План B: как разделить личные финансы и деньги бизнеса
Очень часто владельцы бизнеса не разделяют личные финансы и финансы своего бизнеса и в результате вытаскивают из бизнеса деньги на личное, а иногда и наоборот — жертвуют личным ради целей бизнеса. В идеале же нужно иметь два плана: личный финансовый план для себя, а бизнес-план для бизнеса. Так у вас будет два монитора для отслеживания успешности финансов с разных точек зрения.
Какой план составить первым? Я бы советовала личный финансовый план, так как именно он будет определять параметры для бизнес-плана (какую прибыль, как скоро и как часто нужно будет выводить из бизнеса под обозначенные цели финплана, какой риск допустим по бизнесу, в какие еще активы помимо бизнеса стоит инвестировать капитал и т.д.). Как составить личный финансовый план и с его помощью определить параметры для бизнес-плана?
Личный финансовый план – это своеобразный бизнес-план семьи или одного человека, инструмент, увязывающий существующие потребности (финансовые цели) человека и/или его семьи с имеющимися у него финансовыми возможностями, в том числе с помощью подбора наиболее подходящих ему финансовых продуктов российского и зарубежного рынков, включая бизнес.
Стандартов составления личного финансового плана как таковых не существует, но в идеале полноценный комплексный личный финансовый план должен включать в себя следующие основные этапы:
- Анализ финансовых целей: Нужно определить, чего хотелось бы достичь в течение всей жизни, причем максимально конкретно: сроки, стоимость, валюта, приоритет. Например, построить дом, купить недвижимость у моря, оплатить образование детей, обеспечить себе пассивный доход к пенсии или раньше. Цели могут быть любые, но крайне важно их оцифровать по сроку, стоимости, валюте и приоритету. Здесь может быть и цель — создать собственный бизнес. Тогда нужно рассчитать сумму капитальных вложений, сроки инвестиций по годам, чтобы знать, к какому периоду какая сумма потребуется, и найти источник ее финансирования в рамках финплана.
- Анализ всех источников доходов и расходов. На этом этапе определяется разница между доходами и расходам, которую вы сможете направлять на финансовые цели, описанные выше. И задача этого этапа — проанализировать доходы из всех имеющихся источников (в том числе от бизнеса), расходы на все, в том числе на бизнес, чтобы определить дельту, направляемую на личные цели. По итогам этого этапа вы сможете понять, какой должна быть эта дельта, чтобы достичь ваших целей, и возьмете ее в качестве параметра уже для бизнес-плана (причем для нее необходимо считать все расходы на бизнес, даже если они фактически осуществляются от имени физлица, а не ООО).
- Анализ активов и пассивов: На этом этапе анализируется все имущество, накопления, инвестиционный портфель человека, а также все его кредиты и иные задолженности. Так, активы оцениваются с точки зрения ликвидности, соотношения доходности/риска и доходности по сравнению с инфляцией, диверсификации по валюте и по стране. И бизнес-один из активов. Если для покупки и иного финансирования того или иного актива брался кредит, расходы на кредит будут учитываться при расчете доходности этого актива. Все кредиты на бизнес и связанные с бизнесом, даже если это потребкредиты, взятые на физлица, должны учитываться при оценке доходности бизнеса. Если доходность бизнеса ниже инфляции и ниже иных инвестиционных инструментов с меньшим или сопоставимым риском, но требующих меньшего вовлечения, стоит ответить на вопрос, нужен ли вам такой бизнес. Если да – тогда нужно детально разобраться в нем, чтобы повысить рентабельность. Если бизнес составляет 100% всех активов или близко к этому – есть риски, что при ухудшении ситуации в бизнесе весь личный финансовый план пойдет под откос. При анализе пассивов смотрим на стоимость привлеченных средств, на процент выплат по займам и кредитам от ежемесячного дохода, на валюту кредитов и займов, плавающую или фиксированную процентную ставку. Оцениваем риски перекредитованности (на кредиты уходит более 30-40% ежемесячного дохода), чрезмерно высокой стоимости заимствования, риска возрастания выплат по кредитам (из-за роста ставки, валюты и т.д.). Таким образом, при отдельном анализе пассивов мы оцениваем все кредиты и займы семьи, неважно, оформлены они на членов семьи или бизнес, для оценки общей кредитной нагрузки на человека и его семью по отношению к совокупным доходам (от бизнеса и не только) и стоимости всех активов.
