Из за чего происходят конфликты в компаниях
Перейти к содержимому

Из за чего происходят конфликты в компаниях

  • автор:

Почему конфликтуют сотрудники: 9 популярных причин

Многие руководители считают конфликты помехой для продуктивной работы. На самом деле, столкновения мнений есть в каждой организации и это нормально. Они позволяют посмотреть на ситуацию с другой стороны и принять более эффективное решение. Важно научиться правильно управлять конфликтами и понимать их причины, чтобы они стали движущей силой развития компании.

Причины конфликтов в коллективе могут быть двух видов: реальными по рабочим вопросам, которые зачастую можно решить правильными управленческими действиями и надуманными из-за личностных качеств и взаимоотношений сотрудников.

Такие конфликты происходят там, где люди расходятся во мнениях. Как правило, они не предполагают переход на личности, но могут вызывать активное обсуждение, оставаясь в поле проблемы.

Нет четкого распределения ответственности

— Ты почему не сделал презентацию?

— Я думал Леонид сделает из третьего отдела.

Каждый сотрудник должен понимать, за какие задачи он отвечает, а что находится вне его компетенции. Иначе, происходят ситуации, когда задачи не выполняются, потому что у них нет ответственного. Или наоборот, за одну задачу берутся сразу несколько человек. Например, крупному клиенту вместо одного звонка поступает сразу два — от его менеджера и от РОПа. Чтобы избежать такой неразберихи, нужно выстраивать логические горизонтальные и вертикальные связи на организационной структуре, четко распределять ответственность.

Невыполнение обязательств

Между работником и руководством есть определенные договоренности — какие задачи должен выполнять сотрудник, какие правила соблюдать и что он получит за эту работу взамен от компании. Нарушение договоренностей с любой стороны — повод для конфликта. Например, сотрудник в очередной раз вовремя не получил зарплату. Или наоборот, произошло нарушение с его стороны — он не подготовил отчет по работе за месяц. Такие ситуации провоцируют конфликты, поэтому важно ответственно относиться к своим обязательствам.

Неоднозначная постановка задач

— Нам нужна была презентация на 20 страниц, зачем нам эта одностраничная брошюрка?

— Так почему вы сразу не сказали?

— Я думал это и так понятно!

Если руководитель непонятно описал задачу сотруднику, не указал сроки или способы ее реализации, можно получить далекий от ожидания результат. И кто в этом виноват? Сотрудник, который не до конца понял задание или руководитель, который плохо объяснил? Руководитель должен четко поставить задачу (указать цель, ожидаемый результат, срок) и проверить, что сотрудник правильно понимает, что он должен сделать. Для повторяющихся процессов можно создать инструкцию по выполнению, чтобы работник следовал проверенному алгоритму действий. А сотрудник, со своей стороны, должен задавать вопросы руководителю, если у него есть сомнения по задаче.

Ограниченность ресурсов

— У нас появился крупный клиент, поэтому все оборудование нужно задействовать для производства его заказа.

— Но мы не можем сорвать сроки производства для 10-ти других клиентов из-за одного крупного.

Как правило, в компаниях всегда ограничены ресурсы — время, финансы, люди, сырье. Есть много задач и целей, но одновременно их выполнить невозможно, поэтому устанавливается очередность по приоритетам. Попытки поставить приоритеты и распределить ресурсы между различными группами для эффективного достижения целей организации, зачастую ведут к конфликтам. Чтобы уменьшить число конфликтов по этому поводу, важно совместно составить план распределения ресурсов и далее строго руководствоваться им.

Разные цели деятельности

— В компании вышла новая бюджетная линейка продукции, сделайте основной акцент на продаже этого товара.

— Но так я буду меньше зарабатывать, мне приносят хороший доход продажи премиальной линейки.

Представление о рабочей ситуации может быть у людей совершенно разным в зависимости от их целей. Например, линейный сотрудник может стремиться удовлетворить собственные потребности, а не следовать интересам компании. Чтобы уменьшить количество конфликтов, важно заботиться о согласованности целей каждого сотрудника с целями всей компанией. То есть, сотрудник должен ассоциировать достижение целей компании с достижением собственных целей.

Такие конфликты образуются вокруг личностных и поведенческих противоречий между сотрудниками. Часто они не имеют прямого отношения к рабочим задачам, причиной конфликта становятся чувства и эмоции.

