные проекты, которые невозможно масштабировать. Поэтому мы сейчас работаем над проектом Torero, будем его масштабировать.
Недавно я отучился в «Сколково», и мы вместе с Бахриддином Чустий открыли лагманную в Казани. Она тоже будет масштабироваться, скорее всего, через франшизу. Хотим, чтобы в каждом городе России был фудкорнер из Узбекистана. Еще в июне этого года мы открыли собственный фудкорт в Фергане площадью 2500 кв. м — будем там и сами работать, и сдавать места в аренду.
Еще один мой проект — Nest Coffee на той же улице Садыка Азимова. Это уже другой формат, что-то вроде кафе-ресторана. Таким образом я адаптируюсь к будущим проектам, которые будут уже в ресторанной сфере. Например, уже два года мы работаем над идеей сырного ресторана, уже продумали рецептуру итальянских мягких сыров собственного производства. Открытие планируем сделать до конца этого года.
Фото: Евгений Сорочин / Spot
Что касается именно рынка фастфуда, то он будет только развиваться. У людей будет всё больше денег, они будут приобщаться к еде вне дома, ведь это целый культурный пласт. Но даже если с экономикой будет не всё гладко, мы всё равно останемся в плюсе: те, кто раньше питался в более премиальных местах, начнут приходить к нам.
Сейчас у Les Ailes 15 точек, а во всей группе компаний — около 30 заведений. Скоро будут активно расширяться Hot Dogi Dog и Torero. Вообще наши планы — это масштабироваться, масштабироваться и еще раз масштабироваться, потому что, как я уже говорил, заниматься одиночными проектами мне не так интересно, как строить большую сеть.
Соединяем филиалы в одну сеть. Снижаем затраты на интернет
Приветствую тебя хабражитель, не так давно передо мною встала задача соединить в единую сеть филиалы одной крупкой компании, разбросанные по Сибири. Главная проблема была в том, что OpenVPN надо было заставить работать поверх нестабильного PPPoE попутно пустив весь трафик через OpenVPN
Первоначальная цель была в экономии денег на Интернет трафике в филиалах т.к. в удалённых районах цена безлимитного ADSL с шириной в 256кб/с стоила порядка 7-10т.р. в месяц, а интернет был жизненно необходим.
Вся радость была в том, что почти все филиалы имели подключения одного провайдера, в котором существовало понятие локального и пирингово трафика, а в Главном офисе был выделенный широкий Интернет (другой провайдер, но волей случая он был лоялен к провайдеру филиалов и у него был «пиринговый трафик» с ценой около 6 копеек за мегабайт). 
1. proxy
Самое быстрое решение это было обычный каскад proxy серверов, так и было сделано т.к. раньше все филиалы раздавали интернет у себя прямо модемом, то нужно было всем выделить по 1 системнику, который бы выполнял роль шлюза, системники были не подарки, кто даст 800й пень, кто 233, в общем у кого что было… Хотя сегодня за 4-7 т.р. можно собрать достойный шлюз, но хозяин-барин, хочу говорит без затрат!
На эти шлюзы была установлена ubuntu 8.04 LTS настроена в виде шлюза, чтоб воткнул в локальную сеть, в модем и в розетку, и сразу всё работало т.к. во многих филиалах, админы могли только нажать «Any key» на клавиатуре пользователя, но не беда, дело шло, постепенно 7 филиалов перенастроило свои модемы, и воткнули шлюзы 🙂
сразу же поднимали прокси каскадом, заруливали туда http трафик, но как мы все знаем, хттп трафик это всего некий % от общего трафика, перейдя на более простые тарифы, экономия была, но условная, ведь нерадивый админ или пользователь мог например через torrent стянуть что-то весомое, что сулило попаданием на деньги филиалу…
Попутно появлялись другие задачи в центральном офисе — перенос компаративного почтаря, шлюза, портала настроенного году в 2002 и не тронутого с тех пор, но это заслуживает отдельной статьи…
А нас пока интересует просто сеть…
2. OpenVPN
Эту штуку я видел в первый раз, был некий страх перед первым знакомством, далее чтение мануалов и интернетов, закатав рукава я полез ставить 🙂
2.1 Сервер
имеет 2 сетевых адаптера eth1 (192.168.5.x) — Локальная сеть и eth0 (real ip 111.111.111.111) Интернет с широким каналом.
