3.Понятие стратегии организации, виды стратегии
Слово «стратегия» происходит от греческого strategos («искусство развертывания войск в бою» или «искусство генерала»), которое первоначально использовалось в военной терминологии, обозначая искусство планирования военных операций высшим командованием. В настоящее время широко применяется в бизнесе и предполагает обоснование направлений эффективного развития фирмы высшим управленческим персоналом.
Стратегия представляет собой набор правил, которыми руководствуется организация при принятии управленческих решений, чтобы обеспечить осуществление миссии и достижение хозяйственных целей организации.
При определении стратегии фирмы руководство сталкивается с тремя основными вопросами, связанными с положением фирмы на рынке: какой бизнес прекратить; какой бизнес продолжить; в какой бизнес перейти. Первая область связана с лидерством в минимизации издержек производства. Вторая область выработки стратегии связана со специализацией в производстве продукции. Третья область определения стратегии относится к фиксации определенного сегмента рынка и концентрации усилий фирмы на выбранном рыночном сегменте.
Все многообразие стратегий, которые коммерческие и некоммерческие организации демонстрируют в реальной жизни, являются различными модификациями нескольких базовых стратегий, каждая из них эффективна при определенных условиях и состоянии внутренней и внешней среды, поэтому важно рассматривать причины, почему организация выбирает ту, а не другую стратегию.
Выполнение стратегии является критическим процессом, так как именно он в случае успешного осуществления приводит фирму к достижению поставленных целей. Очень часто наблюдаются случаи, когда фирмы оказываются не в состоянии осуществить выбранную стратегию. Это бывает либо потому, что неверно был проведен анализ и сделаны неверные выводы, либо потому, что произошли непредвиденные изменения во внешней среде. Однако часто стратегия не выполняется потому, что управление не может должным образом вовлечь имеющийся у фирмы потенциал для реализации стратегии. В особенности это относится к использованию трудового потенциала.
Для успешной реализации стратегии необходимо, чтобы, во-первых, цели, стратегии и планы были хорошо доведены до работников с тем, чтобы добиться с их стороны как понимания того, что делает фирма, так и неформального их вовлечения в процесс реализации стратегий, в частности добиться выработки у сотрудников обязательств перед фирмой по реализации стратегии. Во-вторых, руководство должно не только своевременно обеспечивать поступление всех необходимых для реализации стратегии ресурсов, но и иметь план реализации стратегии в виде целевых установок и фиксировать достижение каждой цели.
В процессе реализации стратегий каждый уровень руководства решает свои определенные задачи и осуществляет закрепленные за ним функции.
По своему существу стратегия есть набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности. Существуют четыре различные группы правил:
Правила, используемые при оценке результатов деятельности фирмы в настоящем и в перспективе. Качественную сторону критериев оценки обычно называют ориентиром, а количественное содержание – заданием.
Правила, по которым складываются отношения фирмы с ее внешней средой, определяющие: какие виды продукции и технологии она будет разрабатывать, куда и кому сбывать свои изделия, каким образом добиваться превосходства над конкурентами. Это набор правил называется продуктово-рыночной стратегией или стратегией бизнеса.
Правила, по которым устанавливаются отношения и процедуры внутри организации. Их нередко называют организационной концепцией.
Правила, по которым фирма ведет свою повседневную деятельность, называемые основными оперативными приемами.
Разнообразие стратегий, применяемых в стратегическом управлении, весьма затрудняет их классификацию. Среди классификационных признаков наиболее существенны следующие:
уровень принятия решений;
базовая концепция достижения конкурентных преимуществ;
стадия жизненного цикла отрасли;
относительная сила отраслевой позиции организации;
степень «агрессивности» поведения организации в конкурентной борьбе.
Усложняющим фактором является то, что большинство стратегий не могут быть однозначно определены по одному из признаков.
Забелин П. В. и Моисеева Н. К. предлагают классифицировать все стратегии по трем признакам:
принадлежность к пяти основополагающим стратегиям достижения конкурентных преимуществ (глобальные стратегии);
принадлежность к стратегиям управления портфелем сфер бизнеса (портфельные стратегии);
принадлежность к стратегиям, применяемым в зависимости от внешних и внутренних условий (функциональные);
Существует четыре основных типа стратегий:
Стратегии концентрированного роста – стратегия усиления позиций на рынке, стратегия развития рынка, стратегия развития продукта.
Стратегии интегрированного роста – стратегия обратной вертикальной интеграции, стратегия вперед идущей вертикальной интеграции.
Стратегии диверсификационного роста – стратегия центрированной диверсификации, стратегия горизонтальной диверсификации.
Стратегии сокращения – стратегия ликвидации, стратегия «сбора урожая», стратегия сокращения, стратегия сокращения расходов.
Стратегическое управление предполагает, что предприятие определяет свои ключевые позиции на перспективу в зависимости от приоритетности целей. Отсюда различные виды стратегий, на которое оно может ориентироваться.
Продуктово-рыночная стратегия направлена на определение конкретной продукции и технологий, которые будет разрабатывать предприятие; сфер и методов сбыта; способов повышения конкурентоспособности продукции.
Стратегия маркетинга предполагает гибкое приспособление деятельности к рыночным условиям с учетом позиции товара на рынке, затрат на исследование рынка, комплекса мероприятий по фарсированию сбыта, а также распределение средств, ассигнованию маркетинговую деятельность, между выбранными рынками. 3. Конкурентная стратегия ставит цель снижение издержек производства, индивидуализацию к повышение качества продукции, Определение путем сегментации новых секторов деятельности на секретных рынках.
Стратегия управления набором отраслей предполагает, что высшие руководство предприятия постоянно держит под контролем виды деятельности и номенклатуру продукции по фирме в целом в диверсификации видов деятельности и выпускаемой продукции за счет новых отраслей и прекращения производства в тех из тех которые не согласуются с целями фирмы и ее ориентирами. 5 Стратегия нововведений (инновационная политика) представляют собой объединение целей технической политики и политики капиталовложений и направлена на внедрение новых технологий и продукции. Она предусматривает выбор определенных проектов исследований, с помощью которых предприятия стремятся содействовать систематическим поискам новых технологических возможностей.
Стратегия капиталовложений предполагает определение относительного их уровня на основе расчета масштабов выпуска отдельных видов продукции и деятельности предприятия в целом; анализ Конкурентных позиций предприятия по отношению к соперникам; выяснение его возможностей на основе результатов планирования выполнения планов путем организации оперативно-хозяйственной деятельности.
Стратегия развития направлена на обеспечение устойчивых темпов развития и функционирования как предприятия в целом, его филиалов, дочерних компаний. Стратегию развития фирмах и дочерних компаний по следующим ключевым направлениям определяет материнская компания: разработка новых видов продукции, расширение вертикальной интеграции, повышение конкурентноспособности; увеличение экспорта; создание смешанных предприятий за рубежом; увеличение зарубежных капиталовложений.
Стратегия поглощения предполагает приобретение акций других компаний, быстрый рост и внедрение научно-технических достижений с целью повышения эффективности деятельности предприятия путем проникновения в новые отрасли хозяйства.
Стратегия зарубежного инвестирования направлена на создание за рубежом собственных производственных предприятий — сборочных и по разработке сырьевых ресурсов.
Стратегия ориентации на расширение экспортной деятельности предполагает разработку мер, которые могли бы обеспечить целесообразность развития такой деятельности, снизить до минимума возможные риски и оценить выгоды. Стратегия экспорта предусматривает ориентацию производства на удовлетворение потребностей иностранных потребителей и наиболее часто используется крупными компаниями, выпускающими сложное оборудование на основе заказов, а также средними и небольшими предприятиями, выпускающими новейшую малогабаритную продукцию (часы, фотоаппараты, бытовые электроприборы и др.) и сбывающими ее на тех рынках, где транспортные издержки малы.
Стратегия внешнеэкономической экспансии предполагает по всем видам деятельности создание заграничного производства, экспорт в третьи страны товаров и услуг, заграничное лицензирование.
Как я писал стратегию бизнеса. И почему ее пришлось переписать
Стратегия бизнеса — это список действий или задач, которые компания планирует выполнять, чтобы достичь своих целей. Обычно основная цель бизнеса — увеличить продажи и прибыль. А задачи могут быть разными:
- отслеживание конкурентов;
- улучшение сайта/аккаунтов в соцсетях;
- освоение новых каналов продвижения;
- и так далее.
Стратегия — это не что-то статичное, а скорее видение предстоящих задач, которое постоянно меняется. Например, вот так это сформулировано в Microsoft (отрывок из работ профессора стратегического менеджмента А. Дж. Стрикленда):
«Многие годы деятельность Microsoft определялась стратегическим видением: «Компьютер в каждом доме, на каждом рабочем столе, плюс первоклассное программное обеспечение». Однако появление Internet и широкое распространение электронных устройств, отличных от ПК, например карманных калькуляторов и приставок к телевизорам, заставили Microsoft в 1999 году расширить видение следующим образом: «Обеспечивать новые возможности в любое время, в любом месте, на любом устройстве с помощью первоклассного программного обеспечения».
Стратегия нужна любому бизнесу, не только Microsoft. От ее грамотного построения и своевременной корректировки зависит большая часть успеха. Рассказываем, зачем она нужна и как ее построить — сначала немного теории, а потом примеры и советы экспертов.
Зачем нужна стратегия
Стратегия помогает не забывать, к чему движется бизнес и каких хочет добиться результатов. Она позволяет принимать верные шаги на пути, избегать хаоса в действиях. Еще она помогает оценивать прогресс и видеть, сколько шагов осталось до цели.
Помимо этого, физически описанная где-либо стратегия помогает погружать в бизнес новых сотрудников.
Варвара Бекшаева,
«Лучше всего делать стратегию в следующих случаях:
1) Бизнес новый и хочется разложить по полочкам следующие шаги, спрогнозировать бюджеты и вложения. Но здесь есть важный момент: к моменту составления стратегии надо уже попробовать что-то сделать самостоятельно и вслепую. Потому что в таком случае будет у вас хоть какая-то фактура, вы будете примерно понимать целевую аудиторию, набьете пару шишек и примерно оцените, что вам подходит, а что нет
2) Бизнес уверенно себя чувствует на рынке, но хочет качественно нового скачка
3) Бизнес зарекомендовал себя на рынке, но есть цель выпустить/раскрутить новый продукт
4) Выход на зарубежный рынок
5) Серьезные изменения на рынке, которые сильно повлияли на бизнес и нужно подстраиваться под новые реалии».