Отношение к коллегам

Каждый работник формирует мнение о своих коллегах. Случается так, что люди не сходятся в ценностях, образе жизни или в оценке каких-либо событий, например политических. Это создает напряженность и предвзятое отношение к коллегам. В компании не обязательно быть со всеми в теплых отношениях, но эти различия не должны мешать работе. Важно донести сотрудникам, что в рабочем коллективе не допустимы оскорбления, переход на личности, высокомерное и неуважительное отношение к коллегам и подчиненным. А чтобы сплотить коллектив, рассказывайте про общие цели, проводите неформальные мероприятия. Основная цель — акцентировать внимание работников на том, что их объединяет, а не рознит.

Эмоциональное напряжение

Чаще всего конфликтуют недовольные и уставшие люди. Чрезмерная загруженность, проблемы с проектами и сгоревшие сроки приводят к стрессу и сказываются на отношениях с коллегами по работе. Сотрудники становятся более раздражительными и менее сдержанными. Такое состояние может привести к выяснению отношений даже в такой ситуации, которая в нормальном состоянии не вызвала бы никаких вопросов. Своевременно заботьтесь об эмоциональном состоянии сотрудников, контролируйте нагрузку и реалистично оценивайте сроки проектов.

Неконструктивная обратная связь

— Я еще не видел более бездарной работы. Ты вообще старался?

Задачи сотрудников взаимосвязаны, поэтому зачастую один проверяет работу другого или работает с его конечным продуктом. Но в работе нередко случаются ошибки, поэтому важно научиться адекватно реагировать на них. Проще всего упрекнуть человека и эмоционально указать ему на недочеты. Но даже если сотрудник прав в данной ситуации, его излишняя эмоциональность может усугубить ситуацию. Чтобы не возникло конфликта, обучайте сотрудников и руководителей правилам коммуникаций и предоставлению обратной связи.

Психологическая несовместимость

Когда в компанию приглашают специалиста, в основном обращают внимание только на его профессиональные навыки. Однако конфликты на работе могут появляться из-за психологической несовместимости людей. Например, молодому современному коллективу может быть непросто взаимодействовать с коллегой старших лет закоренелых принципов. Или бывают просто конфликтные люди, которые во всех бедах винят других людей. Обращайте внимание на психологические качества человека при отборе. Какие качества для вас важны? Какие ценности должны быть у человека, чтобы вы с ним поладили?

Теперь, когда вы знаете популярные причины возникновения конфликтов в организации, вы можете предпринять действия, чтобы их минимизировать.

Конфликты в организации: виды, причины и пути разрешения

В жизни человека конфликты неизбежны, даже если он стремится к гармоничному сосуществованию с другими членами общества. В связи с этим очень важно, чтобы конфликты не препятствовали выстраиванию взаимоотношений, а, наоборот, помогали находить общие интересы и согласованные подходы к разрешению проблемных ситуаций. Каждый руководитель в своем арсенале должен иметь различные варианты решения напряженных вопросов, уметь выходить за рамки привычных действий, развивать способность мыслить нестандартно, разбивая сформировавшиеся шаблоны.

Если спросить у руководителей, как они относится к конфликтам, большинство ответит, что конфликт – это зло, мешающее работе. Между тем, развитие организации невозможно без конфликтных ситуаций, обусловленных борьбой противоположностей. В жизни производственного коллектива конфликты – это отражение борьбы противоположностей на уровне личности, социальных групп и коллектива в целом. Поэтому правильнее было бы считать конфликт нормой производственных отношений.

Типы конфликтов

По своему содержанию конфликты принято разделять на два типа: конструктивные (созидательные) и деструктивные (разрушающие).

Конструктивный конфликт основывается на объективных противоречиях, в процессе разрешения которых возникают новые идеи, происходят прогрессивные изменения в организации. Конструктивные конфликты выражаются в принципиальных спорах, дискуссиях, проговаривании ситуации, выслушивании сторонами друг друга. В процессе возникновения и разрешения конструктивного конфликта работники имеют возможность свободно высказывать свое мнение, а не просто поддакивать руководству.

Деструктивный конфликт может возникать на основе как объективных, так и субъективных причин. Из деловой сферы он зачастую переносится в зону межличностных отношений и приводит к образованию противостоящих друг другу группировок, расширению количества его участников. Деструктивные конфликты действуют разрушительно на коллектив, приводят к возникновению мелких дрязг, сплетен, склок. Согласно социологическим исследованиям, деструктивные конфликты и послеконфликтные переживания приводят к потере около 15 % рабочего времени и снижению производительности труда на 20 %.