apt-get install openvpn
Далее создаём файл конфигурации сервера
touch /etc/openvpn/server.conf
при загрузке системы автоматически поднимаются все VPN соединения, для которых в папке /etc/openvpn есть соответствующие файлы с расширением .conf
у меня он получился примерно таким.
port 1194 #Порт
proto udp #Протокол
dev tun #Название виртуального устройства
ca /etc/openvpn/ca.crt
cert /etc/openvpn/server.crt
key /etc/openvpn/server.key # This file should be kept secret
dh /etc/openvpn/dh1024.pem
server 10.10.10.0 255.255.255.0 # vpn subnet
ifconfig-pool-persist ipp.txt # Тут будут храниться ip адреса клиентов
push «route 192.168.5.0 255.255.255.0» # home
keepalive 10 120
comp-lzo
user nobody
group nogroup
persist-key
persist-tun
status openvpn-status.log
log-append openvpn.log
verb 4
mute 20
client-to-client
client-config-dir /etc/openvpn/ccd # Тут будут настройки для каждого филиала
route 192.168.0.0 255.255.255.0 # Маршрут от сервера до филиала 1
route 192.168.1.0 255.255.255.0 # Маршрут от сервера до филиала 2
Создаём каталог, в котором будут хранится индивидуальные настройки клиентов:
Теперь необходимо создать ключи и сертификаты для шифрования и авторизации
cd /usr/share/doc/openvpn/examples/easy-rsa/2.0
source ./vars
./clean-all
./build-ca
Теперь создадим сертификат и приватный ключ для сервера:
Создаём ключ для клиента (если клиентов несколько, процедуру придётся повторить):
для каждого клиента должно быть указано своё уникальное имя (в данном случае client1).
если новый клиент создаётся спустя некоторое время, процедура будет выглядеть следующим образом:
cd /usr/share/doc/openvpn/examples/easy-rsa/2.0
source ./vars
./build-key client2
Генерируем параметры Диффи-Хеллмана:
Помещаем следующие файлы в директорию /etc/openvpn/
* ca.crt
* server.crt
* dh1024.pem
* server.key
Создаём файл /etc/openvpn/ipp.txt
Конфигурационный файл клиентской машины /etc/openvpn/client.conf у меня получился примерно таким
remote 111.111.111.111 1194
client
dev tun
proto udp
resolv-retry infinite # this is necessary for DynDNS
nobind
user nobody
group nogroup
persist-key
persist-tun
ca /etc/openvpn/ca.crt
cert /etc/openvpn/client1.crt
key /etc/openvpn/client1.key
comp-lzo
verb 4
mute 20
redirect-gateway
#show-net-up
verb 4
Теперь необходимо скопировать с сервера в папку /etc/openvpn/ сгенерированные клиентские ключи и авторитарный сертификат сервера:
* ca.crt
* client1.crt
* client1.key
Если за клиентом скрывается сеть 192.168.1.х то, чтоб сервер видел её нужно добавить на сервер маршрут до неё.
На сервере создаём файл /etc/openvpn/ccd/client1 такого содержания:
iroute 192.168.1.0 255.255.255.0
# роутинг на сеть филиала2, чтоб 2 филиала знали друг друга
#push «route 192.168.100.0 255.255.255.0»
#Заворачиваем весь трафик в OpenVPN
push «redirect-gateway def1»
Вот тут собственно и случилась самая злая проблема у меня.