Специалисты агентства TexTerra помогут вам масштабировать бизнес — построим стратегию с нуля или обновим уже существующую.
Элизабет Радюк, генеральный директор и владелец московского сенсорного интерактивного музея «Прогулка в темноте»:
«Без стратегии будет сложно объяснить, зачем потребителю нужны продукты компании: как старые, так и новые. Будет тяжело расширять целевую аудиторию и рынок влияния. Без стратегии невозможно найти качественных партнеров, потому что они просто не будут понимать, куда компания идет и какие у нее цели. Компания потеряет легитимность — право на существование, которое выражается в поддержке людей.
Все это отрицательно повлияет на финансовые показатели, поэтому сейчас так часто говорят, что делать бизнес только из-за денег — значит вкладываться в то, что заранее обречено на провал».
Юлия Блынская, коммерческий директор TexTerra:
«Стратегия для любого бизнеса строится вокруг нескольких базовых вещей — что продавать, кому и как. Нужно понимать, какую ценность ты создаешь для людей, для каких именно людей, и как сделать так, чтобы к тебе за этой ценностью пришли.
Через призму этого встраивается и экономика проекта: какие капитальные вложения потребуются, какие будут операционные расходы, какая нужна команда и другие ресурсы. Хорошо и правильно иметь такое видение перед запуском бизнес-проекта, чтобы понимать, что делать в первую очередь, куда бежать и зачем.
Другая ситуация: бизнес вроде бы на рельсах, есть клиенты, есть команда, налажены бизнес-процессы, но что-то идет не так и наблюдается просадка по финансовым показателям. В такой ситуации нужна сверка со стратегией, принятой ранее, анализ текущей ситуации и либо корректировка, либо смена базовых настроек. Например, выходом в такой ситуации может стать пересмотр содержания услуги или пересборка продукта, смена каналов дистрибуции и внедрение новых технологий продаж.
Смена бизнес-стратегии может потребоваться, когда заметно меняется экономика страны, например, как сейчас в России с учетом всех пакетов санкций. Любой бизнес так или иначе завязан на макро- и микроэкономике, поэтому понимание того, куда дует ветер, повышает шансы сохранить бизнес и даже вырастить его. Не зря некоторые предприниматели решаются на так называемый пивот — резкую смену курса именно в кризис».
В Google и «Яндексе», соцсетях, рассылках, на видеоплатформах, у блогеров
Как построить стратегию: пошаговая инструкция
- Зафиксируйте информацию о компании
Здесь нужно указать: направление деятельности, офферы и УТП компании, ссылки на все ресурсы (сайт, соцсети и прочее), информацию о целевой аудитории.
- Зафиксируйте цели и задачи
Определите, какие направления бизнеса приоритетны — так вы поймете, чем заняться сначала.
- Проанализируйте конкурентов
Определите, кто в топе вашей ниши. Опишите конкурентов списком или таблицей со сравнением их особенностей — у кого лучше сайт, у кого — представление в соцсетях. Это поможет сгенерировать идеи для бизнеса.
- Сделайте план работ
В зависимости от того, к каким выводам вы пришли на предыдущем этапе и какие формулировали цели и задачи, вы сможете составить список дел, которые нужно сделать. Их нужно распределить по календарю, чтобы не делать все одновременно и избежать хаоса.
Примеры стратегии бизнеса для разных ниш
Собрали истории представителей разного бизнеса о том, как они строили стратегию и что поняли в итоге.
1. Сенсорный музей социальной направленности
Элизабет Радюк, генеральный директор и владелец московского сенсорного интерактивного музея «Прогулка в темноте»:
«Я основатель группы компаний “Амадей”. В нее входит частный музей “Прогулка в темноте”, Кафе “Black out” и медиа Soulcial, которое сейчас выходит на рынок.
Стратегия для группы компаний в целом, ее направлений и личного бренда создавалась под моим руководством, так как стратегическое планирование — моя главная экспертиза. Я четко знаю, какие компоненты нужны для рабочей стратегии, когда ее нужно пересматривать и как реализовывать. Она универсальна для всех сфер жизни человека — даже для развития личности. Так, в частности на тех принципах, которые я опишу ниже, построен и мой авторский курс “Ребрендинг личности, или формула перемен”.
Вот как я работала над стратегией:
- Составила план подготовки.
- Собрала проектную группу из лидеров направлений.
- Регулярно организовывала собрания, мозговые штурмы и встречи.
- Готовила материалы для изучения и отправляла лидерам перед каждым собранием.
- Модерировала обсуждение, фиксировала идеи и руководила их согласованием.
Если обобщить, я отвечала за то, чтобы разработка стратегии была системной, структурированной и последовательной. Я считаю, что глава компании обязательно должен принимать участие в разработке стратегии и руководить ей.
Сейчас стратегия любой компании группы “Амадея” и личного бренда строится по единой четкой структуре. В нее входят:
- Видение— описание результата реализованной стратегии. Какую роль мы играем на рынке? Какие рынки успели завоевать и за какой срок? Что позволило нам добиться результата? Какие принципы работают в организации?
- Ценности— это ключевые понятия, которые важны для компании и которые она отстаивает.
- Миссия— особый вклад, которую компания хочет внести в мир.
- Стратегические цели в цифрах— ответ на вопрос, какого финансового результата хочет достичь компания в краткосрочной, среднесрочной и долгосрочной перспективе.
- Слоган— краткое изречение, в которое вложены все предыдущие пункты и который должен быть понятным.
- Заинтересованные стороны— люди, организации, общества, которые могут поддержать компанию и помогут стратегии реализоваться. У успешного бизнеса всегда есть поддержка.
- Позиционирование— четкое место компании на рынке, понимание, как она должна выглядеть в глазах целевых групп.
- Сферы деятельности— чем будет заниматься компания.
- Продукты— конкретные товары или услуги, которые компания предложит целевым группам.
- Система управления— методы управления, принципы взаимодействия участников команды и руководителей, базовые постулаты корпоративной культуры. Далее — четкая структура компании, ее партнеров, инвесторов.
Предприниматель должен понимать, что стратегическое планирование — это не однократное действие, а регулярно повторяющийся процесс, где принимаются гибкие решения. Особенно это важно сейчас, когда перемены в обществе происходят очень быстро: то, что благоволит плану, уже через пару месяцев вдруг становится неактуальным.
Кроме того, стратегическое планирование позволяет расти в кризис. “Прогулка в темноте”, переживая второй кризис за три года, растет с невероятной скоростью: из частного музея выросла целая группа компаний, у которой план развития расписан на несколько лет вперед».
2. Компания, которая занимается тимбилдингом
Роман Горбань, гендиректор компании «Корпоративные игры»:
«Команда “Корпоративные игры” может придумать, организовать и провести тимбилдинг для руководства и сотрудников любой компании. В нашем арсенале есть множество разнообразных игр: развлекательные, интеллектуальные, обучающие.
Компания появилась в 2015 году. Тогда я заметил любопытную тенденцию: корпоративных клиентов стали меньше интересовать мероприятия в формате “выпьем-закусим”. Поэтому у меня появилась идея создать игровые программы для корпоративов и тимбилдингов. Причем так, чтобы клиент не ломал голову над организацией мероприятия, а получал готовое решение. С этим мы и вышли на рынок.
Но не успев раскрутить бизнес, мы уже совершили классическую ошибку начинающих предпринимателей. Несмотря на то, что изначально мы задумали создать продукт именно для корпоративных клиентов, мы начали продавать его всем. Устраивали программы на детские дни рождения, взрослые семейные праздники. Мы просто испугались, что изначально выбранная ниша окажется слишком маленькой, поэтому и захотели расширить список потенциальных клиентов.
У нас ушло полтора года на осознание того, что стратегия “продавать все для всех” неправильная. Если бы мы изначально прописали портрет своей целевой аудитории, мы бы не потеряли столько времени и денег на эксперименты.
Для того, чтобы избежать ненужных потерь, я бы рекомендовал изначально тестировать новый продукт на малых формах. Например, заложить лишь небольшой рекламный бюджет, а не вкладываться в новый проект по полной. Или можно в тестовом режиме изучить спрос, понять свою целевую аудиторию. А затем доводить до ума, упаковывать и продвигать при помощи рекламных компаний те продукты, которые доказали свою привлекательность».
3. Агентство, которое берет на себя ответственность за прибыль клиентов
Григорий Шевченко, сооснователь Growth Marketing агентства Shevchenko.bz:
«Агентский бизнес — это не первый мой опыт в бизнесе. К идее открытия агентства я подходил с опытом, полученным в результате запуска собственных стартапов. Для себя я подтвердил, что в основе устойчивого роста бизнеса лежит не столько творческая идея, креатив, коммуникация или точечные улучшения в рекламе, сколько применение технологии развития, которую мы в агентстве называем маркетинговым юнитом.
Теперь, разрабатывая стратегию для бизнеса наших клиентов, мы придерживаемся следующего правила — деньги надо сначала заработать в Excel, а после уже сформировать из этого план действий и стратегию, которую будем претворять в жизнь.
Перед началом любого проекта мы делаем не просто медиаплан, а создаем подробную финансовую модель для будущего маркетинга с прогнозом расходов, продаж и прибыли для каждого рекламного канала по месяцам.
Маркетинговый юнит представляет собой декомпозицию бизнес-модели в разрезе всех рекламных каналов, представленных в виде воронки, где * — знак умножения:
рынок * трафик * конвертер * отдел продаж * финансы = прибыль
Рынок — это количество людей, которые в данный момент ежегодно тратят деньги, чтобы решать определенную задачу. Дальше нас интересует, сколько потенциальных покупателей в нужном нам регионе, например, в мире, в России, в городе или в районе. Это зависит от того, какой бизнес мы рассматриваем.
Теперь следующий шаг — как нам до них дотянуться? Здесь могут быть и офлайн-каналы, и онлайн. Сейчас с развитием интернета более актуальна стала история в том, чтобы дотянуться до них при помощи различных интернет-каналов. Определим, к примеру, что это будет Яндекс и ”ВКонтакте”.