Так как конфликт представляет собой столкновение различных интересов, мнений, позиций, установок и стремлений, он никогда не возникает вдруг, поэтому руководителю очень важно четко представлять этапы развития конфликта.

Этапы развития конфликта

Первый этап – конфликтная ситуация, которая не обязательно приводит к возникновению конфликта. При зарождении конфликтной ситуации возникает напряжение сторон в процессе общения, при выдаче заданий, принятии решений. Такое напряжение требует от руководителя дополнительных усилий там, где они ранее не требовались. Это может стать первым тревожным звонком, предупреждающим, что у подчиненного существует неприятие руководителя, способное перерасти в настоящий конфликт.

У конфликта есть латентный период, в течение которого руководителю важно суметь определить признаки нарастания конфликтной ситуации. Самыми явными из них являются следующие:

Отслеживая эти состояния, руководитель имеет возможность своевременно предупредить перерастание конфликтной ситуации в конфликт. Однако зачастую руководитель не фиксирует своего внимания на таких сигналах.

Важно знать, что для перерастания конфликтной ситуации в конфликт необходимы следующие условия:

Если конфликтная ситуация не разрешается, наступает второй этап – конфликт, который выражается не в противостоянии, а в открытом противоборстве.

Изначально конфликт возникает на локальном уровне, то есть в нем не участвует весь коллектив, даже если он состоит из нескольких человек. Но, как и пожар, конфликт страшен своим разрастанием. Его участники ищут сочувствующих, «вербуют» новых сторонников, причем каждый из них, безусловно, заинтересован привлечь на свою сторону самого руководителя, чтобы укрепить свои позиции. При расширении конфликта в него не только вовлекаются новые люди, но и разрастается его область, в нее включаются все новые проблемы и личностные интересы.

Далее наступает третий этап – расширенный конфликт, когда фокус взаимодействия конфликтующих сторон смещается с вопроса о различии точек зрения в сторону отношений. Возникают ложные образы противодействующих сторон, разрастаются недоверие и подозрительное отношение к противнику. Внутри группы превалирует «черно-белое» мышление, те же, кто пытается преодолеть такое мышление, объявляются ненадежными и изгоняются из группы. Новым сторонникам перечисляются достоинства мнения группы, к которой он примкнул, а противник описывается в негативном свете.

С течением времени наступает четвертый этап – всеобщий конфликт, в котором уже нет равнодушных, практически все члены коллектива вовлекаются в распри, а первопричина конфликта зачастую забывается. На этом этапе в ход идут все средства давления на противоположную сторону, вплоть до угроз, а собственное мнение становится единственно верным и незыблемым. В такой ситуации участники конфликта исключают любые возможности поиска общего решения, все действия направлены только на то, чтобы разрушить противника, лишить его силы.

По направленности воздействия конфликты делятся на горизонтальные, когда возникают разногласия между членами коллектива, вертикальные – между руководителем и подчиненным и смешанные – одновременно между руководителем, подчиненными и членами коллектива между собой. Если рассматривать горизонтальный и вертикальный конфликты с точки зрения их негативного воздействия, то для продуктивной работы коллектива наиболее вреден конфликт вертикальный, так как в этом случае действия руководителя оцениваются с точки зрения возникшего конфликта, и в любом его поступке усматривается предвзятое отношение. В такой напряженной обстановке работать очень сложно, поэтому руководитель должен стараться не вступать в такие конфликты.

Для того чтобы не допускать возникновения конфликтов в коллективе, руководителю необходимо уметь распознавать и предотвращать конфликты еще на стадии конфликтной ситуации. Помочь в этом может знание объективных и субъективных причин, приводящих к конфликтам.

Объективные причины

Объективные причины обусловлены многими факторами, существующими в различных плоскостях трудовой деятельности. Рассмотрим их более подробно.

Управленческие факторы. Конфликт может возникать как результат несовершенной организационной структуры предприятия; в ситуации, когда обязанности и права распределяются нечетко, функциональные обязанности, закрепленные в должностных инструкциях, противоречат требованиям, предъявляемым к работнику; права несоразмерны ответственности за результат выполняемой работы.