OpenVPN получив директиву
push «redirect-gateway def1»
(при наличии ‘pull’ в своей конфигурации), клиент не удаляет старый маршрут, а добавляет в таблицу маршрутизации записи вида:
0.0.0.0/1 via 192.168.231.5 dev tun0
128.0.0.0/1 via 192.168.231.5 dev tun0
и если openvpn идёт по ethernet то всё работает и радует админа и пользователей, но великий ppp любит поднимать вот такой маршрут.
0.0.0.0 0.0.0.0 0.0.0.0 U 0 0 0 ppp0
И вот OpenVPN ругается примерно вот так
Jul 2 19:28:53 ino ovpn-client[14465]: NOTE: unable to redirect default gateway — Cannot read current default gateway from system
Решение этой проблемы искалось долго и нудно, хотя оно на поверхности. если в этом «кривом» маршруте ppp указывать шлюз вместо 0.0.0.0 реальный шлюз, то ОpenVPN видит этот маршрут и добавляет свой без проблем.
Поэтому я создал файл
/etc/ppp/ip-up.d/routing
В который прописал небольшой скрипт. (прошу ногами не пинать, я очень ленивый, и полноценный скрипт определения шлюза и правки маршрутов писать не стал, а сделал как простой костыль)
Буду очень рад, если кто-то предложит более логичный, надёжный, и универсальный метод правки маршрутов на лету.
Пока ещё нет уверенности, что всё будет на 100% работать при обрывах ppp, Но жизнь покажет, если что — поправлю топик.
#! /bin/sh
#Определяем выданный шлюз по умолчанию у меня он всегда разный но в сети 222.х.х.х
gw1=`ip route show | grep 222 | awk ‘
# Удаляем 0.0.0.0 0.0.0.0
route del default
# Добавляем маршрут с верным шлюзом
route add -net default gw $
Делаем его исполняемым
chmod ug+x /etc/ppp/ip-up.d/routing
После чего ребут, спустя некоторое время сервер перестал пинговаться по внешнему ипу, но стал отзываться по внутреннему — 10.10.10.26
ЗЫ Прошу принять во внимание, что файрволл шлюза и сервера и клиента надо поправить, для того, чтоб у пользователей был жизненно важный интернет.
Например я, сделал это так:
-A POSTROUTING -s 192.168.0.0/255.255.0.0 -j MASQUERADE
Тут не указана привязка ни к внешнему интерфейсу, ни ip 🙂
когда по разным причинам у нас не будет openvpn то у пользователей будет прямой инет, а когда он появится, то весь трафик полетит через него.
Заключение
В жизни эта система собирается поэтапно, сначала запускается впн сервер и впн клиент, пингуют друг друга по адресам 10.10.10.х дальше добавляются маршруты до сетей, что стоят за сервером и клиентом, пингуются проверяются, когда всё будет стабильно и надёжно добавляем директиву
push «redirect-gateway def1»
И снова добиваемся работы и жизни, всё было проделано не выходя из офиса, на шлюзах филиалов, были подписаны сетевые интерфейсы, чтоб админ просто воткнул сетевые кабеля и питание, позвонил мне, а дальше я уже по ssh настраивал на рабочий лад.
Ах да, чуть не забыл, о самом главном — profit
Помимо того, что теперь вся сеть обращается к серверам и сервисам филиалов и центра по внутренним ip адресам, так ещё и финансовая экономия.
Раньше каждый филиал тратил на интернет в среднем по 7 000р. в месяц, сейчас в месяц каждый из них платит по 550р. за доступ к пирингу, интернет не расходуется (кроме центрального), для начала было запущено 7 филиалов, дальше будет больше.
получается, что за год при старой схеме компания тратила бы на интернет 588 000р., а при текущей схеме в год будет потрачено 46 200р.
Что дальше?
