Что такое поставки и зачем необходимо ими управлять

Управление поставками в контрактном производстве

Логистика поставок запасных частей и управление товарными запасами на складах Предприятия-производителя существенным образом отличается от логистики поставок готового товара для дистрибьютора. Комбинаторика логистики обеспечения производства гораздо сложнее и требует дополнительных технологий. Опыт организации поставок при контрактном производстве изложен в данной публикации.

Прежде всего, определимся с термином — контрактное производство. В данном случае речь идёт об организации производства товара по заказам конкретного дистрибьютора. При этом, владельцем марки товара и технических условий его производства является данный дистрибьютор. Как правило, дистрибьютор сам определяет поставщиков основных компонентов данного товара. От Производителя требуется в оговоренный срок произвести заданное количество товара с оговоренным качеством. Данный способ производства находит всё большее распространение в нашей стране. Поэтому, у директоров по логистике компаний-дистрибьюторов появляются новые задачи. Их компетенции становятся более универсальными и всё больше приближаются к владению всеми технологиями по всей цепочке поставок.

Казалось бы, какая разница — поставлять на склады готовые товары или запчасти, расходные материалы и сырьё для производства? Для ответа на этот вопрос обозначим основные отличия системы поставок для обеспечения производства от поставок готовых товаров.

1. Влияние неопределённости спроса. Если данный параметр дистрибьютор нейтрализует одношаговым действием создания страхового запаса по каждому наименованию, то на производстве изменение спроса по одному товару вызывает потребность в анализе по целой группе наименований комплектующих, сырья и материалов (назовём их в дальнейшем — комплектующие).
2. Влияние неопределённости поставок. При поставках товаров имеется заранее известная разница между идеальной потребностью в товаре и минимальным объёмом поставки, предлагаемым поставщиком. Цикл поставки также складывается только из цикла производства готового товар и цикла доставки. В производстве, помимо ограничителей самого Производителя, существует ещё и неопределённости и ограничители Поставщиков комплектующих, сырья и материалов. Причём, нередко, во-первых, ограничители Поставщиков в разы превышают ограничители, принятые Производителем, а во-вторых, у каждого Поставщика они разные. Поэтому, при организации контрактного производства, заказчику товара приходится озадачиваться проблемой ведения и хранения остатков комплектующих.
3. Качество комплектующих. Поскольку при контрактном производстве, Заказчик, как правило, сам устанавливает номенклатуру и Поставщиков комплектующих, следовательно, ему самому предстоит заниматься и проблемами качества исходных компонентов. А, следовательно, появляется ещё одна неопределённость — качество производства комплектующих.
4. Мультивариантность товарного запаса. Если готовый товар имеет только одно предназначение и при аналитике его товарные свойства учитываются как некая константа, то исходное сырьё и материалы на производстве могут быть использованы как компоненты для нескольких видов товаров. Соответственно, эта комбинаторика потребует дополнительного IT -обеспечения и особую технологию анализа товарных запасов.
5. Увеличение цикла оборота денежных средств. Если при поставках готовых товаров, дистрибьюторы в большинстве случаев получают существенную отсрочку по оплате, и таким образом практически кредитуются Поставщиком товара, то поставщики компонентов, сырья и материалов, как правило, работают по предоплате. В результате, время оборота денежных средств резко увеличивается. В этом случае, от дистрибьютора требуется увеличение объёма оборотных средств на 30–50%. И если недостаточно собственных средств, а также активов под обеспечение кредита, то неминуемо возникнет разрыв потока денежных средств. В результате, благие намерения по снижению себестоимости товаров могут обернуться серьёзными потерями в объёмах и прибыли от продаж. Следовательно, потребуется перестроить технологию планирования БДДС (Бюджет движения денежных средств). Не всегда финансовые службы оказываются к этому готовы. Привычка досконально планировать данный бюджет максимум на 3 месяца (в вольготных условиях кредитования Поставщиком), а дальше — «русский авось», может привести к катастрофе, когда данный бюджет «не срастётся» в периоде 6-7 месяцев. Таким образом, потребуется очень чёткая и детализированная связь технологий логистического и финансового планирования.

Определив новый круг проблем, приступим к разработке способов их решения. Как известно, всё гениальное — просто. Поэтому, прежде всего, хотелось бы задаться неким образом алгоритма, который без особой высокой науки, «весомо и зримо» (словами поэта) позволит найти сквозное решение всех пяти задач, перечисленных выше. На мой взгляд, именно сквозное решение, а не попытка решать каждый из вопросов в отдельности, позволит достичь весомых результатов.

Вы когда-нибудь собирали детские пирамидки? Представьте себе массивное основание и закреплённый в нём столбик. Вам необходимо нанизать на этот столбик 10 разноцветных колечек в определённой последовательности. И когда пирамидка собрана, сверху вы закрепляете наконечник. Ну вот, дело и сделано, пирамидку можно показывать родителям… А теперь представьте, что таких пирамидок у вас от десятка и более. Если предположить, что количество колечек и оснований со столбиком кратное, то собрав все пирамидки, у вас не должно остаться ни одного свободного колечка. Каждое из них «привяжется» к своей пирамидке. Но при этом, важно не ошибиться как с размерами, так и с порядком сборки. Иначе пирамидка не получится и придётся многое переделывать… А теперь представим гору колечек и полное отсутствие оснований со столбиками. Или их слишком мало. Что вы сможете построить в этой ситуации? В лучшем случае, вы соберёте ровно столько пирамидок, сколько имеете оснований со столбиками. Остальные колечки, скорее всего, так и останутся лежать неряшливой кучей, которая всем только мешает. Улавливаете логику? Вы ещё ребёнком совершали свои первые действия по управлению товарными запасами запасных частей и комплектующих при производстве пирамидок!