Организационные факторы проявляются в случаях, когда нет четкой организации трудовой деятельности, нарушается режим труда и отдыха; трудовая и исполнительская дисциплина находятся на низком уровне; когда работник чрезмерно загружен работой, в связи с чем не успевает вовремя ее выполнить, начинает торопиться и допускать ошибки; в ситуациях, когда неконкретные задания затрудняют выбор средств их выполнения и вызывают неуверенность в действиях; а также в условиях отсутствия гласности в организации трудовой деятельности.

Профессиональные факторы выражаются в низком профессиональном уровне работников, который тормозит эффективное выполнение заданий; неправильном подборе и расстановке кадров; отсутствии или неопределенности перспектив профессионального и должностного роста.

Санитарно-гигиенические факторы выражаются при нарушении режима труда и отдыха, создании неблагоприятных условий труда.

Материально-технические факторы возникают в ситуациях, когда работник не обеспечивается в должной мере необходимыми средствами и оборудованием, а также вынужден выполнять работу на технически устаревшем оборудовании.

Экономические факторы возникают в ситуациях, когда оплата труда задерживается или система оплаты и премирования несовершенна.

Субъективные причины

Субъективные причинынапрямую связаны с личностными качествами как самого руководителя, так и его подчиненных. Эти причины можно разделить на три группы: нарушения служебной этики, нарушения трудового законодательства и несправедливая оценка профессионального потенциала подчиненных и результатов их труда.

К нарушениям служебной этики относятся: грубое, высокомерное и неуважительное отношение к подчиненным; навязывание собственного мнения; невыполнение обещаний и обязательств; высокий уровень нетерпимости к критике, что может привести к увольнению творческих и активных работников и созданию атмосферы лести и заискивания перед руководителем; неумение адекватно и правильно критиковать действия подчиненных; несправедливое распределение социальных благ и другая теневая деятельность руководителя; утаивание информации, необходимой для эффективного выполнения профессиональных обязанностей подчиненными.

Нарушение трудового законодательства выражается в попытках руководителя действовать самовластно, не считаясь с существующими законами. В таких ситуациях он может уволить неугодного работника, нарушая процессуальные нормы, в результате чего конфликт только разгорается, поскольку уволенный работник, как правило, обжалует свое увольнение в суде и возвращается на работу «героем».

Несправедливая оценка подчиненных встречается довольно часто и формы этого явления весьма разнообразны. Вот некоторые из них:

Неадекватное применение поощрений и наказаний. Как правило, во многих организациях отдается предпочтение наказаниям перед поощрениями. Однако достоверно установлено, что поощрения значительно более эффективны, чем наказания, так как потребность в поощрении – одна из важнейших потребностей человека. Хорошо известен психологический «закон восьми поглаживаний в день», который говорит о том, что каждому человеку для того, чтобы чувствовать себя хорошо, необходимо не менее восьми поглаживаний в день (имеется в виду не только и не столько телесный контакт, а в том числе и похвала, и другие приветственные слова и действия). На рабочем месте работник также нуждается хотя бы в трех положительных подкреплениях своей деятельности в течение месяца, то есть руководителю очень важно замечать положительные моменты в работе своих подчиненных и выражать им свою благодарность. Если руководитель использует прием поощрения в отношении своих подчиненных, он вызывает с их стороны уважение и стремление выполнять свою работу еще лучше.

Несправедливое распределение работ между исполнителями. Известно, что существуют выгодные и невыгодные работы, которые требуют приложения разновеликих усилий, а оцениваются примерно одинаково. Если один работник все время выполняет только выгодную работу, а другой только невыгодную, неизбежно происходит нарастание напряжения и как следствие – возникает конфликт.

Нарушение баланса вклад-оклад. Если у одного из работников вклад в работу меньше, чем у других работников, а оклад при этом выше, то неизбежно возникает конфликтная ситуация. Работник, получающий незаслуженное материальное поощрение, вызывает к себе негативное отношение других работников, недовольство в коллективе растет, что ведет к разрастанию конфликта.

Болезненное отношение руководителя к авторитету подчиненного и сознательное занижение его заслуг. Если руководитель старается понизить авторитет подчиненного в глазах окружающих, несправедливость этих оценок сразу бросается в глаза и подрывает авторитет руководителя.