А теперь, на этой всей хе… мы попробуем взлететь! я попробую развернуть IP Телефонию, чтоб минимизировать расходы на Телефонные междугородние переговоры между филиалами, связать софтАТС с аппаратными в филиалах, о чём обязательно напишу. Удачи
update1 Много вопросов возникло к термину «Крупная компания» попробую прояснить.
Крупная она в Сибири, центр имеет штат 200 сотрудников, филиалы от 20 до 60, к каждому филиалу ещё крепятся 10-20 объектов. по 5-15 человек. филиалов менее 30ти.
Компания крайне не поворотлива, основной контроль идёт от государства, оборудование, компания делает некие шаги в сторону ИТ развития 🙂
Update2
И так, после тестирования выявилось, что если надолго опустить сервер управы, то клиенты не охотно поднимают openvpn и трафик может пойти прямо в дорогой инет.
Также если принудительно рвётся ADSL канал, то опенвпн вроде и пытается стартануть заново, но что-то у него это не получается, так и ходит по кругу.
пробовал всякие опции и keepalive и ping-restart и прочее… не помогало…
Поэтому пишем небольшой скрипт, который будет проверять состояние дел.
touch /usr/bin/vpn_keepalive.sh
#! /bin/sh
# Нужна ли нам отладка, рас комментировать нужное
#debug_out=/dev/null
debug_out=/dev/stdout
#NEXTHOP Это хост внутри ВПН сети
# я взял внутренний ип OpenVPN сервера
NEXTHOP=192.168.5.1
# Комманда перезапуска Опенвпн
OPEN_VPN_CMD=»sudo /etc/init.d/openvpn restart»
PING=/bin/ping
logger_opts=»-t $0″
if [ «$debug_out» = «/dev/stdout» ]
then
logger_opts=»$logger_opts -s»
fi
pckts_rcvd=`$PING -c 8 -q -W 2 $NEXTHOP | grep transm | awk ‘
echo «host: $NEXTHOP, pckts_rcvd: $pckts_rcvd» >$debug_out
if [ $pckts_rcvd -eq 0 ]
then
echo «Connection with $NEXTHOP lost, resetting» | logger $logopts
$OPEN_VPN_CMD > $debug_out
else
echo «Connection with $NEXTHOP up, no action» | logger $logopts
fi
Делаем его исполняемым
chmod ug+x /usr/bin/vpn_keepalive.sh
Скрипт пингует хост, и если 0 пакетов вернулось, то выполнит команду рестарта.
после чего всё гарантированно поднимается, вливаются верные маршруты, и трафик идёт через ВПН трафик
Кидаем этот скрипт в крон
crontab -e
например каждые 2 минуты.
0-59/2 * * * * /usr/bin/vpn_keepalive.sh
И всё если дебаг включен, то в логах (syslog) будет отмечено вот так.
logger: Connection with 192.168.5.1 up, no action
Как за 5 лет создать самую крупную сеть студий в СНГ?
Приехав в Питер с 30 000 рублей, без зимней одежды и связей они сделали первую ремонтную компанию.
Сегодня это империя студий дизайна интерьера , которой завидуют все дизайнеры – одиночки и от бессилия "гадят" в отзывы. Но репутация уже настолько сильна, что им до этого нет дела – они развивают новые направления и проекты.
Почему дизайн интерьера?
В 2014 году Влад и Марк приехав в Санкт-Петербург, встретились с братом Марка Юрием, который принял молодых людей у себя дома на первое время, пока те не найдут жилье. Юрий на тот момент уже был начальником строительства, имел дело со сложнейшими архитектурными формами (например, генеральный офис Лукойл и Пассаж). Но Юрий работал на работе, а Влад и Марк уже пару лет занимались мелким бизнесом, связанным с Digital.
Как то раз, показывая злачные места Петербурга разговор зашел о бизнесе, который было бы неплохо начать вместе. Перебирая кучу вариантов они поняли, что не может быть чего либо более интересного для них, чем бизнес, связанный с архитектурой. Так сказать на пересечении интересов. Марк и Владислав имели опыт запуска и продаж, а Юрий – опыт в архитектуре. Уже тогда прозвучало предложение, что нужно начинать с дизайна, но опасаясь общественного мнения («как это так – трое мужчин и дизайном занимаются – заводы стоят»), решили начать со стройки.
Мечты о первом миллионе
Мечтая о своем первом миллионе они поставили себе цель – получить контрактов на миллион рублей за 3 месяца. Хотя бы контракт, без денег. Они тогда еще не знали, что перейдя планку оборота миллион долларов, а затем миллион евро – они перестанут замечать эти деньги.
Первые деньги и первые неудачи
Собрав сайт за один вечер они арендовали офис за 18 тысяч рублей и запустили рекламу на 10 тысяч рублей в Яндекс.Директ. Получили одну заявку, которая почему то переросла во встречу с клиентом.
Клиент оказался непростым, а имеющим «связи». И он начал требовать к себе повышенного внимания. Шантажируя своими возможностями он менял свое мнение и вводил молодых предпринимателей в состояние жуткого стресса.
— Напрягались как могли, чтобы заказчику понравилось – говорит один из основателей Юрий Еремин. Клиент сразу захотел, чтобы работу делал дизайнер, потому что так было у его друзей. А дизайнера не было конечно на тот момент. Да что там дизайнера — даже не на чем было напечатать договор – бегали к соседям.
Решили вопрос с дизайнером так – связались по завалявшейся с выставки визитке, которую взяли «на всякий случай». Эта дизайнер быстро приехала. Быстро понравилась людям, взяла предоплату и не доделав свою работу растворилась через две недели. Предстоял целый год самостоятельного доведения до ума объекта.
Переход к дизайну
Наевшись вдоволь проблем с дизайнерами и ремонтниками было сделано очень много выводов о том, как нужно организовать бизнес, чтобы он не приводил к таким проблемам.
Мы начали писать для себя методичку, вспоминает Владислав, один из основателей МОССЭБО. Записывали все ошибки, пробовали все что работает, оцифровывали и записывали чтобы ничего не упустить. Так работа продолжалась еще полтора года.
За это время Влад, Марк и Юрий сменили офис три раза и параллельно пробовали другие направления бизнеса. И параллельно записывали все до мелочей, все выводы, все скрипты и удачные решения по организации бизнеса.
Учиться приходилось на ходу, говорит Марк сооснователь компании MOSSEBO , Когда методичка превысила по размеру пачку листов А4 – мы поняли что у нас на руках бесценный материал, который сэкономил бы нам пару лет, если бы он попал к нам в руки своевременно. Но такого материала не существовало и аналогов по прежнему не существует.
Тогда в голову пришла мысль – написать книгу или сделать обучающий курс по организации бизнеса в дизайне интерьера. Но то ли из-за того, что мы сами были предприниматели (а не дизайнеры), то ли из-за сильного акцента не на разработке дизайна, а на сервисе и качестве для клиента – продукт не пошел.
— Ну не хотят дизайнеры работать с людьми, добавляет Юрий, они хотят работать с компьютером. Но деньги платят люди. Людям хочется внимания.
В России две беды – дураки и дуры
Франшиза привлекла внимание большой аудитории – масса дизайнеров и строителей начали проявлять интерес. Но уже к середине переговорного процесса оказалось, что каждый из них коронован настолько и имеет «такой богатый опыт в рынке», что не могли понять почему они должны покупать франшизу у этих троих молодых мужчин. Не верили. Искали отзывы о франшизе . Их конечно еще не было. Через три года эти же люди по курьезу судьбы попали под фильтр «неподходящих» в качестве партнера.
Франшиза не для тех, у кого раздутое эго, а для тех, кто умеет строго следовать стандартам и до буквы выполнять методологию. А наш человек не любит следовать стандартам – ему надо чтоб «по-моему было». С тех пор Юрий, Марк и Владислав не ведут переговоры с теми, кто хочет по-своему. Как они говорят «хочешь по своему – открывай ИП имени себя и делай».