Тогда на следующем этапе смотрим, до какого количества человек можем дотянуться именно через эти каналы. Благо прогнозаторы этих рекламных систем нам дают понимание, даже без теста, в который требуется вложение денег, до какого количества людей мы сможем дотянуться и показать свое предложение. И там же определить, какие конкуренты будут стоять рядом с нами, и что они предлагают. Дальше количество показов рекламы превращается в количество кликов к нам на сайт или в социальную сеть с определенным процентом из этого объема.
Следовательно, из этих переходов уже мы подходим к блоку конвертера. Если в системе используется, например, сайт, то нас интересует процент людей, которые после клика оставят заявки. Так высчитываем конверсию из кликов в заявку.
Как только у нас есть заявки, в силу вступает отдел продаж и мы отвечаем на вопрос: “Насколько хорошо мы этим потенциальным клиентам продаем наши товары или услуги?” Это просчитываем, опираясь на накопленный опыт, или, например, на различные бенчмарки, среднерыночные показатели, которые принято считать нормой для той или иной сферы бизнеса по статистическим наблюдениям. Так мы можем просчитать, что из такого количества заявок будет такое-то количество продаж, и заранее все спрогнозировать.
А как только становится понятно количество продаж и конверсия из заявки в продажу, мы можем посчитать, с каким средним чеком стоит продавать этой аудитории.
На этом этапе важно учесть:
- купят у нас один раз или несколько;
- какая доходность будет от одного клиента;
- какие налоги платим;
- кого нанимаем на эти работы.
И когда мы раскладываем в Excel такую модель, то получаем, исходя из различных значений этих показателей, либо прибыль, либо убыток. Такую модель стоит просчитывать в трех вариантах: из оптимистичных, пессимистичных и наиболее вероятных значений. После чего, если деньги в Excel уже заработаны даже на уровне пессимистичной модели, значит, мы можем спрогнозировать, что это сработает и в реальности. И только после этого можем приступать к созданию стратегии.
А дальше наша задача — все эти показатели планомерно, ориентируясь на цифры, улучшать. Запускать и проверять боем, после чего вносить изменения, например, в рекламу, на сайт, чтобы увеличить конверсию в заявку. Или улучшать работу отдела продаж, чтобы было больше продаж из тех же самых заявок. Или делать более выгодную услугу, больше денег с клиентов брать и так далее.
К такой модели построения стратегии для бизнеса я пришел, используя опыт как собственных стартапов, так и работы с клиентами агентства».
4. Рекламное агентство
Жанна Шихматова, CEO Цифровые Истории:
«Мы рекламное агентство, занимаемся онлайн-маркетингом. У нас два основных подразделения: присутствие в Интернете и работа над получением трафика/заявок.
В 2022 году рекламный рынок очень сильно перетрясло. В России были запрещены социальные сети, рекламный кабинет которых позволял работать с микробюджетами. Поэтому много компаний посыпалось, как карточные домики. Однако мы всегда говорили о том, что нельзя класть все яйца в одну корзину. Наша стратегия состояла и состоит в следующем: обязательно диверсифицировать свои потоки получения заявок и присутствия в интернете.
Стратегия нашего бизнеса выглядит сейчас абсолютно также, как и для наших клиентов. Мы создаем цепочки лидогенерации в контекстной рекламе, в таргетированной рекламе, делаем посевы у блогеров, в пабликах, в Telegram. Обязательно стараемся работать с контентом, его периодичностью и качеством.
В любой стратегии бизнеса сейчас важны не долгосрочные планы, а непосредственные действия и реализация этих планов, потому что очень часто наполеоновские стратегии вообще не превращается ни во что, а остаются в файлике на почте».
5. Автосалон с продажами через личный бренд
Александр Степанов, трансформационный ментор, коуч и предприниматель, лауреат Премии «TIMES BEAUTY AWARDS»:
«На этапе построения стратегии бизнеса в любой сфере нужна финансовая модель. Важно, чтобы бизнес строился не “на коленке”, а была четкая финансовая модель, которая бы позволяла компании расти и масштабироваться. Если вы не считаете цифры в бизнесе или думаете, что прибыль есть, но не учитываете переменные расходы, то рано или поздно это приведет к кассовому разрыву или даже закрытию бизнеса.
У нашего автосалона была стратегия продажи через личный бренд, через Instagram (принадлежит организации, признанной в России экстремистской). Потому что главное на рынке автобизнеса — это доверие. Если оно есть, то клиент будет покупать. Instagram — отличный инструмент для того, чтобы показывать внутреннюю работу и изнанку бизнеса, что я и делал. Из-за этого был очень высокий уровень лояльности и доверия клиентов. NPS (Net Promoter Score — индекс потребительской лояльности) составлял 95%.
В феврале 2022 года был подъем рынка автомобилей: цены взлетели. На этом подъеме я продал бизнес. Но для меня было очевидно, что ничего хорошего автобизнес не ждет. Начались санкции, и большинство автомобильных брендов ушло из России. Я принял решение о продаже салона и переходе в другую нишу. 1 апреля подписал договор о продаже бизнеса и в этот же день авторынок встал “мертвым” колом на два месяца. И до сих пор не вышел из этого состояния, многие дилеры обанкротились и что дальше ждет этот рынок — неизвестно.
В России и в мире сейчас очень важно, чтобы стратегия была гибкой и могла меняться под рынок. Потому что с текущими тенденциями все может поменяться в одночасье и нужно быть к этому готовым. При этом в том направлении, которое выбрано, нужно быть непоколебимым для реализации стратегии. Направление развития может меняться, поэтому важно уметь перестраиваться.
В новом онлайн-бизнесе я придерживаюсь стратегии работать только за KPI и не нанимать людей в штат. В бизнесе один ключевой сотрудник, это ассистент — project manager. У сотрудника есть окладная часть и процент от прибыли, чтобы мотивировать его на результат.
Всех остальных сотрудников я нанимаю на аутсорс или подряд. Они работают также за процент прибыли или получают фиксированную часть, если она не ведет к результату. Не вижу смысла держать большое количество работников в штате, тем более онлайн-бизнес этого не предусматривает».
6. IT-компания, которая делает умный дом
Алексей Южаков, сооснователь компании «Юникорн»:
«Чтобы построить стратегию бизнеса в любой сфере нужно, в первую очередь, ответить себе на три вопроса:
Что мы продаем?
Если вы не понимаете свой продукт, вы никогда не сможете его продать, доказать его ценность и востребованность. Особенно если продукт инновационный или еще непонятный рынку.
Кому мы продаем?
Необходимо определить целевую аудиторию, сегментировать ее, изучить, понять ее “боли”, проблемы, задачи, ожидания.
Как мы продаем?
Здесь важна и стоимость, и каналы сбыта, и каналы продвижения — и еще много других условий. Ответив на эти три вопроса, уже можно оценивать емкость рынка, конкурентное окружение, успешные и неудачные кейсы. Далее, конечно же, оцениваются финансы, какой объем инвестиций для бизнеса необходим, где их найти и так далее».
7. Агентство с долгосрочными проектами
Максим Оганов, сертифицированный маркетолог, основатель агентства Oganov Digital:
«До открытия маркетингового агентства я более десяти лет проработал в компаниях по найму, а параллельно развивал нишевый блог. Вместе с успехами постепенно формировалась потребность в расширении собственных мощностей. Стратегия работы в одиночку уже не работала как раньше, поэтому с открытием Oganov.Digital я решил найти бизнес-партнера для оптимизации стратегии продвижения агентства.
Нашел — и наша стратегия стала строиться на привлечении клиентов для долгосрочных проектов. Поначалу работа складывалась, так как бизнес-партнер во многом был похож на меня, как в личностных, так и профессиональных аспектах. Но по истечению времени выбор партнера считаю неудачным. В силу отсутствия должного опыта и HR-навыков я делал ставку не на компетенции, бэкграунд и профессионализм человека, а на комфорт в совместной работе и наличие поддержки на старте общего дела.
Не учтя данные аспекты, я не смог минимизировать риски факапов и репутационных потерь, происходивших в период нашей совместной работы. Клиенты уходили, не оставаясь с нами. Стратегия работы вдолгую не сработала как с вновь прибывшими клиентами, так и с самим бизнес-партнером. Сложности возникли из-за того, что на старте мы не распределили обязанности, и по факту выполняли одни и те же функции, что сильно тормозило выполнение проектных задач. Сейчас понимаю, что правильнее было нанять бизнес-ассистента и делегировать ему отдельные полномочий. Так я и поступил чуть позже, собрав вокруг себя квалифицированных специалистов в различных областях и передав им часть своих функций.
Сейчас стратегия развития агентства не претерпевает серьезных изменений. Изначально выбранный вектор отношений с клиентом в пользу их заработка — задача всех сотрудников компании.
Я по-прежнему стараюсь не заключать долгосрочных партнерских отношений по реализации маркетинговых проектов. Все задачи нам удается организованно выполнять внутри нашей команды».
8. Технологическое агентство недвижимости
Антон Калабухов, эксперт по маркетингу:
«Я много занимался стратегией — один из самых продолжительных опытов был в технологическом агентстве недвижимости Homeapp. Это был стартап, куда я пришел директором по маркетингу в самом начале работы компании. Стратегии еще не было. Я стал Product Owner направления, которое отвечало за работу с собственниками — это направление стало единственным через какое-то время.
Я начал думать, как устроен этот бизнес и какие у него основные проблемы — как на уровне клиента, так и на уровне самого бизнеса. Я написал позиционирование, определил основные направления и продукты, которые будут необходимы для улучшения показателей. План по продуктам был сформирован с самого начала, нужно было выбрать то, что поможет реализовать план и улучшить показатели в короткие сроки и с наибольшим эффектом.
Основная проблема бизнеса была в том, что не было никакого контроля и решения было принимать крайне сложно — все зависело от человеческого фактора. Так было решено создать технологическое агентство недвижимости, гибрид технологий и агентов.
Мы проводили кастдевы (customer development — тестирование идеи или прототипа будущего продукта на потенциальных потребителях с помощью интервью), но клиенты говорили, что им совсем не интересен наш продукт. Но нам нужно было двигаться по выбранному пути — мы не стали обращать внимания на то, что говорят другие. Решили: докажем людям, что им это необходимо. В итоге мы реализовали пул инструментов, который позволил нам продавать объекты гораздо быстрее, без потери в цене. Естественно, это позволило нам улучшить экономику компании и привлекать еще больше клиентов. В конце концов мы стали одними из лидеров в отрасли. О нас знали все конкуренты, нашими партнерами становились почти все самые большие компании.
Стратегию бизнеса я согласовывал с генеральным директором, а он — с инвесторами. Зачастую желания всех заинтересованных лиц не сходятся, поэтому появляются проблемы.
В этом проекте не удалось довести все планы до конца. Но мы дошли практически до всех основных целей, которые ставили перед собой.
Главная проблема реализации стратегии в том, что если она не визуализирована во всех деталях и не расписана как бизнес-модель с показателями — ее практически невозможно нормально доносить до окружающих. А если она не понятна, то и реализовать ее будет крайне сложно».
1. НКО, которая занимается социальным предпринимательством
Фонд «Наше будущее»:
«Стратегии бизнеса писать проще, чем стратегию некоммерческой организации, потому что KPI в бизнесе измерить проще. В то же время работать без стратегии, особенно НКО, нельзя — в некоммерческом секторе всегда нужно понимать глобальные цели, проблемы, которые нужно решить. Мы осознали это еще на заре нашего фонда.
Первую стратегию мы написали в 2008 году, когда даже понятия социального предпринимательства в нашей стране не было. После этого мы пересматривали стратегию раз в несколько лет, учитывая новые вводные: рост числа предпринимателей, которые себя осознавали социальными, изменение законодательства, появление новых институтов развития социального предпринимательства в России.
На первом этапе нужно было убедить различные целевые аудитории в том, что социальное предпринимательство — это уникальное явление, которое необходимо понять и включить в общее правовое поле. В 2019 году появился федеральный закон, который закрепил понятие и основные признаки новой сферы экономики.
В этом году мы снова пересмотрели стратегию. Социальное предпринимательство растет ускоренными темпами и показывает высокую степень устойчивости в любых кризисных условиях».
Советы по построению стратегии
Поговорили с Марией Пайсиной, PR-директором консалтинговой компании «Лаборатория трендов», о том, что важно учитывать при построении стратегии.
— Стратегия точно нужна? Или можно как-то без нее? Кажется, что лучше сразу приступить к работе, а не тратить время на все эти подготовительные этапы.
— Наше исследование 2021 года (120+ компаний, разные отрасли, все размеры бизнеса) показало:
- в подавляющем большинстве российских компаний нет стратегии
- эффективность компаний от этого страдает.
В России нет четкого понимания того, что такое стратегия. Когда мы спрашиваем владельца или топ-менеджера компании, что такое стратегия, кто-то отвечает, что это направление развития, кто-то говорит, что это долгосрочная цель, а другие, что это 200-страничный документ, подробно описывающий план достижения долгосрочных целей. В последнем случае речь идет скорее о стратегическом плане.
Большинство бизнесов в стране работают в операционном режиме, разработку стратегии часто рассматривают как помеху. Конечно, есть продвинутый бизнес, который сначала определяет стратегию, потом под нее делает планы, но часто стратегию считают баловством, напрасной тратой времени и бесполезным документом, устаревающим раньше, чем его дописывают.
Но важно понимать, что стратегия — это прежде всего правила игры, правила принятия решений. Дальше на ее основе согласовываются планы, как продавать, как управлять ассортиментом, какие регионы развивать и т.д.
Если у компании нет стратегии, мы наблюдаем или затягивание решений, или рискованные шаги, очень часто — рассинхронизированные действия подразделений, так как у команды нет единого понимания направления движения компании.
— Даже сейчас, в 2023 году, когда из-за внешних событий все непонятно и нестабильно, нужна стратегия?
Сейчас стратегию делать можно и нужно! Ведь она определяет общее направление движения, а не содержит детальный план. Сейчас основная турбулентность на российском рынке уже прошла, мы видим, что во многих отраслях уже можно планировать в диапазоне год-полтора, а иногда и 2-3. Во многих сферах уже появилась определенность там, где ее не было (например, в цепочках поставок), и мы понимаем, куда двигаться дальше. Страшилки о том, что российский бизнес умрет, не оправдались.
Сейчас мы получаем очень много запросов на проведение стратегических сессий, потому что это возможность всем ключевым лицам встретиться вместе и под управлением независимого эксперта поговорить и договориться, куда компания хочет двигаться. Даже в условиях турбулентности.
Очень важно понимать, что в компании всегда есть те, кто горит изменениями, и те, кто хочет находиться в зоне комфорта. Чем компания больше, тем больше будет непонимания, сопротивления, поэтому нужно играть в открытую с самого начала: объяснять, что делается и для чего.
— С чего начать подготовку стратегии? Кто участвует в подготовке?
Стратегию можно иногда в прямом смысле слова написать на салфетке (и именно так мы несколько раз и поступали совместно с собственниками бизнесов). Стратегия — это одна, максимум полторы страницы. Написать ее не долго — много времени может занять подготовительный этап, и сделать ее можно самостоятельно, если в компании есть человек с сильными стратегическими компетенциями.
Разработку стратегии мы с заказчиками всегда начинаем с внутреннего аудита, после чего делаем анализ внешней среды и только после этого формируем саму стратегию. Достаточно часто встречаются ситуации, когда у компании большие амбиции, но не хватает внутренних ресурсов, либо наоборот — компания считает, что она слабее, чем есть на самом деле, и упускает огромные возможности.
Стратегия в российском бизнесе очень часто пишется просто для того, чтобы ее написать. И не важно у кого компания ее заказала — у крупной консалтинговой компании, у фрилансера или написала ее сама. Не имеет значения. Стратегия работает только в том случае, если она понимается и разделяется всеми участниками, будучи спущенной сверху вниз и доведенной до каждого сотрудника, с объяснением, почему стратегия именно такая.
— Какие бывают стратегии? Понятно, что у всех компаний они разные, но есть ли какие-то общие характеристики?
Если мы говорим о бизнесе с единственным собственником или с 2-3 собственниками (не берем АО) — это всегда отражение намерений и амбиций собственника. Именно они имеют ключевое значение в определении вектора развития бизнеса, так как это их бизнес, их деньги и их цели. Если собственник не умеет и не любит рисковать, то стратегия будет низкорисковая. Если он драйвовый, то будут амбициозные, инновационные и т.д. цели, в соответствии с которыми бизнес будет развиваться с достаточно высокой скоростью. То есть в любом случае стратегия — это привилегия собственника.
Стратегия бизнеса — документ
Стратегии любой организации можно сгруппировать в 3 уровня:
- Корпоративная стратегия— стратегия организации, у которой несколько или много бизнесов, например Google (поиск, реклама, облачные сервисы, Android) или Газпром нефть (нефтепродукты, нефть, газ; экспорт), корпоративная стратегия очень похожа на управление инвестиционным портфелем, только здесь возможен синергетический эффект;
- Стратегия бизнеса— стратегия отдельного бизнеса/центра прибыли, проекта, продукта (группы продуктов), критерий — единица учета финансового результата (расчет прибыли);
- Функциональная стратегия— стратегия отдельной функции бизнеса, например HR стратегия, производственная, операционная стратегия или стратегия продвижения.
Есть еще стратегии-лейблы — это устоявшиеся словосочетания, которые с той или иной степенью вольности используют все кому не лень, чтобы поговорить о чем-то важном: стратегия концентрированного роста (и все «базовые» стратегии), нишевая стратегия, стратегия [анти-]лидерства по издержкам и проч. Вот ссылка на неоконченный и поверхностный анализ в т.ч. стратегий-лейблов. Этот вид «стратегий» остается за скобками рассмотрения.
Cразу обозначу, говорим только о разработке (формулировании) стратегии, такие вопросы как внедрение, исполнение и корректировка стратегии — важные вопросы, также остаются за скобками.
Имхо, существует один единственный вариант, когда стратегию можно никак не формулировать — если речь о небольшом по численности бизнесе, созданном на деньги единственного владельца (возможно при участии семьи или друзей), например о ремонте обуви или о селлере на маркетплейсе.
В этом случае вся стратегия существует у владельца в голове и не имеет значения, насколько она осознанная и может ли быть озвучена. Скорее всего формулировать стратегию при таком раскладе не стоит, можно разметать мысли в голове и сломать бизнес.
Но как только в бизнесе появляется сторонний инвестора (или кредитор), как только появляется второй по значимости менеджер (который может возразить первому менеджеру в присутствии владельца), возникает необходимость так или иначе сформулировать стратегию бизнеса. Чтобы общаться с инвестором, кредитором и между собой.
Стратегия бизнеса как документ — это эффективный способ сформулировать и рассказать об отдаленных целях, планируемых действиях и ожидаемых результатах владельцам, инвесторам, кредиторам, руководителям и подчиненным
Если обобщать существующие подходы, мы придем к простой и однозначной структуре как самой стратегии, так и документа, который ее описывает: анализ (если угодно, стратегический анализ) ‹› стратегия ‹› план (если угодно, стратегический план).
Профессор Калифорнийского университета Ричард Румельт описывает это следующим образом:
Любая хорошая стратегия обязательно имеет базовую логическую структуру, которую я называю «ядро» [kernel]. Состоит оно из трех элементов: постановка диагноза [diagnosis], направляющая политика [guiding policy] и согласованные действия [coherent action].
По-моему, красивое:), но я не люблю слова «диагноз» и «политика» в отношении человеческой деятельности.
В идеальном мире на этом пост можно было бы и закончить, т.к. наполнить «ядро» стратегии глубоким смыслом и индивидуальным содержанием становиться задачей каждого конкретного руководителя каждого отдельного бизнеса. Да, кстати, за разработку, внедрение, исполнение и корректировку стратегия бизнеса отвечает руководитель бизнеса.:)
Однако на практике даже общее понимание «базовой логической структуры» не дает практических результатов. Поэтому возникает необходимость определить (а иногда и прописать) структуру документа, описывающего бизнес-стратегию, достаточно детальную, но гибкую. Вариант такой структуры на рис. 2.
Эта структура именно для бизнес-стратегии, она не подходит для бизнес-кейса или бизнес-плана, но имеет много общего с питч-деком, т.к. бизнес-стратегия как документ и питч-дек должны отвечать на одни и те же вопросы (список вопрос на основе Startup Insights знаменитого уже Silicon Valley Bank:):
Что представляет из себя бизнес?
Насколько большой рынок?
Какие проблемы решает продукт(-ы)?
Уникальные фичи у продукта(-ов)?
Далее продолжение TL;DR, чтобы рассмотреть каждый пункт в отдельности.
Содержание:
- определение рынка (совокупности потребителей),
- сегментация рынка (какие переменные сегментирования используем?),
- выбор целевого сегмента/ниши (почему?),
- профиль целевых потребителей (почему? что с остальными?) и
- поведения потребителей (потребности, ситуации потребления, отношения и намерения).
Надо ответить:
- Насколько большой рынок у вашего бизнеса (число потребителей, объем продаж)?
- Какой темп роста рынка, на котором вы работаете (прирост числа потребителей, рост объема продаж)?
- Если говорить о потребителях, кто, что, как и почему покупает?
Надо решить:
- Границы нашего рынка (здесь работаем, здесь не работаем)?
- Сегментировать или нет? Если да, какие переменные сегментирования будем использовать?
- Сколько сегментов хотим–можем обслуживать — один или несколько?
- Какую(-ие) потребность(-и) мы удовлетворяем (проблемы решаем)?
Заметки:
Определение рынка обычно формулируют, указывая категорию [продуктов], например «Рынок кофе в капсулах», «Рынок медицинских услуг» или «Рынок добровольного медицинского страхования (ДМС)».
В нереальном мире бизнес сначала выявляет потребность, которую хочет и может удовлетворить, и на основе этой потребности определяет свой рынок. В жизни определение рынка часто уже подразумевается, т.к. продукт либо уже придумали, создали (или MVP), либо уже приобрели.
Но очень важно понимать, что продукт — это специфическая форма удовлетворения потребности, потребности, которая существует независимо от конкретного продукта.
Кофе в капсулах — это потребность в кофе или, точнее, в ритуальном бодрящем напитке по утрам. Помните, в фильм «Умница Уилл Хантинг»:
— Встретимся, поедим конфет.
— Ну ведь, в сущности, это то же самое, что и выпить кофе…
А если конфеты с кофеином, то они могут заменить кофе (240 тыс. тонн в год).
Содержание:
- определение отрасли (совокупности поставщиков),
- определение продуктов-конкурентов (какие продукты конкурируют с нашим?),
- определение продуктов-субститутов (что может заменить наш продукт / чем можно заменить наш продукт?),
- перечень конкурентов (кого мы воспринимаем как конкурента?),
- структура и динамика отрасли.
Подробнее, конечно, см. Porter, M. E. (2008). On competition. Harvard Business Press. С. 3–35.
Надо ответить:
- С какими продуктами (субститутами) вы конкурируете?
- Какие потребительские свойства имеют наибольшее значение при выборе продукта?
- С кем вы конкурируем, сколько у вас конкурентов (концентрация в отрасли, новички/барьеры входа)?
- Чем выделяются конкуренты (преимущества, технологии, компетенции и ресурсы)?
Надо решить:
- Как определяем релевантная (нашему бизнесу) отрасль?
- С чем и с кем конкурируем?
- По каким потребительским свойствам продукта мы готовы–можем конкурировать?
- Как конкуренты могут нам помешать (на что будем смотреть)?
Заметки:
Третьей причиной неудач стартапов является «get outcompeted» («быть вне конкурентным») — недостаточное внимание к конкуренции (стало причиной 20% провалов).
Даже если у вас прорывной и «абсолютно уникальный» продукт, так или иначе мы конкурируем за деньги в кошельке потребителя с теми, кто на эти деньги претендовал до нас или претендует вместе с нами.
Сейчас, к примеру, очень интересно понаблюдать, что будет с интернет-поиском и как чаты на основе GPT его «уничтожают» — будут отбирать рекламную выручку (выдачи-то не будет:).
Анализ сильных и слабых сторон — часть простого как 5 копеек и широко распространенного SWOT-анализа. Основными претензиями к этой методике (просто аббревиатуре:) являются: 1) поверхностный; 2) неструктурированный; 3) мало цифр.
Однако это не отменяет сам подход: необходимо изучить и проанализировать сильные и слабые стороны бизнеса (внутренние факторы) и возможности и угрозы внешней (по отношению к бизнесу) среды.
Грубо, для анализа сильных и слабых сторон бизнеса можно использовать 2 подхода: 1) анализ бизнес-способностей (business capabilities) или 2) анализ бизнес-модели. Мой совет использовать Business Model Canvas (BMC, «канву бизнес-модели») Остервальдера-Пинье (книга [мне не нравится перевод], pdf на английском), т. к. анализ бизнес-способностей требует большей квалификации, ресурсов и времени.
Содержание:
- ценностное предложения (value proposition, факторы помощи, выгоды, продукты, сервисы),
- взаимоотношений с клиентами (привлечение, вовлечение, повторные продажи, удержание),
- используемые маркетинговые каналы (структура, функции, стоимость, доля),
- ключевые партнеры/поставщики (структура, функции, стоимость, доля),
- технологии и процессы (готовность / зрелость, мощность, загрузка, стоимость, контроль–зависимость),
- отчет о финансовых результатах (прибылях и убытках).
Надо ответить:
- Какова текущая рентабельность вашего бизнеса, динамика?
- Какова структура выручки вашего бизнеса (доход, структура, средний чек, динамика)?
- Какова стоимость привлечения новых клиентов (CAC), выручка по существующим клиентам (CLTV), динамика?
- Чем ваш бизнес отличается от конкурентов (преимущества, технологии, компетенции и ресурсы)?
- Ключевые сотрудники/компетенции?
Надо решить:
- Что мы знаем (измеряем) о сильных и слабых сторонах нашего бизнеса?
- Кому и что мы будем рассказывать о наших сильных и слабых сторонах?
- Какую ценность имеет наше предложение для потребителей, за что они платят деньги?
- Каким образом мы привлекаем и удерживаем клиентов, сколько это нам стоит (должно стоить)?
Вся вышеуказанная аналитическая работа — это домашнее задание, которое просто надо сделать. Глубина анализа зависят от предъявляемых требований и воспринимаемой нужности результатов.
Для стратегии наибольшее значение имеет анализ возможностей и угроз, который непосредственно влияет на направления развития бизнеса.
Менеджеры воспринимают изменения внешней среды как возможности или угрозы, либо не воспринимают происходящих изменений.
Возможность в бизнесе — позитивно воспринимаемая ситуация, которая сулит определенные выгоды при наличии достаточного контроля. В свою очередь угроза — негативно воспринимаемая ситуация с вероятными (и неопределенными) потерями при недостаточности контроля.
Следовательно, на определение возможностей и угроз влияет восприятие ситуации менеджерами, оценка выгод–потерь и понимание контроля над ситуацией.
Содержание:
Возможности и угрозы, которые могут оказать существенное влияние не бизнес-модель:
- изменения на рынке и в отрасли (изменения структуры и поведения),
- непредвиденные случайности (другие потребители, другие варианты использования),
- несоответствие мнений (искажения восприятия),
- новые знания (технологии),
- политические, экономические, социальные, правовые возможности и угрозы.
Подробнее Drucker, P.F. (2002): The Discipline of Innovation. HBR 80 (8).
Надо ответить:
- Каковы основные возможности для роста вашего бизнеса (продукты, сервисы, каналы, взаимоотношения с клиентами)?
- Что происходит в отрасли, новые технологии, новые продукты, опасные конкуренты и новички?
- Каковы главные угрозы для вашего бизнеса, возможные последствия?
Надо решить:
- Как мы выявляем и оцениваем возможности?
- Какие возможности для роста бизнеса / повышения рентабельности мы видим (обнаружили)?
- Как мы отслеживаем и оцениваем угрозы?
- Какие угрозы доходам / рентабельности бизнеса мы видим (обнаружили)?
Стратегия бизнеса (бизнес-стратегия, business strategy) — согласование стратегических целей и принятых решений для определенных направлений развития бизнеса в пределах целевого рынка, использующее ключевые компетенции, которые определяют конкурентное преимущество.
- стратегические цели (strategic goals) — запланированный значимый результат скоординированных действий (подробнее здесь)
- [стратегические] решения (strategic decisions) — решения, изменяющие направление развития/бизнес-модель бизнеса
- направления развития (directions of development) — выбранные элементы бизнес-модели, функций бизнеса, компетенций и/или бизнес-способностей (business capabilities)
- целевой рынок (target market) — определяется ценностным предложением — факторами помощи, выгод, продуктов и сервисами
- ключевые компетенции (core competencies) — знания, умения, навыки и опыт сотрудников, а также технические системы, способствующие работе (производительности) сотрудников
- конкурентное преимущество (competitive advantage) — комбинация элементов бизнес-модели (функций бизнеса, компетенций и/или бизнес-способностей), которыми обладает бизнес, позволяющая привлекать потребителей и превосходить конкурентов
- распределение людей и средств — компетенции и материальные, нематериальные и финансовые ресурсы в распоряжении бизнеса
Самый простой способ определения стратегических целей — это следовать заявлениям о миссии (видении и предназначении), так рекомендуют поступать P. Drucker (т.н. второе допущение — намерения и значимые результаты, с. 125), D. Collins (а его подход исповедует Bain, см. рис. A) и учебники по стратегическому менеджменту.
Однако некоторые исследования показывают, что заявления о миссии не всегда соответствуют тому, что компании действительно делают (с. 99) и не очень-то влияют на финансовые результаты (pdf, с. 334 и pdf, с. 260), а малый и средний бизнес слишком увлечены вопросами выживания, чтобы задаваться вопросами предназначения.:) Многие бизнесы (в составе больших корпораций) существуют единственно по воле (или прихоти:) материнских организаций, не понимая своего предназначения. Понимая значимость заявления о миссии для мотивации и стремлений участников организации, всё-таки опустим вопросы определения (формулирования) заявления о миссии (см. здесь) и столкнемся с проблемой, как определить стратегические цели бизнеса (подробнее здесь).