Огульная критика подчиненных. Такая критика всегда неконкретна, обидна, несправедлива и вызывает стремление коллектива сплотиться против обвинителя. Часто такая критика имеет место при первой встрече нового руководителя с коллективом, когда он говорит примерно следующее: «Работать так, как вы работали до сегодняшнего дня, вы больше не будете!». Такое высказывание напрямую ведет к возникновению вертикального конфликта, так как показывает, что впредь виноватых искать будут только среди подчиненных.

Психологическая несовместимость. При недостаточном внимании руководителя к социально-психологическим аспектам управления, неумении учитывать совместимость работников, как правило, возникают межличностные конфликты. Межличностные конфликты самые затяжные и разрушительные, поэтому самый правильный выход из них – развести психологически несовместимых работников по разным рабочим местам, чтобы их действия не пересекались.

Подходы к разрешению конфликта

Грамотное поведение руководителя на различных этапах конфликта позволяет найти наиболее эффективный выход из сложившейся ситуации.

На этапе конфликтной ситуации наиболее эффективна «стратегия совета», когда руководитель вначале оценивает позицию каждого работника по отношению к проблеме, а затем организует собрание, на котором предоставляет возможность всем членам коллектива выразить свое мнение в благоприятной атмосфере. В ведении такого собрания существуют определенные правила, которых стоит придерживаться:

На этапе конфликта, то есть в ситуации активного противостояния сторон, руководителю необходимо сохранить нейтральную позицию и не оказаться самому втянутым в конфликт. Зачастую руководитель, надеясь на свой авторитет, объективность, власть, вмешивается в конфликт, тем самым усиливая позицию одной из сторон. Ущемленная сторона в такой ситуации начинает искать поддержку у других членов коллектива, что может привести к разрастанию конфликта и его переходу в расширенный конфликт. Для того чтобы этого не произошло, руководителю следует проявить мудрость: подготовить сам коллектив или его представителей к выработке определенного мнения и обозначению позиций, а затем самому опереться на это мнение.

На этапе расширенного конфликта, как правило, руководитель уже снят с работы или переведен в другое подразделение. Поэтому здесь уместнее говорить о том, с чего стоит начинать работу новому руководителю, ведь расширенный конфликт отрицательно сказывается на работоспособности всего коллектива, разрушает здоровые взаимоотношения между работниками и нарушает благоприятный психологический климат в коллективе.

Новому руководителю необходимо сформировать некую программу своей деятельности, которая помогла бы заново объединить коллектив. В данной ситуации очень важно начинать работу с налаживания объективного, ровного отношения ко всем членам коллектива. Необходимо также использовать индивидуальную работу, убеждение, которые позволяют каждому работнику почувствовать свою значимость и порождает у него желание выстраивать новые отношения с членами коллектива. Такие подходы помогут руководителю наладить реальное сотрудничество с подчиненными, создать атмосферу уважения и доверия.

На этапе всеобщего конфликта ни программа руководителя, ни его личный пример сотрудничества уже не действуют. В данном случае новому руководителю надо начинать все сначала: с формирования коллектива. И здесь основная задача – правильный подбор кадров. Без решения этой задачи из конфликта невозможно будет выйти.

Для того чтобы разрешить конфликт, руководитель должен обладать высоким уровнем компетентности не только в организационно-экономических и юридических вопросах управления, но и в определенных психологических вопросах, позволяющих решать задачи эффективного взаимодействия специалистов друг с другом.

Эффективное разрешение конфликта возможно лишь тогда, когда усилия всех его участников направлены на прекращение противодействия и устранение проблемы, которая привела к этому противодействию. При этом участники противодействия изменяются сами, а также изменяют свои позиции, которые они отстаивали в конфликте. Таким образом, люди изменяют свое отношение друг к другу и к конфликту в целом.

В завершение сказанного выше можно добавить, что руководитель сумеет успешно управлять конфликтом и, как следствие, достигнуть его разрешения, если будет учитывать индивидуальные особенности каждого члена коллектива: его темперамент, характер, интересы. Результатом данной работы может стать дружный коллектив, объединенный общей идеей, в котором ссоры уже не имеют значения и не несут с собой разрушающей силы, так как не затрагивают личностных качеств человека.

Конфликты в коллективе и методы их разрешения

Понимаю

Любой спор или конфликт в компании — серьезная помеха продуктивной работе всего подразделения или организации в целом. Иногда столкновения мнений разных сотрудников не избежать, но важно, чтобы руководители умели управлять происходящим так, чтобы все это становилось движущей силой компании, а не якорем. Разбираемся, какими могут быть конфликты и как с ними справляться.