Если ты MOSSEBO – ты должен соблюдать стандарты. Держать марку. Рынок очень озлобленный. Сотни дизайнеров одиночек без образования и понимания пытаются самореализоваться, оставляя друг на друга негативные отзывы. А люди принимают все это за чистую монету. Но все участники рынка знают – как только ты начнешь хоть что-то значить – про тебя начнут искать отзывы. И ищут негатив.
Реальные отзывы позитивные – никому не интересны. Их считают купленными. А вот негатив (который компании пишут друг на друга) воспринимается с глубочайшим доверием – они выглядят очень реалистично и разоблачительно. Люди сразу верят в разоблачения и ложь, и чем более гнусная ложь – тем больше верят. Такой циничный метод еще третьим рейхом использовался для оболванивания собственного населения. Поэтому оставить негативный отзыв в конкурентном и очень прибыльном рынке старается каждый мало-мальски оперившийся участник.
Отзывы о франшизе МОССЭБО
Клиенты с большой неохотой оставляют отзывы – мы сделали уже более 1200 дизайн-проектов , а отзывов всего около 139, говорит Владислав. А о франшизе – тем более не хотят. Но те, кто ищет отзывы о франшизе этого не понимают. А вот когда сами начинают зарабатывать на франшизе – не хотят рассказывать очередному новичку сколько денег зарабатывают и всячески избегают новых участников рынка – чем больше студий, тем больше "ртов" кушают один пирог. Мы записали видео отзывы с партнерами – их не смотрят, ищут негатив. А у нас как минимум 15 компаний, от которых к нам перетекли клиенты.
Голубой океан
Столкнувшись с тоннами черной "заказухи" и сопротивлением расхлябанного рынка, который привык исчезать с клиентскими деньгами и поливать заказными статьями друг друга, они решили уйти в собственный рынок и создали свои блоги в Instagram и Youtube . Только в развитие этих каналов было вложено более 25 миллионов за три года.
После этого во франшизу Моссэбо был добавлен важнейший компонент, который обеспечил взрывной интерес в рынке и раз и навсегда закрепил статус MOSSEBO – гарантия клиентопотока.
Теперь в тех регионах, где Моссэбо планирует открываться – они дают гарантию клиентопотока а также 90% аутсорсинг бизнес-процессов центральной компанией (маркетинг, колл-центр, обучение, тестирование персонала, поддержка, CRM-анализ, реклама, лидогенерация, назначение встреч с клиентами, звонки контроля качества, техническая поддержка, вынесение предписаний и т.п. – все это делает в MOSSEBO для своих франчайзи центральная компания).
Планы на будущее
Уже сейчас мы повторяем свой путь «с нуля до абсолютного лидера рынка» в своих новых проектах – Детская Мебель «РоббиФокс» и marketplace будущего Candellabra . Они снова слышат кучу критики со всех сторон «это не пойдет», «слишком дорого», «у вас не получиться». Но теперь они знают, что наличие сопротивления – признак правильного движения.
Не сопротивляется только пустой рынок. Опыт преодоления сотен заказных негативных статей на франшизу Моссэбо и на дизайн Моссэбо дал закалку раз и навсегда. А в компанию они принимают теперь только преданных людей. «Однодневок», которые не могут брать на себя ответственность за свои действия и злобных троллей обходим стороной – они не дотягивают до нашего уровня и бесятся. Такой рынок. Но нужно же кому-то быть отраслеобразующей компанией, поэтому в компании MOSSEBO уже звучат инициативы внесения изменений в отраслевые стандарты.
Если кто-то в рынке не хочет работать цивилизованно – нужно заставлять. Иначе порядок в наших домах и в умах (а значит и в менталитете в широком смысле этого слова) — не навести.