Переходим к нашим взрослым проблемам. Итак, нам предстоит решать уравнение с несколькими переменными:

Y = f( X1 ) + f( X2 ) + f( X3 ) + f( X4 ) + f( X5 );

Где: Y — количество готового товара данного наименования, который логисты должны обеспечить на складе в заданное время;

f( Х1 ) — некая функция, которая позволяет варьировать остатки комплектующих на складе Производителя в сторону того или иного заказа, в зависимости от неопределённости спроса;

f( X2 ) — функция, планирующая распределение комплектующих, находящихся в пути, в зависимости от неопределённостей спроса и поставок;

f( X3 ) — функция, планирующая потребность в комплектующих на стадии производства с учётом ограничителей поставщика комплектующих;

f( X4 ) — функция, предусматривающая отклонения в качестве поставляемых комплектующих;

f( X5 ) — функция, обеспечивающая своевременность платежей для обеспечения планов логистики по отгрузке комплектующих и производства готовых товаров.

А теперь представьте, насколько сложной будет ваша задача, если вы попытаетесь решать данное уравнение в увязке с пятью другими уравнениями, которые в свою очередь, содержат набор своих переменных величин, каждая из которых также имеет свой набор неопределённостей и погрешностей. А ведь таких наименований не одно и не два… Нередко, именно на этом этапе, аналитики и специалисты логистических подразделений попросту тонут в бесконечных таблицах, коэффициентах и вычислениях. При этом, конкретный специалист превращается в незаменимую персону, т.к. никто другой не сможет оперативно разобраться в технологии принятия решений в его области.

Давайте попробуем с помощью «теории пирамидок», во-первых, максимально сократить количество переменных величин в процессе управления поставками, и, во-вторых, сделать его максимально прозрачным и понятным даже ребёнку.

Сначала выделим наиболее критичные места, возникающие в работе компаний-дистрибьюторов при переводе на контрактное производство значительной доли своего ассортимента. Именно эти «болевые» точки и поставим во главу решения проблемы. По опыту своей работы, могу сказать, что наиболее сложными стали задачи согласования планов логистики и финансового подразделения, а также управление запасами исходных компонентов для производства. При этом, не будем забывать, что главная наша цель — это обеспечить поставку нужного количества готового товара на склад в заданное время. Именно эту цель и сделаем основанием нашей пирамидки. А формально её обозначим как Базовый план поставок ( БПП ) по данному наименованию. Предположим, что источником БПП является некое аналитическое подразделение компании, которое направляет его в логистическое подразделение (далее — Отдел поставок ( ОП )) в установленные сроки и в утверждённой форме. План направляется в виде таблицы Excel с обязательным внесением в корпоративную Базу Данных ( БД ). Каждая версия Базового плана поставок ( БПП ) по каждому наименованию обязательно должна иметь некий идентификатор. К примеру, БПП по товару А, направленный 25 августа 2010 года имеет номер БПП -0610/273568/01, где 0610 — это месяц и год формирования первой версии БПП по данному наименованию, 273568 — код готового товара в вашей БД , а 01 — текущий номер версии БПП по данному наименованию. Если же БПП по данному наименованию по тем или иным причинам претерпел изменения, то следующая версия получает номер БПП -0610/273568/02. Регламент формирования, внесения изменений в БПП , их согласование и утверждение следует прописать в рамках процессного планирования бизнеса компании. Форма БПП также предусматривает набор признаков, позволяющих ОП расставлять приоритеты и принимать решения при формировании Планов поставок комплектующих и готовых товаров. Пример упрощённой версии БПП приведён в таблице 1.

Таблица 1. Базовый план поставок компании «Омега»

Итак, основа пирамидки сформирована. Для дальнейшей сборки, нам нужен «столбик». Напомню его назначение. Столбик привязывает заданное количество колечек нужного размера к конкретному основанию в заданной последовательности. Этим столбиком станет так называемый документ списания. При этом, используется механизм резервирования товаров, предусмотренный в любом стандартном ПО . Пример документа списания приведён в таблице 2.

Таблица 2. Типовой документ списания при поставках комплектующих

Каково назначение данного документа в нашем случае? Вы закрепляете все имеющиеся в БД комплектующие в нужном количестве за каждым наименованием товара, приведённым в БПП . Если одно и то же наименование комплектующих имеет разное местонахождение или ещё только в проекте, то лучше их указать отдельными строчками. Итак, получив от заказчика БПП , с помощью документов списания мы решили две задачи. Во-первых, мы распределили имеющиеся запасы комплектующих и, соответственно, очертили свободный запас, который может быть использован под другие заказы. Во-вторых, мы сформировали дефицит комплектующих, которые нам необходимо допоставить чтобы произвести необходимое количество товара. Т.е. если в документе списания появляются комплектующие, которые отсутствуют в нужном количестве в БД , то мгновенно появляется некий отрицательный (красный) остаток. Обратите внимание — по строке со статусами «проект-проект» дата поставки комплектующих на Производство не указана. Причина — данная строка была создана именно для того, чтобы сформировать дефицит комплектующих, которые ещё не включились в цепочку поставок. Как только данный заказ будет принят Поставщиком в производство, статус строки поменяется на «в производстве» и появятся плановые даты как движения комплектующих по реперным точкам, так и дата готовности товара. «Красный» остаток плановой потребности (дефицита) превращается в «чёрное» реальное количество, включенное в цепочку поставок. Поэтому, документы списания с «красными» строками автоматически отмечаются «красным» цветом в сводном реестре и находятся под особым контролем руководителя ОП .

В принципе, можно указать и денежные характеристики комплектующих, а также плановые сроки и назначения платежей. Но создаваться эти параметры будут в другом документе, о котором будет сказано ниже.

Приступим к набору колечек. Прежде всего, нужно сделать так, чтобы они появились. А уже затем, начнём их складывать. Напомню, что пока колечки будут валяться на полу, они как бы ничьи, а точнее — общие. Но как только вы привязали их к конкретному основанию с помощью столбика, данное колечко стало принадлежностью конкретной пирамидки. При этом, колечки нужно складывать в определённой временной последовательности. Ваша задача — сделать так, чтобы, с одной стороны, количество колечек было достаточным для сборки необходимого количества пирамидок, и в то же время, количество «бесхозных» колечек стало минимальным, а идеально — их не должно быть вообще.

Технологию «появления» и складывания колечек мы задаём документом поставки. Основой его формирования является проект плана поставок комплектующих, т.е. та идеальная потребность, которая выявилась при создании документов списания. Поскольку одно и то же наименование комплектующих может быть в нескольких механизмах списания, требуется иметь механизм консолидации по наименованиям. Далее, имея данные о том, что нам нужно, формируем документы поставок с учётом условий Поставщиков. Согласовываем данный документ (проформу заказа) с Поставщиком. Как только Поставщик комплектующих запустит его в производство, в системе появляются и плановые даты окончания производства, дата отгрузки, дата поставки на Предприятие, дата окончания производства готового товара и дата поставки готового товар на склад вашей компании. Кроме того, устанавливаются даты, цены и суммы платежей на всем пути товародвижения комплектующих и готовых товаров. Примерный вид документа поставки приведён в таблице 3.

Таблица 3. Документ поставки

Создав документ поставки, мы завели в БД новое количество «колечек», которые автоматически привязываются к уже созданным документам списания с указанием параметров товародвижения, или остаются в свободном резерве. Т.е. производится встречная проверка потребностей и плана поставок с тем, чтобы ни одна единица комплектующих «не проскочила» мимо заказа, а с другой стороны, ни один заказ на комплектующие не остался без отработки решения с Поставщиком. Конечно, можно и автоматизировать процесс формирования документа списания на основе сформированного БПП . Но в таком случае нужно обязательно предусмотреть механизм блокировки изменений БПП без согласования с менеджером ОП . Иначе, быть беде!

Итак, в таблицах 2–3 приведены два основных исходных документа, которые формируют сотрудники отдела поставок.Остальные документы, о которых будет сказано ниже, должно формировать ваше программное обеспечение и БД .

В частности, консолидация документов поставок позволяет вам получить реальный план поставок комплектующих и бюджет Отдела поставок. Согласовав то, что мы хотим, и то, что мы можем оплатить, получаем утверждённые Планы поставок комплектующих и товаров. В результате, мы знаем, сколько нам нужно колечек, сколько их поневоле останется на будущее, и сколько полных пирамидок мы сможем представить нашим родителям по окончании дня. Упрощённый вид планов поставок комплектующих и товаров приведён в таблицах 4 и 5.

Таблица 4. График поставки комплектующих

Таблица 5. График поставки товаров

Примерный бюджет отдела поставок приведён в таблице 6.

Таблица 6. Бюджет поставок

Кроме того, вы получите картину товарного запаса ( ТЗ ) как комплектующих, так и товаров на всех стадиях логистической цепочки, в том числе, в будущих периодах. Вид отчёта по ТЗ комплектующих приведён в таблице 7.

Таблица 7. Отчёт по остаткам комплектующих

Необычность данной технологии заключается в том, что мы начинаем формировать логистические планы с документа, который обычно готовится при окончании процесса. Т.е. мы как бы переносим себя в будущее, и оттуда, от конечной цели, руководим сегодняшним днём.Соответственно, мы видим в режиме он-лайн и всю цепочку товародвижения, включая товарные запасы будущего периода. Второе отличие — исполнители формируют только исходные первичные документы. А консолидированные заказы, планы, мониторинги и отчёты формирует Программное обеспечение в вашей Базе данных. Тем самым, достигается максимальная независимость от человеческого фактора при управлении цепочками поставок. Нельзя позволять исполнителям внедряться в середину технологии планирования и контроля и субъективно влиять на оценку ситуации! Их задача корректно и внимательно сформировать и внести, при необходимости, изменения в первичные документы товародвижения. Причём актуализировать эти документы желательно ежедневно. При нынешних темпах логистики, отсутствие ежедневной актуализации означает возможную потерю контроля над ситуацией.

Конечно, есть ещё масса технических вопросов, в частности, адаптация исходных документов при изменении условий поставок, корректировка исходных документов при изменениях параметров БПП , формы мониторинга исполнения планов, применяемое ПО и т.д. и т.п. Об этом мы можем поговорить в дальнейших публикациях, если данная технология заинтересует читателей.

Эффективное управление цепями поставок – первое правило сбыта

Современный рынок диктует нам свои правила, и сегодня для получения прибыли недостаточно произвести качественный товар и обеспечить его маркетинговой поддержкой – необходимо еще выработать эффективную схему товародвижения. В разработке сбытовой политики предприятия логистика исполняет роль стратегического ресурса, а эффективное управление цепями поставок становится «волшебной палочкой».

Образование глобальных цепей, нарастание конкуренции послужили толчком для быстрого развития интегрированной логистики. Ведь неэффективная организация цепочки товародвижения зачастую становится причиной многих проблем торговых предприятий, таких как:
• потери в ассортименте;
• упущенная прибыль от нереализованных товаров;
• дополнительные расходы на оплату штрафов;
• дополнительные расходы на хранение товаров, не успевших к текущему сезону;
• замораживание денежных средств в виде товаров, находящихся на длительном хранении, и уменьшение оборотного капитала;
• потеря товарного вида для части товаров и распродажа товаров по сниженным ценам в следующем сезоне из-за изменения моды.

«Провалы» в ассортименте, уровень которых достигает огромных размеров, не выгодны ни розничной сети, ни производителю.

Эффективное управление цепями поставок очень сильно влияет на конкурентоспособность компании и позволяет сократить издержки в цепочке поставок, тем самым снизить себестоимость товара.

Усовершенствовав стратегические процессы управления цепями поставок и превратив их в мощные активы, компании получают сильное конкурентное преимущество.

Ветер перемен, или Как выжить в кризис

Политика сбыта и управления цепочками поставок попадает под сильное влияние экономической ситуации в стране и мире. Как известно, экономике свойственно циклическое развитие, чередование периодов кризисов и подъемов. К сожалению, периоды экономических кризисов доминируют в нашей стране, и поэтому именно на этой стадии макроэкономического цикла следует особенно четко расставлять акценты в управлении цепями поставок.

Цепи поставок достаточно остроподвержены воздействию кризиса и рецессий. Значительное падение объемов продаж и прибыли, как правило, является следствием нестабильности в экономике страны.

Основной удар выражается в серьезнейшем падении объемов продаж и прибыли, увеличении колебаний спроса и поставок, возросших рисках банкротства партнеров и всеобщей не хватке наличности. Одними традиционными методами борьбы с этими явлениями здесь не обойтись, поэтому эффективные ответные меры сейчас активно применяются многими компаниями в мире. К таким мерам относятся:
• пересмотр и рационализация конфигурации цепей поставок с целью увеличения гибкости и оптимизации расходов;
• оценка надежности поставщиков с целью уменьшения рисков неплатежей и срывов поставок;
• оптимизация оборотных средств (уменьшение уровня товарных запасов);
• ускорение перехода от собственнопроизводства продукции к предоставлению инновационных услуг для защиты прибыли и сохранения рыночных позиций.

Инициативы по совершенствованию логистических процессов становятся ключом к решению острых экономических проблем. Наиболее рациональными мерами являются:
• достижение ювелирно точной сегментации поставщиков и клиентов, большей точности прогнозирования и выстраивания логистики, производства, закупок под прогнозы спроса путем пристраивания всей
сети поставок;
• стратегическая оптимизация логистики, включая постоянную оптимизацию комплексной цепи поставок от поставщиков до конечных пользователей;
• переход к бережливому производству;
• оптимальное управление запасами, направленное на повышение оборачиваемости товара, включая технологии совместного с поставщиками планирования пополнения запасов;
• реализация БСМ проектов с быстрой окупаемостью в противовес многомиллионным инвестициям в высокотехнологичные программные продукты, наблюдавшимся в прошлые годы;
• сильнейшими в управлении цепочкой поставок остаются компании рынка высоких технологий, а также рынка товаров с быстрой оборачиваемостью, вынужденные работать на прямую по всей длине цепи поставок от поставщика до потребителя.

Цепи поставок vs. маркетинг

Гибкость цепей поставок является главным фактором успеха, а именно способность продолжать экономически эффективное функционирование даже в период непредсказуемых и значительных колебаний спроса. Глобальная рецессия резко лишает возможности прогнозировать далее, чем на три месяца. Поэтому гибкость становится более критичным фактором в периоды кризиса. В данной ситуации чрезвычайно важны эффективное интегрированное планирование в рамках всей цепи в совокупности с быстрым реагированием на коротких интервалах времени.

В условиях растущей конкуренции становится невозможным достижение успеха одними расходами на традиционный маркетинг. Сложность оценки степени обратной связи от традиционного маркетинга приводит к необъективной оценке результатов и бесперспективности процесса планирования. В результате становится невозможно определить, какими средствами достигнута конечная цель – привлечение покупателя, так как непонятно, какие инвестиции в рекламу считать оправданными и эффективными, какие методы использовать для оценки этой эффективности. Даже привлекая покупателя и не имея адекватных операций, вы можете оказаться в ситуации, когда маркетинговые траты окажутся напрасными, так как будут стимулировать спрос, который компания не в состоянии удовлетворить. Неслучайно сервисная составляющая в стоимости продуктов имеет уже значительную долю.

Управление цепями поставок приобретает в деятельности компаний такую же важную роль, как когда-то маркетинг. Цепь поставок существует лишь потому, что существует спрос на товар со стороны потребителя. Компании признают неоднородность потребителей и предлагают на рынке не один товар, а целый ассортимент, нацеленный на разные сегменты рынка.

Эти товары могут отличаться по целому ряду параметров, таких как новизна, имидж, цена, качество, срок хранения и т. д. Как и конфигурация, параметры цепи поставок определяются разными характеристиками товаров, эти параметры при необходимости изменяются на протяжении жизненного цикла товара, т. е. его развития от «рождения» (выведения на рынок) до «смерти» (исчезновения с рынка).

Скорость реагирования на изменения в спросе значительно более важна на стадии вывода товара на рынок, когда высока связанная с новым товаром неопределенность. В то же время на стадии зрелого товара стабильный спрос и большие объемы продаж диктуют приоритет надежности и сокращения издержек над скоростью поставки и гибкостью.

Параметры цепи поставок

С одной стороны, эффективное управление цепью поставок при необходимости предполагает наличие общих для всех участников цепи показателей деятельности, которые позволяют отслеживать развитие цепи в правильном направлении. С другой – показатели деятельности должны учитывать как специфику товара, так и стадии его жизненного цикла.

Выделяют следующие параметры цепи поставок.
1. Скорость цепи – протяженность цикла от закупки сырья и материалов поставщиком товара до получения собственно готового товара потребителем. Скорость цепи иногда называется длиной цепи поставок и измеряется в днях.

2. Надежность цепи – степень соблюдения установленных сроков поставки.

3. Гибкость цепи – умение своевременно адаптировать цепь поставок в соответствии с изменяющимися запросами потребителя, например, изменяя долю продаж того или иного товара в портфеле в зависимости от спроса или выводя на рынок новые модификации товара. Хорошими индикаторами гибкости являются уровень и положение в цепи товарных запасов и частота случаев отсутствия товара в розничной части цепи.

4. Издержки цепи – общая стоимость функционирования цепи поставок, которая складывается из издержек производства, закупки, транспортировки, складирования, страховки, списания устаревших и испортившихся запасов, финансирования цепи и множества других.

Нет сомнения, что идеальная цепь поставки должна стремиться к достижению совершенства по всем указанным параметрам: по первой прихоти потребителя (гибкость) быстро (скорость) и точно в обещанный срок (надежность) доставлять ему товар, при этом почти бесплатно для всех партнеров по цепи (издержки). К сожалению, также не вызывает сомнения, что этот сценарий несколько утопичен.

Повышение надежности цепи требует более тщательного планирования и контроля, что автоматически увеличивает соответствующие инвестиции в технологию, обучение и координацию.

Обеспечение скорости реакции заставляет компании содержать запасы, что увеличивает расходы на складирование и повышает риск списания устаревших запасов. Повышение гибкости требует внедрения технологий гибкого производства, что вызывает рост издержек на перенастройку производственных линий и увеличивает процент производственных потерь.

Таким образом, улучшение одного из этих параметров, как правило, ведет к ухудшению другого. Между тем выше уже было сказано о некоторых закономерностях в требованиях, которые потребитель и нацеленный на него товар предъявляют к конфигурации цепи поставок, а параметры цепи поставок определенным образом изменяются на протяжении жизненного цикла товара. Учет этих закономерностей позволит менеджеру по товару выделить критически важные на той или иной стадии жизненного цикла товара характеристики цепи. Если достижение совершенства по всем параметрам невозможно, то успех цепи поставок определяется правильным фокусом на правильных параметрах.

Таким образом, исходя из особенностей ситуации на российском логистическом рынке, принимая во внимание мировой опыт, а также учитывая цикличность развития экономики и жизненный цикл товаров,
можно выделить следующие важнейшие аспекты, учет которых необходим для успешного управления цепями поставок:
• описание и анализ комплексных динамичных цепей поставок;
• своевременное опознание критических ситуаций в логистических бизнес-процессах и ликвидация узких мест;
развитие логистической стратегии для активного решения проблем;
• воплощение развитых стратегий на оперативном уровне с помощью эффективного управления проектами;
• управление логистическими рисками рынка и предприятий;
• управление цепями поставок с учетом культуры разных регионов;
• управление цепями поставок с учетом жизненного цикла товара и макроэкономической ситуации в регионе.

Истина рождается в опыте

Ни для кого не секрет, что высокие показатели работы предприятия являются результатом длительного труда и что успех приходит путем проб и ошибок.

Столь ответственную работу, как планирование управления цепями поставок, необходимо выполнить на высшем уровне, а это под силу только профессионалу. Специалистам консалтинговой компании «А ДАН ДЗО» не понаслышке известно, что для улучшения финансовых показателей необходим комплексный подход к логистике предприятия. А багаж знаний, опыт консультантов и лучшая практика многих десятков

рис. 1 Динамика изменения доли поставок по месяцам

предприятий – лидеров различных отраслей позволяют в ограниченные сроки раскрыть потенциал вашего предприятия, сократить сроки получения и увеличить размер эффектов, получить синергетический эффект, а также снизить риски, сопутствующие любому нововведению.

Рассмотрим на примере одного из реализованных проектов консалтинговой компании «А ДАН ДЗО» особенности поставок товаров от производителя до распределительного центра, расположенного в Московской области, и далее в розничную сеть. Проект по управлению цепочками поставок разработан для торговой сетевой компании (одежда и аксессуары), имеющей более 150 магазинов в различных регионах России, число которых увеличивается ежегодно на 20–40 магазинов. Примерно 50% товаров поступает из Китая и Индии, 43% товаров – от российских производителей и около 7% – из Молдавии (см. рис. 1).

Для анализа возникающих ситуаций в организации и выполнении поставок будут использоваться и иные данные, полученные при выполнении других проектов.

Импортные поставки: проблемы и решения

рис.2 Этапы планирования доставки товаров

Продажи торговой компании, осу ществляющей торговлю одеждой и различными аксессуарами, характеризуются ярко выраженной сезонностью, что вызывает неравномерность отгрузки товаров от иностранных и российских поставщиков (см. рис. 2).

На рис. 2 отражены следующие периоды организации поставки товаров в торговую сеть («как должно быть»):

• разработка новой коллекции (осуществляется за один год до проведения продаж: зимой – для продаж в следующую зиму и летом – для продаж на следующее лето);
• производство новой коллекции (осуществляется производителями в течение 2–3 месяцев до начала по ставки товаров на распределительный центр (РЦ);
• поставка товаров для весенне летнего сезона (осуществляется поставщиками преимущественно в январе феврале текущего года);
• поставка товаров для осенне зимнего сезона (осуществляется поставщиками преимущественно в июле августе текущего года);
• доставка товаров в розничную сеть для весеннелетнего сезона (осуществляется с РЦ в марте – июле текущего года);
• доставка товаров в розничную сеть для осеннезимнего сезона (осуществляется с РЦ в сентябре – январе текущего года).

рис.3 Объемы поставок для продажи по сезонам

Поставки из Ю.В. Азии распределяются по объему закупок следующим образом: из Индии поступают товары только для летней распродажи, а из Китая – для летней и зимней продажи (см. рис. 3). Однако действительность чаще всего вносит свои, и весьма существенные, корректировки в планируемые компанией сроки поставки товаров. В зависимости от места отгрузки часть товаров (примерно 26%) прибывает в порт Котка в срок от 15 до 35 дней (это грузы из Индии), более 55% грузов прибывают в срок от 35 до 40 дней, и оставшиеся около 19% грузов – в срок до 50 дней (см. рис. 4).

рис.4 Сроки морских перевозок

На рис. 4 видно, что время до ставки товаров от поставщиков из Китая и Индии до порта Котка (Финляндия) достаточно определенное и зависит главным образом от ряда причин. Так, задержка может произойти по причине неподходящих погодных условий, недостаточности судовой партии, дополнительной проверки контейнеров таможенными службами, в результате чего груз не успеют отправить с отходящим судном и придется ждать другого, и прочих обстоятельств. Любой океанский маршрут из Китая предполагает перегрузку с океанского судна на фидерные суда в крупном порту. В Котку фидерные суда доставляют грузы также из крупных портов (Роттердам, Гамбург и т. д.). Следующий отрезок маршрута в доставке импортных товаров – доставка контейнеров из порта Котка до распределительного центра торговой компании в Московской области с осуществлением таможенного оформления при пересечении финскороссийской границы. Сама перевозка контейнеров из Котки в Московский регион занимает обычно 2–3 дня. Увеличение срока перевозки может быть вызвано только задержкой на границе из-за очередей, которые там время от времени возникают. Реальные же сроки доставки, включая время на таможенное оформление груза, указаны на рис. 5.

рис.5 Сроки доставки контейнеров из порта Котка до РЦ

На рис. 5 видно, что только 6% грузов доставляется из порта Котка в РЦ в период от 5 до 10 дней. Более 46% грузов доставляются в период от 10 до 40 дней. Более 47% грузов доставляются в период свыше 40 дней. Для доставки около 30% грузов требуется более двух месяцев. Обычно некоторое время контейнеры перед отправкой до места назначения находятся в пункте их перевалки с морского на сухопутный транспорт – в порту Котка. У торговой компании есть несколько дней на организацию перевозки контейнеров, и она заранее информирована о прибытии их в порт. Тем не менее сроки нахождения контейнеров в порту Котка разные (см. рис. 6).

рис.6 Сроки штрафного хранения контейнеров в порту

На рис. 6 видно, что только около 49% всех контейнеров следуют через порт Котка без оплаты штрафов за сверхнормативное хранение и демередж. Более 22% контейнеров находятся в порту Котка от 30 до 109 дней. В зависимости от срока нахождения в порту величина штрафов увеличивается (см. рис. 7).

На рис. 7 видно, что стоимость штрафов (непроизводительных расходов для торговой компании) увеличивается в зависимости от времени на хождения контейнеров. От всего объема перевалки контейнеров через порт Котка за 12 месяцев только 48,6% контейнеров были без штрафных санкций. Для остальных контейнеров стоимость штрафов составляла от 2 до 5521 евро за контейнер. Суммарно на выплату штрафов ушло более 150 тыс. евро за изучаемый период.

рис.7 Суммы штрафного хранения контейнеров

Общие сроки доставки товаров по всему маршруту из Китая и Индии до РЦ торговой компании, расположенного в Московской области, указаны на рис. 8.

На рис. 8 видно, что только 30,74% товаров доставляются в срок до двух месяцев. Примерно 35% товаров доставляются в течение 2–3 месяцев. Срок доставки для 34,26% товаров составляет от 3 до 8 месяцев. Таким образом, можно видеть значительные отклонения от плановых сроков поставки, указанных на рис. 2. При этом около 21% товаров практически не попадают в розничную сеть в текущий сезон из-за значительного времени их поставки.

Чем для торговой компании это оборачивается:

1) упущенная прибыль от нереализованных товаров;
2) дополнительные расходы на оплату штрафов;
3) дополнительные расходы на хранение товаров, не успевших к текущему сезону;
4) замораживание денежных средств в виде товаров, находящихся на длительном хранении, и уменьшение оборотного капитала;
5) потеря товарного вида для части товаров и распродажа товаров по сниженным ценам в следующем сезоне из-за изменения моды.

Какие меры можно предпринять, чтобы этого избежать:
а) найти производителя, находящегося вблизи России, для минимизации сроков поставки;

рис.8 Сроки доставки контейнеров

б) самой компании организовать производство товаров в России или в приграничных к России государствах;
с) использовать другие виды транспортировки, исходя из анализа упущенных продаж.

Указанные выше предложения по переносу производств в близлежащие регионы, конечно, требуют экономического обоснования. И в рамках проекта, некоторыми статистическими данными которого мы поделились, эти экономические обоснования нами были получены, как итог подробных расчетов.

Таким образом, если у вашей компании похожая география поставок, стоит попробовать, и подсчитать все прямые и сопутствующие расходы, возникающие при производстве и поставках импортных товаров и те преимущества, которые дает производство товаров не только в России, но и в Белоруссии и в Казахстане (единое таможенное пространство). Результаты могут не только убедить, но и превзойти все ваши ожидания.

Если же вы понимаете, что отказаться от существующих поставщиков не представляется возможным, стоит рассмотреть альтернативные варианты транспортировки – например, авиаперевозки. Не стоит отбрасывать этот вариант только потому, что он дороже тех, которые вы используете – ликвидация упущенных продаж не только компенсирует все переплаты, но и принесет компании дополнительный
доход.

Управление цепями поставок

Под цепями поставок подразумевают систему, которая позволяет максимально эффективно интегрировать работу производителя, поставщика, дистрибьютора и продавца. Внедрение такой системы позволяет обеспечить своевременное наличие товара в нужном месте и в необходимом количестве, при минимальных материальных издержках. Термин «система управления цепями поставок» известен как SCM (Supply Chain Management) и пришел к нам из западной экономической системы, где используется более 15 лет.

При ближайшем рассмотрении любая цепь поставок представляет собой целый набор звеньев, которые связываются между собой информационными и товарно-денежными потоками. Как правило, эти звенья принадлежат некоторому количеству компаний-контрагентов, координация действий которых и приводит к бесперебойной работе цепи поставок. Это, в конечном итоге, и приносит увеличение прибыли каждого из участников данной системы.

Структура цепи поставок

Современная система управления цепями поставок (SCM) позволяет автоматизировать организацию поставок за счет повышения контроля прохождения и реализации товаров. Система SCM позволяет максимально удовлетворить спрос на товары, при одновременном снижении затрат на закупки и логистику. В идеальном варианте система управления цепями поставок (SCM) должна охватить весь цикл, начиная от покупки до продажи товара конечному потребителю.

Внедрение системы SCM позволяет реализовать оптимальное планирование, в котором будет подробно расписано, в какой последовательности и когда нужно осуществлять производство и доставку товаров для их максимально выгодной реализации. Это помогает полностью удовлетворить спрос на него, минимизировав при этом затраты за счет снижения платы за аренду складских помещений, транспорт и закупку излишних объемов, которые не будут реализованы. Систему управления цепями поставок можно условно разделить на две структурные единицы, которые являются ее подсистемами:

• планирование цепи поставок – Supply Chain Planning (SCP);
• исполнение цепи поставок – Supply Chain Execution (SCE).

Планирование цепи поставок

В планировании цепи поставок выделяют следующие модули:

1. Прогноз спроса
2. Управление запасами
3. Управление пополнением

Рассмотрим эти модули по отдельности:

1. Прогноз спроса

Прогноз спроса – первое звено всей цепи поставок. Соответственно от точности прогноза зависит работоспособность всей системы. При большом товарном ассортименте компании важно, чтобы для разных товаров применялись разные методы прогнозирования. Обычно в автоматизированных системах разделяют комплекс методов прогнозирования для товаров с гладким спросом (относительно стабильно продаются каждый день) и редким (среднее расстояние между фактами продаж > 1,25 дня):

Рис.1 Выбор метода прогнозирования спроса на примере программы Forecast NOW!

Для товаров первой группы применяются такие методы, как скользящее среднее, экспоненциальное сглаживание и нейронные сети. Самым точным (но и самым сложным для реализации) является последний, реализованный в очень маленьком числе программных продуктов.

Рис. 2 Прогнозирования нейронными сетями

Для товаров редкого спроса используются методы математического моделирования, так как стандартные способы дают очень неточный результат.

Рис. 3 Работа методов математического моделирования в программе Forecast Now!

На графике светло синим цветом построена накопи тельная вероятность спроса (например, с вероятностью 95% будет продано не более 21 единицы товара). На основании подобных гистограмм и уровня сервиса делается вывод о размере оптимального запаса товара.

Также при прогнозировании спроса не стоит забывать о:

• сезонности продаж
• тренде
• фильтрации аномальных продаж (чтобы они не завышали /занижали прогноз спроса)

При правильном учете всех факторов и верно выбранных методах прогнозирования прогноз спроса будет достаточно точным, что позволит перейти ко второму и третьему звеньям цепочки поставок:

2.Управление запасами и 3. Управление пополнением.

На этих этапах цепочки поставок необходимо:

Проводить аналитику (какие товары лучше продаются, какие хуже, как меняется оборачиваемость, каков средний период между поставками и т.д.)

Исчерпывающего перечня необходимых аналитических показателей не существует, они выбираются исходя из размера компании и стоящих перед ней задач.

Например, в программе Forecast NOW! Можно рассчитать следующие показатели:

Рис. 4 Выбор показателей эффективности в программе Forecast NOW!

Помимо этого, необходимо проводить ABC-XYZ и кросс ABC анализы.

На основании аналитики можно понять, каким товарам стоит установить более высокий уровень сервиса, какие товары стоит исключить из ассортимента, сколько компания теряет на упущенном спросе и многое другое.

После проведения аналитики необходимо перейти к построению заказов поставщикам.

Здесь необходимо учитывать:

Рис. 5 Выбор параметров для формирования расписания поставок в программе Forecast NOW!

Эти параметры нужны для формирования расписания поставок.

Также не стоит забывать об условиях поставки:

Рис. 6 Выбор параметров условий поставки в программе Forecast NOW!

Нужно учитывать и возможности перевозки (чтобы товары были правильно разбиты по доступным фурам с учетом их веса и объема).

После настройки всех параметров можно формировать заказ на пополнение товаров:

Рис. 7 Формирование заказа на пополнение товара в программе Forecast NOW!

Справа на рисунке виден список заказов (подготовленный с учетом расписания поставок), слева – сами сформированные заказы.

Подитог

Как видно из рассмотренного выше, планирование цепи поставок – сложный процесс, требующий учета значительного числа факторов. Однако правильно его построив вы можете быть уверены в том, что заказы на пополнение товаров рассчитаны правильно.

После этого можно переходить к следующему звену цепочки поставок:

Исполнение цепочки поставок

Исполнение цепочки поставок производится в режиме реального времени. Система исполнения цепи поставок (SCE) – это одна из стратегий ведения бизнеса, которая обеспечивает эффективность управления всеми типами активов, для их распределения и синхронизации работы в структурах. Важной оставляющей при этом является исполнение договоров. То есть, при исполнении цепочки поставок стороны должны выполнить то, о чем изначально договаривались, только тогда цепочка поставок может быть выполнена.

Еще одним важным условием SCE является своевременная доставка товара. Логистику считают основным проводником услуг и товаров. При этом каждая компания, вовлеченная в цепочку поставок, обязательно выполняет некоторые логистические операции. Поскольку они не всегда интегрированы внутри одной бизнес-структуры, задачей SCE является синхронизация всех действий, которые обеспечат своевременную доставку товара для эффективного управления запасами.

Таким образом, внедрение системы управления цепями поставок позволяет оптимизировать все бизнес-процессы каждого из звеньев цепочки между производителем и конечным потребителем товара. Это повышает рентабельность всех предприятий, задействованных в процессе, повышая их конкурентоспособность в условиях рынка.

Что такое цепочка поставок и как бизнесу ей управлять

Бизнес заинтересован в том, чтобы доставка товаров от производителя к конечному клиенту происходила как можно быстрее, проще и дешевле. Для этого используются специальные системы управления поставками. Разбираемся, для чего они нужны и как работают.

Что такое цепочка поставок

Так называют комплекс процессов, который обеспечивает движение товаров, сырья и финансовых потоков от поставщика до конечного клиента. В ней есть множество взаимодействующих участников: производители, поставщики, посредники на различных этапах (грузоперевозчики, работники складов, терминалов) и потребители.

Цепочка поставок работает по определенным взаимосвязанным этапам.

• Прогнозирование — оценка уровня спроса на тот или иной товар.
• Планирование — распределение ресурсов в зависимости от прогнозируемого спроса.
• Закупка — приобретение товаров или сырья в необходимом объеме.
• Управление запасами — распределение товаров между филиалами, позволяющее работать без перебоев и без возможного дефицита.
• Складирование — хранение товарных запасов.
• Доставка — транспортировка продукции как внутри организации (например, с основного склада до склада магазина), так и до конечного потребителя.
• Ценообразование — выбор оптимальной рыночной стоимости с учетом спроса, издержек и других факторов.

Как и зачем управлять цепочкой поставок

Грамотно организованная цепь позволяет компании сократить издержки, уменьшить время на доставку и в итоге существенно увеличить долю на рынке. Для автоматизации управления поставками используются SCM-системы. Это программные решения, которые повышают эффективность всех процессов:

• изучают меняющиеся потребности клиентов,
• сегментируют потребителей в зависимости от их потребностей,
• анализируют рыночный спрос и выстраивают производство с учетом этой информации,
• планируют поставки на основе клиентского спроса,
• создают непрерывную цепь в снабжении,
• помогают найти новые каналы сбыта.

Системы для управления цепочкой поставок

Сейчас на рынке представлены эффективные решения как российского, так и зарубежного производства.

Axapta
Российская разработка. Программа позволяет отслеживать весь путь продукта: от закупки сырья до доставки конечному клиенту, планировать объем закупок и мониторить складские запасы.

BAAN
Сервис компании из Нидерландов. Синхронизирует объем выпуска продукции с потребностями потребителей, повышает качество прогнозов на поставки, снижает затраты на производство и логистику.

Peoplesoft
Производитель ПО — компания из США, в настоящий момент принадлежащая корпорации Oracle. CSM-решения Peoplesoft позволяют налаживать отношения между производителями и поставщиками, планировать очередность выпуска товаров, определять ключевые направления для развития. Дополнительные приложения к системе помогают планировать складские запасы, оптимизировать площадь складов и доставку на всех этапах.

Renaissance
Российский продукт от компании «Интерфейс». Создает единое информационное пространство для всех департаментов и филиалов. Позволяет планировать поставки, корректировать планы, налаживать взаимоотношения с поставщикам и перевозчиками, оптимизировать доставку и сокращать затраты на нее.

SAP
SCM SAP — один из модулей комплекса планирования ресурсов от немецкого разработчика. Охватывает все основные процессы: планирование цепочек поставок, их координацию и выполнение. Упрощает и оптимизирует все процессы от закупки до оплаты клиентом.

Внедрение каждой системы требует затрат как финансовых, так и временных. Но результат того стоит. Налаживается автоматизация процессов, сотрудники работают эффективнее, растет выручка компании и снижаются неоправданные затраты ресурсов.