Распределение ответственности

Проблема. Отдел выполняет сложную задачу, готовится представить проект клиенту, но в последний момент оказывается, что нет презентации или отчета по продукту. Сотрудники начинают спорить между собой, кто должен был это сделать. Если ответственного не назначили, люди могут несколько дней ругаться и спорить, считая, что виноват кто-то другой.

Решение. Чтобы избежать таких конфликтов, компании стоит использовать платформу корпоративного благополучия, в рамках которой все будет организовано. Каждая задача или наиболее важные и объемные среди них указываются в таблице или на доске, где каждый видит, что он должен сделать. За каждым действием должен быть закреплен ответственный сотрудник, тогда споров о том, кто и что делает, возникать не должно.

Эмоциональное напряжение

Проблема. Если в компании много проектов, то часто сотрудники перегружены, нет времени на отдых, тратится много нервов и легко происходят споры между

Решение. Чтобы не допускать подобного накала, в компании стоит организовать помощь психологов, например, в рамках программы поддержки сотрудников с помощью Well-being от провайдера.

Организовать индивидуальные и групповые консультации с психологами, затем постепенно выстроить позитивную атмосферу в коллективе и наладить взаимоподдержку между сотрудниками. Люди должны находить выход негативным эмоциям и лучше, если они будут прорабатывать это с психологами, чем вымещать на коллегах.

Неконструктивные претензии

Проблема. В компании часто случается, что работу одного сотрудника проверяет другой или проводит продукт через следующий этап перед продажей или презентацией.

В работе могут встречаться ошибки или примешиваться субъективное отношение работников, из-за которых люди начинают высказывать претензии или обсуждать коллегу за спиной. Эмоциональность и категоричность способны создать на работе скандал или конфликты, после которых становится сложно работать всему коллективу. От этого страдает комплексное корпоративное благополучие и атмосфера, бизнес теряет прибыль.

Решение. Чтобы избежать подобных сложностей, стоит внедрить в организации EAP-программу (employee assistance program). С ее помощью можно проводить коучинг отдельных сотрудников или проводить групповые разборы трудностей, с которыми встречается коллектив во время работы.

Программы корпоративного благополучия включают индивидуальный коучинг, в рамках которого можно обеспечить личностный или профессиональный рост человека. В результате разбираются проблемы, увеличивается эффективность бизнеса, оказывается психологическая помощь работникам.

Некомпетентное руководство

Проблема. Когда руководитель не знает, как себя вести с подчиненными, это всегда грозит конфликтами, повышением агрессии и недопонимания со стороны работников, падением эффективности всего проекта и компании.

Руководитель может требовать от людей слишком много, давать неадекватные по сложности задачи одному и слишком простые другому работнику, из-за чего назревают споры. Особенно плохо для атмосферы в коллективе, если руководство позволяет себе повышать голос, указывать на ошибки в работе персонала, критиковать, переходить на личности.

Решение. Каждый руководитель должен проходить коучинг, желательно в рамках программы корпоративного благополучия. Он должен всесторонне развиваться, учиться правильно ставить задачи и проверять выполнение, вырабатывать у себя навыки сильного лидера и работать над большим проектом. С помощью коучинга он может все это в себе развить и усилить имеющиеся организаторские и коммуникативные навыки.

Это не единственные проблемы, которые могут возникать. Конфликты и споры в коллективе — не редкость в любой компании. Но важно не то, что это случается, а то, как организовано сглаживание конфликтов и выход из них внутри компании. Например, если фирма смогла внедрить у себя платформу корпоративного благополучия, большинство сложностей будут разбираться и сглаживаться специалистами.

Конфликты в организации: из-за чего возникают и как избежать?

Конфликты в организации: почему они возникают и как их избежать?

Любой рабочий процесс в компании подразумевает под собой взаимодействие людей между собой. Как правило, конфликты в организациях возникают именно в процессе взаимодействия и основной их причиной является личностное несогласие с теми или иными ситуациями, возникающими в коллективе. Зачастую эти ситуации появляются по причине отсутствия грамотного управления предприятием.

Вы удивитесь, но немалая часть конфликтов носит действительно объективный характер и связана с правовыми или же организационными моментами. Недовольства в коллективе очень редко возникают на пустом месте. Посудите сами, довольны были бы вы своей работой, если бы во главе компании стоял самодур или довольно слабый, некомпетентный руководитель? Понравилось бы вам работать, сидя на расшатанном скрипящем стуле при тусклом желтом свете? А как бы вы отнеслись к регулярным задержкам заработной платы или же постоянным лишениям премиальной части оплаты вашего труда?