Содержание:
- проанализировать (отобрать) угрозы и слабые стороны,
- проанализировать (отобрать) возможности и сильные стороны,
- на основе анализа возможностей и сильных сторон определить 3 (если очень хочется, 4) стратегические цели, достижение которых обеспечивает наибольший успех, принимаю во внимание слабые стороны и угрозы,
- на основе анализа конкуренции (MA-02) определить 1–2 стратегические цели в отношение конкурентов, учитывая их слабые стороны и угрозы,
- согласовать и приоритизировать стратегические цели, выбрать 3 (если очень хочется, 4), которые потребуют дополнительного финансирования и усилий (в первую очередь людей).
Надо ответить:
- Чего бизнес планирует достичь и когда?
- Каковы стратегические цели в отношении роста, расширения бизнеса?
- Каковы стратегические цели в отношении производительности, рентабельности бизнеса?
- Каковы стратегические цели в отношении ценностного предложения и позиционирования?
Надо решить:
- Какие угрозы бизнесу требуют от нас превентивных мер, а какие требуют дополнительного изучения и наблюдения?
- Какие слабые стороны нашего бизнеса требуют новых людей (компетенций) и дополнительных средств, а какие можем еще потерпеть (как долго)?
- Какие выявленные нами возможности требуют решений именно сейчас, какие требуют дополнительного изучения и наблюдения, когда вернуться к этим возможностям?
- Какие возможности могут принести заметный результат при незначительных усилиях, учитывая наши сильные стороны?
- Какие угрозы могут принести наибольшие ущерб нашим конкурентам, как мы можем этим воспользоваться, учитывая наши сильные стороны и их слабости?
Заметки:
Наибольшие сложности, имхо, вызывает временной горизонт, на какой срок надо определять стратегические цели? Ответ предельно прост — на период, который имеет значения для того, кто ставит стратегические цели. Нет необходимости заглядывать на 10–200–4000 лет, от этого цели не становятся лучше.
Вторая проблема — декларативные и реальные цели… Правильный подход — сначала реальные цели (включая крайне эгоистические и корыстные цели менеджеров), а затем любая необходимая проекция в декларации: «хочу срубить бабла до конца следующего года» › «[какая-то стратцель роста бизнеса] + «изменение системы мотивации в части увеличения премиальных за достижение цели». Грубый пример, но наглядный.
Несколько примеров (чуть подредактированных, не оценивая их качество:-)…:
- В течение 3-х лет мы планируем стать брендом № 1 на рынке кофе в капсулах в России.
- В течение 3-х лет мы намерены занять 10% рынка платных медицинских услуг в Рязани за счет «лечащего врача» и маршрутизации на партнеров.
- Мы планируем сохранить долю рынка удерживая убыточность ДМС в пределах 85%.
Соответствует ответу на вопрос «Чем ты лучше конкурентов?» (Л. Меламед, 2002–2003 гг.:). Только не забываем, что конкурируем мы не только с «прямыми конкурентами», но и с продуктами субститутами, и с чем-то (кем-то), что (кто) претендует на те же деньги в кошельке потребителя.
Содержание:
- проанализировать (отобрать) потребительские свойства (воспринимаемые потребителями свойства продукта), имеющие наибольшее значение при выборе бренда/продукта,
- проанализировать (отобрать) элементы бизнес-модели, которые дают наибольшее конкурентное преимущество, учитывая слабые стороны и угрозы,
- отдельно проанализировать (отобрать) ключевые компетенции (знания, навыки, технические системы), которые являются значимыми для сохранения и развития конкурентного преимущества.
Надо ответить:
- По каким потребительские свойства продукта вы собираетесь конкурировать?
- Какие элементы бизнес-модели (компетенции, бизнес-способности) дают вам конкурентное преимущество?
- Как вы собираетесь защищать (сохранять) свое конкурентное преимущество? Легко ли скопировать ваше конкурентное преимущество?
- Как вы будете измерять (и отслеживать) свое конкурентное преимущество?
Надо решить:
- Какие потребительские свойства продукта являются нашим конкурентным преимуществом (учитывая MA-02)? Какие мы можем использовать в будущем?
- Какие элементы нашей бизнес-модели дают наибольшее конкурентное преимущество (учитывая MA-03 и MA-04)?
- Что угрожает нашему конкурентному преимуществу (учитывая MA-04) и что мы будем/не будем с этим делать?
- Что мы будем/не будем с теми потребительскими свойствами продукта, по которым мы не можем конкурировать?
Заметки:
Как маркетёр в анамнезе, я считаю, что конкурентное преимущество должно выстраиваться в основном и вокруг ценностного предложения — уникальной комбинации потребительских (т.е. воспринимаемых потребителем) свойств продукт и характеристик бренда. Но следует признать, что технологии, производственные возможности, эффективная логистика, талантливые продавцы или инженеры также сыграть первую скрипку в оркестре формирования конкурентного преимущества.
Не устану повторять, что обычно бизнес переоценивает себя и недооценивает конкурентов. Осмысливая (переосмысливая) свое конкурентное преимущество всегда необходимо оглядываться на конкурентов и не забывать, что у них тоже есть собственные сильные стороны, которые будут использованы против нас.
Продолжая примеры из предыдущего раздела, примеры конкурентных преимуществ (* отмечены придуманные заново):
- Кофе в капсулах: моносорта, алюминиевые капсулы, быстрая доставка с маркетплейсов и широкая представленность в HoReCa.*
- Медуслуги: специализация на первичном приеме терапевтов и педиатров с ведением пациентов с «лечащего врача», телемедицины и дистанционного наблюдения, взаимовыгодное партнерство с сетями лабораторной диагностики и большими многопрофильными медцентрами.
- ДМС: высокая лояльность крупных корпоративных клиентов; большие объемы страховых выплат клиникам; высокий балл при оценке поставщиков.
Структура и содержание разделов «Направления развития», «Стратегический план» и «Показатели эффективности» зависят от предпочтений менеджеров конкретной компании. Возможные варианты:
- Использовать элементы бизнес-модели (как в разделе 3);
- Использовать какой-нибудь фреймворк бизнес-способностей (как писал выше, это сложнее);
- Использовать функции бизнеса (обычно оргструктура организации выстроена по функциям);
- Использовать продуктовый (это скорее матричный), проектный или процессный подход.
На схеме в качестве примера использованы функции бизнеса (см. перечень).
Содержание:
- задачи маркетинга и развития взаимоотношений с клиентами,
- задачи исследований и разработок, включая разработку продуктов и технологий,
- задачи управления закупками, производством и операциями,
- задачи в отношении продаж, каналов<, отдельных потребителей>, задачи развития компетенций,
- задачи управления финансами.
Надо ответить:
- Каковы направления развития бизнеса (разработка продукта/технологические изменения/оптимизация закупок…)?
- Какие стратегические задачи предполагается решить по выбранным направлениям? Почему выбраны именно эти направления?
- Что с другими направлениями бизнеса?
Надо решить:
- Какие направления бизнеса (компетенции, бизнес-способности, функции или процессы) нам необходимо развивать, чтобы достичь стратегических целей?
- Какие направления бизнеса (компетенции, бизнес-способности, функции или процессы) нам необходимо поддерживать, чтобы не потерять и упрочить конкурентное преимущество?
- Какие 3–4 направления бизнеса требуют от нас решений именно сейчас, какие требуют дополнительного изучения и наблюдения?
- Какие направления бизнеса требуют дополнительных средств, а какие могут развиваться самостоятельно?
Заметки:
Продолжая, примеры направлений развития (* отмечены придуманные заново):
- Кофе в капсулах: запуск производства, развитие продаж на маркетплейсах и прямых продаж в HoReCa.
- Медуслуги: оптимизация перечня услуг, создание и внедрение «лечащего врача», бесшовная телемедицина, развитие партнерств с лабораторной диагностикой и медцентрами.*
- ДМС: оперативный контроль убыточности и выплат (в режиме реального времени), увеличение доли рискового страхования, увеличение доли корпоративных договоров с участием застрахованных.
Содержание:
- инициативы (проекты, работы), которые соответствуют задачам по направлениям и приводят к достижению стратегических целей,
- определение крайних и промежуточных сроков выполнения инициатив и распределение и согласование ответственности за инициативы (и результаты).
Надо ответить:
- Сроки достижение результатов и контрольных точек (промежуточные результаты)?
- Кто отвечает за решение стратегических задач и достижение результатов (команда)?
- Какие решения/действия будут предприняты в случае существенного отклонения от целевых и промежуточных значений?
Надо решить:
- Как мы будем планировать работу: по подразделениям (менеджерам), по функциям (маркетинг, продажи, операции…), по элементам бизнес-модели…?
- Какие инициативы (проекты, работы) необходимо (Sic!) выполнить, чтобы решить поставленные задачи? Какие инициативы следует отложить/отвергнуть?
- Как распределить/перераспределить ответственность между подразделения (менеджерами) для выполнения задач? Следует нанять/привлечь новых/других людей?
Содержание:
- категории эффективности (факторы успеха),показатели эффективности (КПЭ, KPI),
- целевые значения показателей эффективности для стратегических целей,
- промежуточные значения показателей эффективности.
Надо ответить:
- Какие показатели и метрики используются для оценки результатов стратегии в целом?
- Какие показатели и метрики используются для оценки результатов решения стратегических задач по направлениям?
- Какие показатели и метрики используются для оценки результатов работы сотрудников?
Надо решить:
- Как мы будем оценивать результаты решения задач:
– выполнено/не выполнено,
– процент выполнения (как измерять),
– предметные (CPV, CTR, CES, NPS, число клиентов, доля рынка, др.) или
– финансовые показатели (выручка, маржа, прибыль, др.)?
Заметки:
Разработанная стратегия (и стратегический план) .
Бизнес-стратегия существует единственно в головах владельца–менеджера, поэтому стратегию невозможно составить без их участия. Если разработанная стратегия не соответствует представлением владельцев/менеджеров о бизнесе и том, что надо делать, то ее разработка становится бесполезной тратой времени, а полученные документы можно выкинуть.
зашел, увидел как мало комментариев, видимо все изучают поистине классный труд. Спасибо Илья! Пошел тоже изучать и внедрять.
Илья, получился солидный документ!
Замечательно, что много ссылок для тех, кто захочет в эту тему погрузиться глубже.
Касательно маркетингового блока стратегии все написано здорово.
Один момент, который ты упомянул в тексте я предлагаю выделить (на будущее), потому что он очень важен для понимания конкуренции.
Что конкуренция существует не только на уровне аналогичных продуктов и продуктов-субститутов.
Она также существует за кошелек покупателя, потому что претендентов на кошелек много, а он ограничен в своих размерах:)
Отдельная тема — стратегический анализ.
Можно начинать со SWOT.
Однако у него есть масса ограничений, которые ты описал.
На мой взгляд стратегический анализ организации должен быть более объемным.
Одна из причин связана с тем, что после создания документа о стратегии его нужно будет внедрять в практику организации.
Поэтому важно понимать, с чем топы столкнуться при внедрении.
Тем более что понятие сильных и слабых сторон часто бывает относительным.
Для каких-то ситуаций слабая сторона может превратится в сильную сторону и наоборот.
Прям порадовал с утра.:) Спсб.
Я думал ты меня за НИОКР и операционку чихвостить будешь.:)
Да, не-клиенты и доля в кошельке (share of wallet) — это тема отдельного разговора, надо бы написать…
SWOT… — ну так он в национальных стратегиях, правда, без SW.:)
Я пытался сделать кратко и просто, а в результате «солидный документ».:)
Это интересный момент в применении SWOT.
То, что касается возможностей и угроз он позволяет хорошо структурировать собранную о внешней среде информацию.
Единственный момент, что компания сама часто "назначает", что она будет относить к возможностям, а что к угрозам.
Это старый анекдот о продажах.
Обувная компания решила выйти на новые рынки и послала 2-х продавцов в Африку.
Через некоторое время получает 2 телеграммы:
1- Жарко, все ходят босиком, обувь не нужна. Рынка нет.
2- Жарко, горячая земля. Все ходят босиком. Нужна обувь
не согласен с тем, что с друзьями или родственниками бизнес стратегия не нужна, как раз нужно учесть риски — обезопасить и бизнес и близких
Бесспорно.
Я лишь хотел сказать, что взаимоотношения в семье и с друзьями выходят (не входят) за рамки рационального финансирования (дающий‹›получающий) и всё, что в посте не имеет большого значения.:)
Прекрасная статья.
А вот такой вопрос к автору. Довольно часто от ИТ директора требуют написать ИТ-стратегию в компаниях реального бизнеса, где ИТ — одно из обслуживающих подразделений. У меня это вызывает определенный скепсис, поскольку в данном случае ИТ_план может быть только одним из элементов общего стратегического плана. Но вряд ли это может быть самостоятельный документ. А как вы считаете?
Существуют 2 точки зрения на вопрос: любая ли деятельность может иметь стратегию: очевидно, 1 — любая (Минтцберг); 2 — только отдельные виды деятельности могут иметь стратегию (авторитетный Румельт).
Мне ближе первая, т. к. «стратегическое мышление» — особый режим, стремление и намерение мозгов, поэтому я легко соглашаюсь на функциональные стратегии бизнеса.
Если говорить об ИТ стратегии, то тут две проблемы: 1) наличие здоровенной legacy-методологии; 2) сумасшедшая управленческая инертность.
Да, «ИТ_план» — лишь один из элементов подчиненных стратегии бизнеса — определяет направление развития и использования ИТ. Сначала стратегические цели бизнеса, следом задачи по направлениям развития (здесь оказаться и ИТ), и затем задачи развития и использования ИТ, которые обслуживают задачи направлений развития, и включают сопровождение технологий и систем, включая legacy-системы и технологии.:)
TOGAF: Part II: ADM: A, B, C, E.:)
Если я правильно догадываюсь:), то вопрос был скорее, что делать, если бизнес-стратегия не сформулирована, задачи по направлениям развития не установлены… э-э-э, проблема.
Простое (не лучшее) решение перевести всё в термины мощности ИТ: если наша клиентская база вырастет на 20%, число транзакций на 40%, а скорость отклика должна сократиться на 50%, у нас такие-то задачи и инициативы (столько денег и людей).
Какая-то странная вещь, 1) это не реклама, не понимаю, что здесь может быть рекламой; 2) да я консультант.
Что такое стратегия. Зачем она нужна. Как и кем она создаётся и управляется
Эта статья открывает серию статей, посвящённых Стратегическому управлению бизнесом. Статьи будут полезны для изучения всем не зависимо от уровня понимания темы. И тем, кто лишь слышал слово “стратегия”, но никогда не задумывался о его глубинном значении, и професионалальным менеджерами по стратегии. И собственникам предприятий, и рядовым сотрудникам предприятий.
Содержимое статей — это переработанный мной в процессе изучения текст книги Arthur A. Thompson Jr. и A. J. Strickland III “Стратегический менеджмент”. Книга написана сложным и избыточным по содержанию текстом, я постарался его упростить.
В основе управления бизнесом лежит разработка стратегии, ее адаптация к специфике компании и реализация. Стратегия компании — это комбинация методов конкуренции и организации бизнеса, направленная на удовлетворение клиентов и достижение организационных целей.
С понятием стратегии тесно связано понятие модели бизнеса (бизнес-модели). Модель бизнеса показывает, насколько экономическая составляющая стратегии компании, т.е. соотношение доход-издержки-прибыль, обеспечивает жизнеспособность всего предприятия.
Разработка и реализация стратегии — выполняется в рамках стратегического менеджмента, процесса, который состоит из 5 задач (рисунок 1).
Рисунок 1 — Пять задач стратегического менеджмента
ЗАДАЧИ СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА
1. Формирование стратегического видения будущего компании и её миссии
Стратегическое видение — это маршрут движения компании в будущее; определяет технологии, целевые аудитории, географические и товарные рынки, перспективные возможности и образ компании, какой она должна стать в будущем.
Миссия компании обычно описывает нынешний бизнес компании; в миссии содержится общая характеристика сегодняшних возможностей организации, ее целевой аудитории, видов деятельности и структуры бизнеса.
2. Постановка целей
Т.е. перевод стратегического видения в практическую плоскость.
Цели — результаты и последствия, желательные для организации; критерии оценки деятельности организации и ее развития.
В масштабах всей компании применяются обычно два типа оценки работы — финансовые результаты и стратегические результаты, причем решающая роль отводится первым.
Стратегические цели — это укрепление положения организации в отрасли и повышение конкурентоспособности, финансовые цели — это запланированные финансовые показатели.
3. Разработка стратегии
Стратегия компании представляет собой в концентрированном виде ответ менеджеров на ряд ключевых вопросов бизнеса:
- нужна ли диверсификация?
- обслуживать максимальное число потребителей или выбрать нишу рынка?
- расширять или сокращать ассортимент товаров?
- за счет чего достигать конкурентного преимущества — снижения издержек, повышения качества товара или использования организационных возможностей?
- как реагировать на меняющиеся предпочтения покупателей?
- какие географические рынки осваивать?
- как реагировать на появление новых рынков и новые условия конкуренции?
- какое направление развития выбрать?
Стратегия компании — это методы конкуренции и ведения бизнеса, которые выбирает менеджмент для удовлетворения клиентов, успешной конкуренции и достижения глобальных целей организации.
Как видно на рисунке 2, стратегия — это нечто большее, нежели продуманный и методично реализуемый абстрактный план. Стратегия корректируется за счет добавления одних параметров и отказа от других в ответ на изменение рынка, потребительских потребностей и предпочтений, стратегических маневров компаний-конкурентов, приобретенного опыта, новых возможностей и угроз, непредвиденных событий, свежих идей.
Рисунок 2 — Стратегия компании одновременно активна и адаптивна
Стратегия одновременно активна (т.е. продумана и спланирована заранее) и адаптивна (т.е. носит приспособительный характер).
На рисунке 3 представлен подход к разработке общей стратегии компании. Текущая стратегия — это комплекс запланированных мероприятий, новых и ответных действий; обычно у компании есть наготове специальные программы, которые вводятся в действие при наступлении определенных событий. Поскольку запланированные мероприятия, как и новые инициативы, проводятся открыто, внешние наблюдатели могут выделить ключевые элементы стратегии компании. Однако кроме этого остается еще скрытая часть стратегии, о которой внешние наблюдатели могут только строить предположения, — это засекреченные стратегические мероприятия, разработанные для особых обстоятельств. По понятным причинам менеджеры предпочитают держать эти программы в тайне до тех пор. пока не настанет момент для их осуществления.
Рисунок 3 — Составляющие стратегии компании
Разработка стратегии — ориентированная на рынок и потребителя творческая деятельность, требующая таких качеств, как умение использовать рыночные возможности и покупательские потребности, чутье на перспективные инновации, готовность к разумному риску и интуитивное понимание того, что нужно для роста и укрепления бизнеса.
Непрерывное изменение внутренней и внешней среды обуславливает постоянное изменение и корректировку стратегии компании, поэтому создание стратегии — это процесс, а не единовременное действие.
Рисунок 4 — Стратегические позиции компании при подготовке к будущему
Миссия, направление развития, долгосрочные и краткосрочные цели и стратегия их достижения образуют стратегический план компании.
Чем быстрее меняется внешняя и внутренняя среда компании, тем чаще должны пересматриваться долгосрочные и краткосрочные стратегические планы.
В компании Ingram-Micro, специализирующейся на производстве и продаже компьютеров, “скользящие” (ориентировочные) прогнозы финансовых показателей разрабатываются на пять кварталов и пересматриваются каждые 60 дней. Компания Bluefly.com, торгующая в Internet готовой одеждой, пересматривает бюджет еженедельно, чтобы учитывать ежедневные изменения объемов продаж. Чтобы ускорить адаптацию компании к быстро меняющимся условиям рынка, некоторые компании разрабатывают стратегические планы отдельно для каждого рынка и создают несколько сценариев развития конкуренции, что позволяет им в нужный момент быстро подключать уже готовый сценарий.
4. Реализация стратегии
Воплощение и реализация стратегии требуют выбора и проведения конкретных действий по достижению запланированных результатов. Управление реализацией стратегии — это активная административная работа, направленная на решение ряда задач:
- Создание организации, способной эффективно реализовать избранную стратегию.
- Распределение ресурсов компании по стратегически значимым звеньям цепочки ценности таким образом, чтобы подразделения, ответственные за осуществление стратегически важных мероприятий и инициатив, получили достаточно людей и финансов для выполнения поставленных задач.
- Выработка политики и процедур в поддержку стратегии.
- Информирование работников о пересмотре стратегии.
- Создание для персонала компании условий эффективного выполнения стратегических задач с помощью внедрения информационных, коммуникационных, операционных и электронных систем.
- Стимулирование работников на эффективную реализацию стратегии; при необходимости изменение должностных инструкций и рабочих процедур.
- Привязка системы вознаграждения к достижению поставленных целей и эффективную реализацию стратегии.
- Создание корпоративной культуры, стимулирующих реализацию стратегии.
- Внедрение передовых методик и политики непрерывного совершенствования.
- Создание системы формального и неформального лидерства для улучшения реализации стратегии.
Реализация стратегии — набор конкретных действий по воплощению стратегии: развитие компетенций и возможностей организации, финансирование, выработка политики поддержки, мотивация работников, создание корпоративной культуры, надлежащее руководство.
5. Оценка результатов и корректировка стратегического видения, глобальных целей, стратегии и ее реализации с учетом приобретенного опыта, изменившихся условий, появления новых идей и возможностей
Все пять задач стратегического менеджмента должны решаться комплексно, а не по отдельности.
КТО РЕШАЕТ ПЯТЬ ЗАДАЧ СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА
В диверсифицированных компаниях с несколькими направлениями бизнеса можно выделить четыре уровня стратегических менеджеров.
1. Глава компании и топ-менеджеры корпоративного уровня, несущие главную и личную ответственность за ключевые стратегические решения, влияющие на организацию в целом и на каждое направление её бизнеса.
Глава организации, как капитан корабля — самый заметный и влиятельный исполнитель стратегии. Он отвечает за выбор направления развития компании, постановку глобальных целей и реализацию стратегии в рамках всей организации. На нем же лежит основная ответственность за руководство разработкой и реализацией стратегического плана для всей организации. Глава компании лично выбирает направление развития и утверждает все серьезные стратегические решения и действия.
Вице-президенты по производству, маркетингу, финансам, кадрам и руководители функциональных подразделений также несут ответственность за разработку и реализацию стратегий своих подразделений: вице-президент по производству — за разработку и реализацию производственной стратегии, вице-президент по маркетингу — маркетинговой стратегии, вице-президент по финансам — финансовую стратегию и пр. Топ-менеджмент принимает активное участие в формировании ключевых положений стратегии и новых инициатив, вместе с главой компании согласовывает стратегии подразделений и координирует их реализацию. Только в сравнительно небольших компаниях процесс разработки и реализации стратегии осуществляется главой единолично.
2. Менеджеры производственных подразделений, которым передается ведущая роль в разработке и реализации стратегических планов для этих единиц.
3. Менеджеры функциональных единиц (производство, маркетинг и сбыт, финансы, НИОКР, кадры), выполняющие в рамках своих полномочий стратегические действия, которые укрепляют стратегию подразделения.
4. Линейные менеджеры (на предприятиях, в региональных отделах продаж, местных представительствах), отвечающие за привязку стратегических планов к своей сфере и за реализацию своей части общего стратегического плана.
Однопрофильным компаниям достаточно трех уровней (корпоративный, функциональный и линейный менеджмент). В компаниях, находящихся в частной собственности, и у частных предпринимателей разработка и реализация стратегии передастся одному-двум стратегических менеджерам по причине небольшого объема деятельности.
ЧЕТЫРЕ ПОДХОДА К РАЗРАБОТКЕ СТРАТЕГИИ
Подход главного архитектора
В некоторых компаниях один человек — глава или владелец компании — берет на себя роль главного стратега, единолично формируя ключевые элементы стратегии. Это не означает, что он автор всех идей, на которых строится стратегия, или сам собрал и проанализировал всю необходимую информацию; процессу разработки стратегии обычно предшествуют мозговая атака с привлечением подчиненных и профессиональный анализ информации. Это означает, что этот человек выступает в роли главного и единственного архитектора стратегии, лично руководит её разработкой и ставит цели. Подход главного архитектора характерен для компаний, главы которых являются одновременно их учредителями. Стратегии небольших частных предприятий, различных партнерств, компаний семейного бизнеса почти всегда представляют собой продукт опыта и мнений владельца (владельцев) при, возможно, скромном участии наиболее опытных работников и внешних консультантов.
Делегирование
При таком подходе ответственный за разработку стратегии менеджер делегирует часть своих полномочий доверенным подчиненным, нижестоящим менеджерам, компетентным рабочим группам сотрудников разных подразделений компании, независимым рабочим комиссиям или, реже, группе консультантов, специализирующихся на помощи в разработке стратегии. Делегирование таких мероприятий, как мозговые атаки, анализ, разработка некоторых крупных и большинства мелких компонентов стратегии, позволяет привлекать менеджеров и служащих с опытом работы на местных рынках и в условиях жесткой конкуренции. Такой подход удобен (если не необходим) многоотраслевым компаниям с широким ассортиментом товаров. Чем шире ассортимент выпускаемой продукции, диверсификация и географический разброс подразделений, тем удобнее передать часть полномочий по разработке стратегии работникам на местах. Они из первых рук получают информацию о потребительских предпочтениях, адекватно оценивают маркетинговые возможности и сумеют быстро адаптировать стратегию к меняющимся условиям. Чем быстрее меняется рынок, тем перспективнее делегирование.
Менеджеры, делегируя часть полномочий, теряют контроль над отдельными компонентами стратегии, однако за ними сохраняется ключевая роль в формулировании ведущих компонентов стратегии. Кроме того, они утверждают или отклоняют предложения подчиненных. Главный недостаток делегирования состоит в том, что успех зависит от профессионализма и компетенции менеджеров низшего звена, а им свойственна обычно узость кругозора. Возможно, для них главная цель — решение их текущих проблем, а не использование будущих возможностей в масштабах всей организации. Случается, что линейный менеджмент не видит необходимости или просто не хочет корректировать текущую стратегию. Делегирование опасно еще и тем, что может создать у подчиненных ощущение, будто стратегическое планирование недостойно времени и внимания начальника. И наконец, высший менеджмент ни в косм случае не должен самоустраняться от разработки стратегии, особенно в критические моменты, например, когда в группе стратегического планирования возникают разногласия или разрабатывается неперспективное направление развития.
Совместный или коллективный подход
Это промежуточный подход, заключающийся в том, что ответственный за создание стратегии менеджер опирается на помощь и советы своих коллег и подчиненных, вырабатывая компромиссный вариант стратегии. В группы разработки стратегии обычно входят линейные и функциональные менеджеры из разных подразделений, несколько начинающих менеджеров с творческим подходом, и (в качестве наблюдателей) ветераны предпенсионного возраста, не боящиеся говорить горькую правду и дать мудрый совет.
Коллективной выработкой стратегии руководит обычно ответственный менеджер, но результат представляет собой плод усилий всех участников процесса. Такой подход удобен в ситуациях, когда компоненты стратегии касаются различных отделов и видов деятельности и приходится привлекать специалистов с разным опытом, знаниями и представлениями о будущем. К достоинствам коллективного подхода следует отнести и то, что участники становятся ярыми приверженцами созданной ими стратегии и охотно участвуют в се реализации. Кроме того, если работник участвовал в разработке стратегии, он чувствует свою ответственность, — отговорка “это была не моя идея” не срабатывает.
Привлечение внутренних резервов
При этом подходе высшее руководство предлагает отдельным служащим и целым рабочим группам выдвигать предложения по запуску новых товарных линий и освоению новых направлений деятельности. Идея состоит в том, чтобы помочь раскрыться талантливым работникам компании. Топ-менеджмент выбирает предложения, которые представляются перспективными, и предоставляет разработчикам организационные и бюджетные ресурсы для реализации их идей. Таким образом, появляются новые компоненты стратегии, а их разработчики получают ведущие роли при запуске новых видов продукции, руководят проникновением компании на новые географические рынки и возглавляют новые подразделения.
Привлечение внутренних резервов срабатывает только при наличии в организации хорошего кадрового потенциала. При этом подходе стратегия компании представляет собой совокупность инициатив, выбираемых из предложенных на конкурсной основе. Этот подход хорошо зарекомендовал себя в отраслях, где быстро развиваются технологии и/или постоянно появляются новые возможности.
ПРЕИМУЩЕСТВА СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПОДХОДА К УПРАВЛЕНИЮ
Современный менеджмент невозможен без стратегического мышления. Менеджер должен знать стратегическое положение компании, понимать влияние меняющихся условий, отслеживать внешнюю и внутреннюю среду компании и правильно выбирать момент для изменения стратегии. Важно помнить, что ваши конкуренты знакомы с теми же идеями, методами и подходами, что и вы, и имеют такие же возможности для их использования. Разница между вашими и их достижениями определяется лишь тщательностью и самодисциплиной, с которыми вы и они разрабатываем и реализуем свои стратегии.
Стратегическое мышление и управление, в отличие от свободной импровизации, интуиции и упования на везение, имеют ряд преимуществ: концентрируют деятельность всей организации на достижении основной цели, заставляют менеджеров и рядовых сотрудников искать новые возможности и угрозы, способствуют непрерывному развитию бизнес-модели, дают менеджерам ясные критерии для оценки проектов бюджетов. Оптимально такое управление ресурсами, которое поддерживает Стратегию компании и гарантирует достижение поставленных целей.
Инновационные стратегии нередко становятся ключом к устойчивому улучшению деятельности компании. Из истории бизнеса известно, что самые эффективные компании обычно действуют как первопроходцы и лидеры, не ограничиваясь ответными мерами и пассивной защитой. Они начинают стратегическое наступление на консервативных и менее мобильных конкурентов и обеспечивают себе устойчивое конкурентное преимущество, а равно и превосходные финансовые результаты. Энергичная реализация творческой, неординарной стратегии обеспечивает компании положение лидера, делает ее товары и услуги отраслевым стандартом. Процветающий бизнес — это всегда результат проницательного, активного менеджмента, а отнюдь не счастливой случайности или длительного везения.