- Стресс-тесты и анализ рисков: На этом этапе анализируется устойчивость финансового положения человека к различным рискам (порча или утрата имущества, потеря трудоспособности, потеря дохода или его резкое сокращение, риск развода, взыскания, риск долгожительства и др.). Как будет вести себя человек, если реализуются один или сразу все риски? Не побежит ли сразу распродавать все или часть активов, чтобы закрыть бреши на непредвиденные расходы? Есть ли риск потерять часть или все имеющиеся активы? Нельзя допустить, чтобы любое событие привело к непредвиденному и крупному изъятию из бизнеса: нужно обязательно оформить защиту от таких рисков. Также необходимо защитить бизнес на случай развода и взыскания.
- Составление комплекса инструментов для реализации финансовых целей: На этом этапе составляется прогноз денежного потока до конца жизни человека с учетом финансовых целей, анализируется возможность их достижения, разрабатывается оптимальное финансовое решение для достижения каждой цели. И если по итогам финплана цели недостижимы – одним из решений может стать изменение параметров бизнеса: повышение его рентабельности, в том числе за счет поиска способов снижения расходов (оптимизация кредитов, поиск более энергоемкого и производительного оборудования, пересмотр поставщиков и т.д.), снижение суммы первоначальных вложений или их рассрочка.
Ну а второй этап – это уже составление детального бизнес-плана непосредственно под бизнес, где других активов уже не будет. В этом плане будут не ваши финансовые цели в качестве достижения, а иные целевые параметры, которые будут следовать как раз из личного финплана: планы по определенному денежному потоку в месяц, по кредитной нагрузке, по общей рентабельности и риску, по защите на случай развода и взыскания. Вам необходимо будет составить бизнес-план с тем же шагом, что и личный финплан (например, первые года три помесячно, а потом по годам), чтобы планы были сопоставимы и их было легко мониторить.
После составления личного финансового и бизнес-плана, человек приступает к его реализации. Однако ничто не вечно под луной – ситуация семьи меняется, меняется и ситуация в мире, а вместе с ней требует корректировки и личный финансовый, и бизнес-план. Соответственно, каждый должен пересматриваться на регулярной основе, но никак не реже одного раза в год, но желательно чаще, хотя бы поквартально. Общее правило таково: чем чаще происходят изменения, тем чаще пересматривается план, поэтому в периоды кризисов корректировка может проводиться и раз в месяц-два.
Как правильно вынимать деньги из бизнеса
Как показывает практика, одной из основных причин кассовых разрывов является сам предприниматель, который слишком активно вытаскивает деньги себе в карман. Дивиденды же. А потом оказывается, что деньги он вытащил не свои, зарплаты платить не из чего, в компании проблемы, и приходится возвращать средства обратно.
В этой статье расскажем, как все таки стоит платить себе собственнику, чтобы не убить бизнес. Поехали.
Первый вопрос немного психологический. Сначала необходимо понять — собственник не равно его бизнес. Да, мы понимаем, что предприниматель все придумал и построил, а также что по закону тот же ИП может смело пользоваться всеми деньгами компании, но со стороны управленческого учета это не так.
Бизнес — это как ребенок. Отдельная сущность, у которой свои запросы и свои потоки. Поэтому мы тот же учет и ведем как бы от лица компании, а не собственника.
Значит, есть деньги собственника и деньги бизнеса. И просто так брать из бизнеса столько, сколько можете забрать — неправильно.
Теперь разберемся, как же делать все таки правильно.
Кстати, принцип тут очень близок к тому, как правильно вкладывать деньги в развитие компании. Об этом писали в статье:
Вкладываться в развитие компании без понятных цифр вообще страшно — вдруг купишь сейчас станок, или попробуешь порекламироваться в ТикТоке, а гипотеза не стрельнет и потом не хватит денег на зарплаты. Бунт работников, потери прибыли и грусть.
Как правило, предприниматель в своем бизнесе выполняет 2 роли — собственник и директор.
Соответственно, и получать деньги он должен за 2 роли. Начнем с позиции директора.
Представим, что вы выросли и наняли себе в компанию генерального директора. Будет ли он работать бесплатно? Скорее всего нет. Вы будете платить ему рыночную зарплату. А чем вы хуже?
Себе нужно платить по рынку, столько, сколько платили бы наемному сотруднику. Если не платить, то хотя бы начислять, чтобы в ОПиУ у вас была правильная статистика.
Итак, первый этап — заплатите себе зарплату.
Теперь разберемся с тем, как выплачивать дивиденды. Пойдем по шагам.
1. Посчитайте чистую прибыль. Мы знаем, дивиденды платятся с чистой прибыли компании. Значит логично, что ее надо посчитать. Это мы делаем методом начисления по ОПиУ. Как — читайте в нашей статье:
Чтобы компания эффективно развивалась, нужно знать, сколько она на самом деле зарабатывает. Где теряет средства, если прибыль по итогам оказывается недостаточной, а с чего наоборот зарабатывает. В идеале, анализируя доходы и расходы, можно не только сэкономить деньги, но и найти резервные возможности для увеличения прибыли.
2. Создайте систему фондов. Фонд — некий виртуальный кошелек, куда вы закидываете прибыль.
Сперва необходимо понять, какие фонды у нас будут и сколько процентов от чистой прибыли мы будем в них распределять. К примеру, базовые фонды — дивидендный, резервный и фонд развития компании.
Мы решаем, что на дивиденды определим 40% от ЧП, в резервный фонд 30% от ЧП и еще 30% в фонд развития. Значит, в таких пропорциях и распределяем полученную прибыль. Проценты можно ставить субъективно и менять от месяца к месяцу, в зависимости от запросов.
3. Прогоните выплату через платежный календарь. Прошел месяц, собрали отчетность, поняли, что чистой прибыли вышел миллион рублей. 300 тысяч (30%) закинули в дивидендный фонд. Все, можно выводить?
Нет. Прибыль — понятие виртуальное. Ее нельзя пощупать, в отличии от живых денег, и ее нельзя потратить. Если вы будете выводить дивиденды, оперируя только прибылью, то рискуете попасть в кассовый разрыв.
Поэтому перед выводом денег мы проверяем сумму через платежный календарь и убеждаемся, что отрицательного остатка не планируется. И только тогда можем смело брать сумму, покупать Феррари, ехать с семьей на Бали или что вы там обычно любите делать.
«Цифры не обманешь»: 8 советов, как сокращать расходы в бизнесе
У предпринимателей возникают вопросы, как рационально использовать ресурсы, чтобы сохранить свое дело и снизить затраты. На некоторые из этих вопросов ответил финансист Алексей Захаров. Мы собрали советы Алексея о том, как управлять бизнесом, чтобы пережить турбулентность рынка и свести потери к минимуму.
Как начинающему предпринимателю правильно планировать бюджет?
не знает, с чего начать
У меня совсем небольшой бизнес без сотрудников, маленькое производство — работаю одна. Раньше я особо не вела бюджет: экономика сходилась, это было не нужно. Но сейчас материалы подорожали, и точно надо начинать считать.
С чего стоит начать планировать бюджет? Как понять, каким должен быть уровень затрат, чтобы при этом не просело качество изделия? А если я вышла из бюджета, как понять, что именно на это повлияло?
Как показывает моя практика, чем раньше в бизнесе начинают считать бюджет, тем эффективнее можно принимать решения — цифры не обманешь.
Чтобы решить эту задачу, я бы рекомендовал разбить ее на три этапа.
Прежде всего, посчитать бизнес-модель. Это картина вашего бизнеса: тип клиентов, каналы доходов, средний чек, статьи переменных и постоянных расходов, размер инвестиций и так далее. Считать бизнес-модель стоит при любых экономических изменениях или сложных ситуациях.
Вам нужно перенести стратегию, как ваше дело должно развиваться, в цифры. На этом этапе достаточно учитывать укрупненные расчеты, чтобы понимать общую картину. То есть не нужно считать канцелярию до стоимости каждой ручки, а достаточно в целом прикинуть расходы по такой статье.
После таких расчетов вы увидите общий финансовый результат компании и уже на этом этапе сможете посчитать точку безубыточности — хотя бы как ориентир.
После того как вы увидели стратегию развития в цифрах, можно приступать к подробному расписыванию шагов и более точному подсчету, то есть бюджету.
Начинать лучше с бюджета продаж: их количества, среднего чека, направлений сбыта и других показателей. Далее считаем переменные затраты или себестоимость — то, что напрямую зависит от объема продаваемого товара. После этого добавляем к ним постоянные или условно-постоянные расходы — это аренда помещений, зарплата административного персонала, содержание офиса и другое. То есть те расходы, которые напрямую не связаны с продажами.
Расходы тоже лучше группировать по укрупненным блокам. В дальнейшем это поможет легче управлять ими и анализировать данные. Результатом этого этапа должен быть подробный бюджет компании со всеми доходами, расходами и планом на следующие месяцы.
После того как бизнес-модель сложится, вы сможете менять параметры, например повышать средний чек или добавлять какие-то расходы, и смотреть, как меняется плановый результат. Все это ответит на вопросы о балансе затрат и уровня качества изделия или превышения бюджета.
Стоит ли дробить бизнес, чтобы снизить налоговую нагрузку?
хотела бы сэкономить
Слышала, что можно сократить налоговую нагрузку, если раздробить бизнес. Когда такой способ оптимизации может быть оправданным? Был ли у ваших клиентов такой опыт оптимизации расходов на налоги? И что тут особенно важно учесть? Речь идет о законных схемах, в первую очередь.
Чаще всего речь идет про использование специальных налоговых режимов, которые помогают снизить налоговую нагрузку на бизнес.
Учитывайте, что ФНС уже давно усилила контроль за подобными схемами. Проверяют как правильность оформления документов, так и благонадежность контрагентов, с кем заключили договоры. И даже если вам кажется, что вы делаете все по закону, вам все равно могут задать много вопросов, а иногда и потребовать доказательства, насколько правомерно дробление бизнеса в вашем случае.
Это происходит, потому что есть много негативных кейсов, когда организация создает несколько юрлиц, чтобы распределить налоговую нагрузку группы компаний, а на самом деле управляет всем из одного холдингового центра.
В любом случае, если бизнес все-таки решился на такой шаг, создавать новое юрлицо нужно, опираясь на экономические обоснования. Например, если вы хотите снизить риски бизнеса, повысить эффективность управления и так далее.
Нужны четкие деловые цели, то есть компания должна быть реальной и суметь подтвердить, что ее новые единицы самостоятельны. Скажем, фирма обладает своим, а не общим для группы компаний персоналом, своими основными средствами, офисы расположены на разных территориях и так далее.
Любую взаимозависимость в ФНС могут трактовать негативно, и из-за этого могут быть налоговые претензии.
Как снизить траты, если показатели ухудшаются, и не увольнять сотрудников?
ищет альтернативы сокращениям
Мы развиваем продукт в сфере торговли. Когда начались эти «качели», мы несколько недель хотели сохранить все в первоначальном виде, потому что раньше отдел поддержки приносил пользу, но по факту сейчас он работает в минус. Сняли показатели отдела, и оказалось, что несколько человек не выполняют план — и уже давно. Нужно что-то делать, так как лишних денег у нас нет.
Как бороться с тратами? Сократить часть сотрудников или урезать зарплаты всем? Хочется быть человечными, может, есть какие-то мягкие альтернативы? Как вообще сейчас управлять ФОТ? Ну и было бы здорово знать, где находится точка, когда действительно пора сокращать людей, снижать зарплаты или вообще закрывать отдел и бизнес.
Как финансист я бы рекомендовал как можно чаще считать разные показатели бизнеса.
Как правило, в управленческой отчетности есть:
- выручка по сегментам бизнеса;
- доли разных статей по отношению к выручке;
- аналитика выполнения плана продаж по сотрудникам и отделам.
Это самые частые пункты, могут быть и другие. Управленческая отчетность поможет собственнику увидеть картину бизнеса, особенно в кризисные времена.
То, что часть сотрудников давно не выполняет план, говорит о слабой или неработающей системе контроля показателей бизнеса и о том, как работа отдела оценивается. Это первое, на что вам стоит обратить внимание. Понимаю, что бизнес и так требует много сил, но, когда речь идет про реальные потери, стоит уделить этому время и как можно скорее перестроить работу.
Прежде всего я бы выполнил внутренний анализ: пересмотрел бы систему мотивации и, может быть, задачи и функции работников, провел бы внутреннее расследование, почему есть потери. Возможно, планы не выполняются, потому что сотрудники не на своем месте или не понимают задач, — стоит поговорить с ними и все выяснить.
Варианты решения могут быть разные, например усилить «отличников» — тех, кто выполняет план, или перегруппировать «двоечников» — кто давно не выполняет план. Условно: перевести последних в помощники к тем, что хорошо справляется, или на другие участки либо вообще изменить структуру работы.
Например, можно сформировать новые группы во главе с «отличниками», дать им повышенные планы продаж и раз в неделю контролировать исполнение. Для контроля запрашивать подробные отчеты, в которых будут результаты общения с разными типами клиентов. А также стоит отслеживать эффективность рабочих инструментов: обзвонов, писем и других. Эти шаги иногда могут совсем избавить от сокращений персонала.
Еще я бы посмотрел структуру расходов компании: насколько она оптимальна, какова динамика между отчетными периодами и каково соотношение выручки, расходов и прочих показателей.
Очень хорошая практика — в любых кризисных ситуациях, не только в бизнесе — задавать себе неудобные вопросы:
- Какие решения могли повлиять на то, что доходы снизились?
Оптимальна ли действующая система управления расходами бизнеса?
Есть ли в компании расходы, которые происходят без согласования руководства? Какого они размера, существуют ли лимиты? Прозрачна ли для меня система, по которой расходуются деньги, доступна ли она онлайн?
Какие инструменты я использую для анализа и контроля показателей бизнеса и как часто?
Что я могу сделать прямо сейчас для исправления ситуации?
И конечно, если обнаружили проблему, надо сразу ее решать. Все это — не волшебная палочка, но в комплексе поможет снизить расходы.
Как правильно делить деньги компании
Главное — заранее договориться, как делить прибыль и что делать, если всё пойдет не по плану.
Еще о деньгах и партнерах:
Для каждого направления в работе нужен главный
Размер доли обычно определяют по вкладу партнера: чем больше денег, времени или знаний и опыта вкладывает, тем больше доля. Но один партнер может работать по два часа в неделю и приносить 80% прибыли, а второй — круглосуточно и плодить убытки. Поэтому распределение долей — это всегда смесь объективных и субъективных оценок.
Когда партнеры договариваются о долях, оба пытаются себя немного продать, поэтому прибыль в итоге распределяют и эмоционально, и рационально. Хотя в целом партнеры всегда понимают, кто что собой представляет.
Но как бы ни распределяли доли, по каждому направлению должен быть главный.
Василий компетентен в айти-сфере, а я в продажах. Мы с ним объединяемся, чтобы запустить бизнес. Он отвечает за техническую часть, а я занимаюсь продажами, коммуникацией и связями со СМИ.
В обоих направлениях мы советуемся друг с другом, но окончательное решение принимает главный.
На старте нового бизнеса может быть непонятно, кто что будет делать в реальности. Например, мы пока с партнером не знаем, пойдет ли бизнес или будет несколько разовых заказов. Поэтому решаем так: я как продавец получаю комиссию за привлечение клиентов, а потом, когда станет понятен потенциал проекта, откроем компанию и договоримся о долях.
Другая история, если партнеры друг друга хорошо знают и уже работали вместе. Так у меня происходит с партнером из Джефрис-кофе: если мы сейчас запустим чайный проект, сразу договоримся о долях, потому что давно знаем друг друга.
Если партнеры равноправны, будут проблемы
Когда партнеров двое, у одного всё равно должно быть решающее количество голосов, например 51% на 49%. Когда партнеров трое, варианты такие:
- у более опытного партнера доля 51%, у остальных — по 24,5%;
- у одного 40%, у двоих — по 30%, если все партнеры сильные.
Если два партнера равноправны в решении каких-то вопросов, могут быть проблемы. Так у нас было в Джефрис-кофе: никто не был главным по дизайну, поэтому иногда решения принимали месяцами. Из-за этого тормозились процессы, а сотрудники злились и не понимали, кого слушать: «Марк сказал сделать так, а Алексей — по-другому. Поэтому я сделаю, как выгодно мне, а потом свалю на другого начальника».
Александр Вьюшков, генеральный директор «Лидмашины»
В распределении ответственности главное — не топтать чужую поляну. Если договорились, что ты отвечаешь за продажи и маркетинг, а партнер — за финансы, тогда нужно доверять ему и не лезть в его зону ответственности. Иначе будет конфликт, ведь ты покажешь партнеру, что доверия нет и тебя не устраивает его скорость работы, эффективность.
Чтобы не тратить время и энергию на бесконечные обсуждения, нужно по каждому направлению выбрать ответственного. По моему опыту, оптимально, когда есть главные в трех направлениях:
- операционные процессы. Партнер отвечает за работу с сотрудниками и поставщиками, бухгалтерию, налоги, закупку расходников;
- продуктовое направление. Партнер занимается продуктом, берет на себя всё: от рецепта кофе до дизайна вывески кофейни;
- продажи. Партнер отвечает за маркетинг и рекламу, акции, ценовую политику.
Поиск партнера — непростая задача. Сейчас я ищу партнера для финансового проекта, поговорил с пятнадцатью потенциальными, но так и не нашел. Чтобы узнать партнера, я предлагаю вместе сделать небольшую задачу, например презентацию. На маленьком проекте видно, как человек работает: исчезает ли, начинают ли всплывать проблемы, болезни, умеет ли он ставить сроки и соблюдать их.
Какую часть прибыли вкладывать в развитие
В крупных компаниях обычно есть дивидендная политика, например, 50% прибыли вкладываем в развитие — новое оборудование, обучение сотрудников, маркетинговые исследования, — а 50% выплачиваем в виде дивидендов.
На старте бизнеса прибыль чаще распределяют интуитивно. Допустим, в ноябре на счету компании после оплаты всех расходов остался миллион рублей, но учредители понимают, что в декабре нужно 800 000 рублей вложить в рекламу, поэтому делят только 200 000 рублей. А уже по итогам новой рекламной кампании распределяют остальное.
Александр Вьюшков, генеральный директор «Лидмашины»
Если забирать всю прибыль, например 100 000 рублей, компания не будет расти, а если вкладывать обратно, через пять лет компания будет приносить уже, например, 500 000 рублей. Забирая всё из компании, ты на все свои потребности будешь зарабатывать десять лет, а если продолжаешь инвестировать, все потребности закроешь лет через пять.
Чтобы компания росла, нужно понять, что прокачивать, чтобы стать сильнее. Для этого можно представить свой бизнес как героя компьютерной игры. Конкретного персонажа у нас нет, это аллегория. Но у каждой компании может быть такой персонаж, как в компьютерной игре. Обычно у персонажей есть набор характеристик — «сила», «выносливость», «здоровье», — так и у компании, например «маркетинг», «продажи», «удержание клиентов». Главное — придумать параметры, которые можно измерить, и следить за динамикой.
Даже если у компании есть долги, всё равно нужно вкладываться в развитие: на рекламу, оборудование, обучение сотрудников. Это позволит расти и зарабатывать больше, а значит, быстрее расплатиться по долгам.
Артём Темиров, совладелец Кооператива Черный
Вначале мы были кооперативом с пятью основателями. Мы сразу договорились, что у нас будут равные доходы, ответственность и вклад в работу. Тогда же решили: если совсем будет плохо, все долги поделим поровну.
За первые полтора года ничего, кроме долгов, не заработали. Трое участников решили покинуть проект, а я и один из партнеров — продолжать вдвоем, поэтому долг по первоначальному займу мы разделили на пятерых партнеров, а текущие долги перед поставщиками — на двоих.
Мы остались вдвоем и взяли большую сумму в долг. На эти деньги открыли кофейный угол на Покровке, внутри пивного бара, это была наша первая стационарная точка. С третьего месяца начали зарабатывать немного денег, из них платили минимальный платеж по долгу, а всю остальную прибыль вкладывали обратно в бизнес: покупали оборудование, нанимали и учили сотрудников.
Прошло четыре года, из кофейного угла мы выросли в 100 квадратных метров, а команда — с двух до восемнадцати человек, но по-прежнему всю прибыль мы вкладываем обратно. Решили, что пока не расплатимся со всеми долгами, прибыль распределять не будем, и сейчас так выстраиваем финансовый план, чтобы закрыть долги за этот год.
Что делать, когда прибыли нет
Делить деньги, когда они есть, несложно. Проблемы начинаются, когда прибыли нет, а есть убытки. Это приводит к конфликтам, поэтому нужно заранее договориться, что будете делать при худшем сценарии.
Александр Вьюшков, генеральный директор «Лидмашины»
У нас случались форс-мажоры. Один из счетов компании был в Мастербанке, у которого в в 2014 году отозвали лицензию, на том счету осталось ноль рублей вместо 4,5 миллиона. В первую очередь мы заплатили налоги, потому что иначе у нас могли заблокировать другой счет, во вторую очередь — зарплаты сотрудникам, потому что без людей бизнес не работает.
Если это айти-бизнес, оплачиваем хостинг, интернет, телефон. Со всеми, с кем можно договориться об отсрочке, договариваемся об отсрочке. Так честно и говорим: у нашего банка отозвали лицензию, без отсрочки мы не выживем. Это самое важное, потому что рекламу, оптимизацию производства, обучение можно остановить.
Если случился кассовый разрыв, всё зависит от стратегии. С плановым разрывом продумывают, как его закрывать. Например, Додо-пицца привлекала инвесторов через продажу доли, чтобы создать свою айти-систему.
С внеплановым разрывом нужно смотреть, на что уходят деньги. Скорее всего, на слишком роскошный офис и дорогие смузи, тогда нужно очнуться, умыться и ужаться в расходах. Например, отказываться от офиса и переходить на удаленку.
Бывает, что бизнес не так просто закрыть. Нужно выплатить зарплаты и долги по поставкам, а иногда в договоре аренды есть условие: нельзя закрываться минимум полгода. Поэтому на старте нужно обсуждать худшие варианты развития событий.
В конце 2014 года Джефрис-кофе был на грани банкротства. У нас были деньги, но на все расходы их не хватало, и надо было решить, что делать: платить по счетам или вложить деньги в маркетинг. Мы решили, что рискнем и потратим всё на рекламу.
На месяц нам удалось оттянуть платежи по аренде и поставкам, в то же время в помещении нужен был ремонт, но мы его отложили. Реклама сработала, и мы погасили долги.
Через несколько лет мы снова оказались в такой ситуации, но решили взять кредит, потому что были уверены в жизнеспособности бизнес-модели.