Все это является причинами, по которым сотрудники не только начинают конфликтовать с начальством и между собой, но и терять основной двигатель продуктивного труда — мотивацию. Отсюда можно сделать вывод: конфликты на рабочем месте прямо влияют на эффективность работы сотрудников и, соответственно, несут в себе угрозу успеху вашего бизнеса.

Рассмотрим три основные причины недовольства, на фоне которых разгораются конфликтные ситуации в организациях.

Несправедливая оценка труда персонала

Несправедливая оценка воспринимается работниками как ущемление их профессионального и личного достоинств. Подобное недовольство является побудителем деловых конфликтов, которые довольно быстро перерастают в более опасные — эмоциональные.

Проанализировав такие конфликты, можно понять, что большинство из них возникает вследствие довольно типичных ошибок со стороны руководства, совершаемых в процессе оценки.

Сюда можно отнести и оценивание профессиональных качеств сотрудника, поддавшись влиянию его личных характеристик, и усреднение оценок, и слабое понимание руководством процессов работы персонала, и ошибку «контраста», когда излишне авторитарный руководитель принимает свой уровень знаний и навыков за эталон и считает, что все остальные не соответствуют этому уровню, и ошибку «снисходительности», когда оценка любимчиков всегда намного выше реальной, и ошибка, вызванная отсутствием эталонов, и еще целый ряд ошибок руководителей, которых необходимо избегать.

Стиль руководства, несоответствующий уровню и составу команды

Такие конфликты начинаются как деловые, но стремительно перерастают в эмоциональные. Их можно смело назвать разрушительными, так как они возникают на уровне взаимоотношений между руководителем и подчиненным, а, как мы знаем, руководитель «всегда прав».

Многие руководители выбирают для себя так называемый «универсальный» стиль руководства, которого, на самом деле, не существует. Грамотный начальник всегда будет умело лавировать и приспосабливаться к ситуации, подстраивая свой стиль руководства под команду, обстановку, события. Длительное применение одного определенного стиля руководства приводит к профессиональному искажению личности руководителя и развитию отрицательных черт характера, что само по себе ведет к конфликтам с подчиненными.

Особенно хочется отметить стиль руководства, который неумолимо ведет к самым трудноразрешимым эмоциональным конфликтам на предприятии — псевдоавторитетный стиль. Распознать такой стиль просто: псевдоавторитет создает социальную дистанцию между собой и коллективом не за счет собственного личностно-профессионального роста (что правильно, а за счет давления, барьеров и ограничения личностно-профессионально роста коллектива.

Бороться с псевдоавторитетами очень сложно, а возникающие из-за них конфликты всегда трудноразрешимы. Так происходит потому, что источник этих конфликтов изворотлив, искушен и, может быть, действительно имел определенный авторитет в прошлом, возможно даже в той компании, в которой он превратился в псевдоавторитета.

Ошибки в организации управления

Конфликты на этой почве начинаются тогда, когда сотрудники сталкиваются с несоответствием имеющегося с должным. Подобные недовольства имеют личностный характер и связаны с недостатком компетенции управленческих кадров. Как показывает практика, в коллективе очень быстро выявляют слабое руководство и не питают к нему приятных эмоций.

Ранее мы уже писали о том, как и в чем проявляется некомпетентность руководителя и как взаимодействовать с подобными начальниками. Тем не менее, напомним некоторые весьма распространенные недостатки руководителей: стремление к тотальному контролю, неумение делегировать полномочия, неумение распоряжаться собственным временем, неумение организовать труд в коллективе, нарушение иерархии связей и т.д.

Как избежать конфликтов?

Спешим вас расстроить — никак.

Конфликты — это неотъемлемая часть любых взаимоотношений, будь то семейные или деловые отношения. Более того, конфликты полезны — они являются сильнейшим двигателем прогресса. Если в компании не случается конфликтов, это означает только одно — никто не работает, все пущено на самотек, всем все равно, что происходит вокруг. Согласитесь, не лучшая ситуация.

Пытаться избежать конфликтов не стоит, все равно не получится. Гораздо полезнее научиться извлекать из них пользу, управлять ими и переводить все конфликты в благотворное русло.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *