Управляющий что бы поменял в магазине

Управляющий в малом бизнесе: роскошь или необходимость?

Считается, что наличие управляющего или наемного директора – это прерогатива масштабных, сетевых компаний, среднего и крупного бизнеса.

Нужен ли управляющий малому и микро бизнесу?

В небольших компаниях эту функцию выполняет сам владелец или один из членов его семьи, совмещая ее с рядом других функций, в том числе с производством товаров или услуг. Собственники небольших организаций уверены, что наемный директор – это непозволительная роскошь, лишняя трата денег. Насколько верен такой подход?

Давайте рассмотрим плюсы и минусы наличия управляющего в малом бизнесе.

К очевидным (с точки зрения собственника) минусам можно отнести следующее:

Увеличение зарплатного фонда за счет солидного оклада управляющего.
Необходимость делить власть в компании с посторонним человеком.
Высокая вероятность конфликтов между владельцем компании и наемным директором по тактическим вопросам.
Не понятен функционал управляющего при наличии небольшого штата сотрудников.
Сложно проверить и оценить управленческие знания и навыки наемного директора, если сам собственник ими не обладает.

А есть ли плюсы? На мой взгляд, они очевидны:

Во-первых, наемный директор или управляющий решает ключевую задачу любого бизнеса: позволяет собственнику выйти из оргструктуры компании и взглянуть на нее со стороны. Пока владелец вовлечен в рутинную работу и текущие срочные дела, он не имеет возможности абстрагироваться от них и получить какие-либо «инсайты».
Во-вторых, управляющий высвобождает время собственнику для постановки целей, разработки стратегических планов, формулирования миссии компании. Бизнесу необходим вектор развития и четкие репперные точки для анализа. Пока собственник занимается рутиной, компания не развивается.
В – третьих, наемный руководитель берет на себя функции по внедрению решений собственника, организует бизнес-процессы согласно разработанным регламентам, следит за их выполнением. По словам большинства предпринимателей, с которыми я беседовала на эту тему, разработка стандартов, внедрение изменений и контроль – это нудная, скучная работа, которая собственникам быстро надоедает. И они бросают ее, не доведя до результата.
В – четвертых, управляющий является «буфером» между собственником и коллективом компании. Именно он доводит до персонала решения владельца, поощряет и наказывает, увольняет и принимает на работу. Помимо очевидной экономии времени собственника, управляющий снимает с него эмоциональную нагрузку, неизбежную при работе с людьми.
В – пятых, профессиональный управленец помогает собственнику не только справляться с рутиной, но и разрабатывать способы развития организации.

Что же касается минусов, описанных мною выше: их можно избежать, просто применив другой подход.

Управляющий должен быть заинтересованным в повышении прибыли компании. Соответственно, окладную часть его заработной платы необязательно делать высокой, а вот процент от прибыли следует ставить солидный.

Вопрос раздела власти – всегда острый и болезненный, поэтому необходимо разработать документ (стандарт должности, инструкция и т.д.), который очерчивает функционал управляющего и закрепляет четкие границы его власти.

Конфликтов с наемным директором можно избежать благодаря тому же документу. Для оценки качеств и навыков будущего сотрудника (управляющего) существует множество методик высокой валидности. Если собственник ими не владеет, он может воспользоваться услугами специалиста по оценке персонала на стадии отбора резюме, проведения интервью и во время испытательного срока.

Бизнес – консультанты, эксперты высочайшего уровня, утверждают: «Если кроме Вас самих в бизнесе есть хотя бы три человека, Вам уже нужен управляющий». Я полностью согласна с этим утверждением и рекомендую собственникам малого микро бизнеса изначально выстраивать бизнес-процессы в компании профессионально. Именно в этом секрет будущего успеха и роста организации!

Если вы хотите прокачать свои управленческие навыки или обучить нанятого управляющего, представляю вашему вниманию тренинг «Управление персоналом».

Активный фронт: мотивация управляющего звена магазина

Предыдущие статьи серии «Активный фронт» были посвящены тому, как замотивировать и какой инструментарий нужен начинающему продавцу, чтобы в максимально короткие сроки добиться отдачи в работе с клиентом. В данной статье мы продолжим тему мотивации и инструментария для сотрудников магазина, но перейдем от исполнительского уровня к уровню менеджмента.

Хороший директор магазина, по сути, должен быть немного предпринимателем, чувствовать свою ответственность за свой магазин. Но, как показывает практика, чем дальше, тем ниже менеджерская подготовка директоров магазинов. Это связано с тем, что количество розничных точек все увеличивается, а подготовка настоящих профессионалов отстает от роста потребности. Хороший менеджер всегда стоит перед выбором – двигаться дальше по карьерной лестнице, открыть своё дело или остаться директором магазина. Не секрет, что большая часть сотрудников центрального офиса в розничных сетях – это бывшие директора магазинов. В своё время, пройдя через розницу, нынешние коммерческие директора, логисты, аналитики понимают её специфику. Однако для самой розничной сети это означает, что директора магазинов постоянно обновляются. И хотя текучка среди директоров значительно ниже, чем среди продавцов, тем не менее, директорам магазинов необходимо в короткие сроки дать управленческий инструмент и заинтересовать их в достижении результатов. Отталкиваясь от сегодняшнего состояния дел, рассмотрим как работают сегодня директора и что нужно сделать, чтобы они работали еще лучше.

1. Мотивация директора

От того, насколько в достижении коммерческих результатов замотивирован директор, процентов на 80 зависит и работа всего остального персонала магазина. Очень показательным оказался конкурс на лучший магазин, проводимый в сети одного из наших клиентов. Соревнование проводилось между магазинами по показателю прироста к своим собственным продажам. Продавцы победившего магазина получают премии, но главным победителем этого конкурса становится директор магазина, который и получает главный приз. Как показывает практика, если директор магазина стремится и имеет возможность получить большой приз, этого достаточно, чтобы «завести» весь персонал. И как показывает практика, в тех магазинах, где директор понимает, что он действительно имеет шансы получить этот приз и хочет этого добиться, там и продавцы стремятся к победе. Как показывает практика, если директор магазина заинтересован в том, чтобы его розничная точка показала хорошие результаты, то он найдет способы замотивировать персонал. В каких-то случаях директора в приказном порядке заставляют продавцов работать с большей отдачей и добиваются железной дисциплины. Иногда они самостоятельно создают систему экономических показателей, на основе которых принимают те или иные кадровые решения.

2. Аналитические показатели работы продавцов

И как хороший предприниматель, директора хотят понимать, какими ресурсами они располагают и какую выгоду с этого ресурса они получают. Полноценный, самостоятельный директор зачастую создает собственную систему показателей. Например, эффективным инструментом для анализа и оптимизации деятельности сотрудников магазина является хронометраж работы продавцов. Если выйти в торговый зал и посчитать, сколько минут тратит один продавец на обслуживание покупателя, то по итогам таких замеров можно сравнить продавцов между собой. На основании этих и других, иногда очень частных инструментов, директор может принимать кадровые решения — кого наградить премией, кого оштрафовать, а кого и уволить.

Другим способом анализа факторов, определяющих продажи, является регулярное посещение директором торгового зала. Например, один из наших клиентов рассказал такую историю. В торговый зал заходят две покупательницы, а за ними директор магазина. Продавцы говорят «Здравствуйте, Марья Ивановна». А впереди идущие клиентки радостно вздохнули, когда услышали приветствие, и горестно выдохнули, когда поняли, что обращаются не к ним. В конце рабочего дня директор отловила всех продавцов и серьезно с ними поговорила, про то, кто главный в торговом зале.

С другой стороны директор должен уметь работать не только с собственными показателями, но и читать показатели центрального офиса: производительность на человека, отдача с квадратного метра и считает средний чек на одного посетителя. Информацию для расчета таких показателей имеет большинство центральных офисов. На основании статистики можно произвести сравнение различных магазинов. Директору магазина сам по себе показатель его магазина не так интересен. А сравнение магазинов сразу ставит множество вопросов, на которые директор магазина должен найти ответ.

Чтение такой отчетности может помочь директору. Это означает, умеет продавец работать с клиентов или нет, подходит товар или нет. Одним из самых популярных, на сегодняшний день, является производительность одного сотрудника магазина. Причем сравнение происходит как среди сотрудников одного магазина, так и между сотрудниками разных магазинов сети, а иногда и сравнивая магазины одной сети с магазинами другой. И такой бенчмаркинг помогает директору понять, насколько эффективно работают его подчиненные и как эту эффективность можно увеличить.

Анализируя оборот на одного сотрудника, директор магазина может оценить достаточность количества сотрудников своего магазина. Ведь низкий показатель производительности может означать, что директор «перезаложился» с количеством продавцов, и необходимо либо сокращать число продавцов, либо надо придумывать другие ходы для привлечения клиентов и увеличивать количество обслуженных клиентов.

Конечно, низкие показатели всегда можно объяснить плохим местоположением магазина (например, рядом находится дискаутер) или большим количеством конкурентов вокруг конкретного магазина. У директора всегда больше, чем у центрального офиса, возможности найти внешнее объяснение, почему нет продаж. И из центрального офиса опровергнуть эту позицию тяжело. Эффективный директор начинается с того, что не ссылается на внешние причины, а ищет возможности их изменить.

Поэтому говоря том, с чего начинать оптимизацию работы магазина, стоит отметить, что самый важный момент – воспитание самого директора. Как показывает практика, для того, чтобы мотивировать нижестоящих сотрудников, директор магазина должен разделять цели, поставленные центральным офисом и чувствовать свою ответственность за результаты.

Если директор принимает ответственность, то дальнейшее упрощается. Каждый из директоров имеет возможность повлиять на ситуацию через оптимизацию управления.

3. Механизмы стимулирования продавцов — инструменты директора

Но самое важное — все аналитические показатели должны иметь управленческий «выхлоп». Способов управлять линейным персоналом магазина несколько. Это могут быть жесткие административные методы, основанные на различных экономических и административных показателях. На основании результатов, которые директор видит, он принимает кадровые решения. При этом у директора должны быть полномочия наказать его рублем или уволить нерадивого продавца.

По ходу возникает законный вопрос: стоит ли все кадровые решения отдавать на откуп директора? Практика показала, что правильным является принцип, когда принимает на работу- увольняет- поощряет-наказывает непосредственный руководитель, но по согласованию со своим собственным начальником.

С другой стороны, у директора есть нематериальный рычаги воздействия. За последние несколько лет в большинстве розничных сетей стало традиционным проведения shift meeting `ов: перед началом рабочего дня директор магазина собирают всю смену и доводит до сотрудников важную информацию от центрального офиса, ставит задачи по работе, напоминает про правила поведения и т.д. И как показывает практика, если практика shift meeting `ов приживается, встречи проводятся регулярно, то она приносит очень хороший эффект. Используя этот инструмент, директор может, во-первых, не только ставить задачи, но и организовать обучение новичков. Такие «разминки» помогают им войти в ритм, можно задать им правила и для опытных продавцов возможность что-то вспомнить.

Любовь Горбунова, Партнер, Консалтинг-Центр «ШАГ»

1. Мотивация директора

2. Аналитические показатели работы продавцов

3. Механизмы стимулирования продавцов — инструменты директора

магазина, директор, директора, продавцов, сотрудников, практика, магазинов, одного, офиса, клиентов, сети, является, показатели Активный фронт: мотивация управляющего звена магазина

Карьера: уехать в Москву, работать в баре, вернуться в регион и стать директором магазина

В рубрике «Карьеры» читатели Т⁠—⁠Ж рассказывают, какие события и решения повлияли на их профессиональный путь.

Героиня этого выпуска начала работать в продажах еще в школе. Хотела поступить в московский вуз, но вместо этого стала официанткой, а потом администратором ресторана. В поисках более стабильного дохода несколько раз переезжала из Москвы в регион и обратно, но после рождения ребенка устроилась в сеть крупного ретейлера одежды, где от продавца-консультанта на полставки доросла до директора магазина.

Профессиональный путь

Аватар автора

анализирует статистику продаж

Работала с мамой на рынке. Мы жили в небольшом провинциальном городке, это были 90-е — все торговали на рынке, чтобы выжить. Моя мама работала продавцом, и с первых классов школы в выходные и на каникулах я помогала ей раскладывать товар и общаться с покупателями, мне это очень нравилось.

Устроилась в видеопрокат. В 15 лет на летних каникулах я уже подрабатывала в видеопрокате в ТЦ. Совершенно не помню, сколько я там зарабатывала, но точно очень мало, хватало только на какие-то незначительные вещи. Платили за выход и процент с продаж, но фильмы брали неохотно. Работа заключалась в основном в бесконечном сидении в своем отделе и редком общении с клиентами, которые приходили забрать или вернуть диск или кассету. Я быстро познакомилась с продавцами в соседних павильонах, чтобы было не так скучно.

Поехала в Москву учиться. В 16 лет я окончила 11 классов школы, и самым сильным моим желанием было уехать из ненавистного маленького города, где прошло мое детство. С одним чемоданом и подругой я поехала поступать в московские вузы. Школу окончила без троек — это было несложно, но к поступлению особо не готовилась, и знаний в голове было мало. Сдавала вступительные экзамены в несколько вузов, но никуда не прошла.

�� Чтобы не возвращаться в свой родной город, я обманула маму, что поступила, но мне не дают общежитие и нужны деньги на съем.

Как сейчас помню: мама высылала мне 3000 ₽ в месяц и мы снимали с подругой комнату на метро «Первомайская» за 6000 ₽ у одной бабули. Прожили мы так примерно полгода.

Устроилась в рекламное агентство. Зарплата была 9000 ₽ — для провинциалки сумасшедшие деньги. Я искала промоутеров на акции, контролировала их, делала фотоотчеты с мероприятий. Проработала несколько месяцев, но начальство было ужасное, зарплату постоянно не платили или задерживали и мне, и промоутерам. В итоге никто не соглашался у нас работать, что было ожидаемо, акции срывались.

Осенью в Москву приехала мама: у нее тоже не ладилось с работой, и она решила перебраться ко мне — терять ей было нечего. Пришлось признаться, что я не поступила в вуз. Отношения с подругой к тому моменту испортились, и мы с мамой сняли комнату в Митино.

�� Хорошо помню тот Новый год: денег не было совсем. И я тогда сказала маме, что это последний Новый год, когда у нас нет праздничного стола и денег на подарки. Мне было 17 лет.

Пошла в официантки. В январе я неофициально устроилась в бар-ресторан в центре Москвы. Появились деньги, но график был очень жесткий: приходилось выходить на 15—17 часов , поскольку бар работал еще и как ночной клуб. Платили 1000 ₽ за смену с 11:00 до 2—4 утра. К этому добавлялись чаевые: 500—700 ₽ в будни, 1500—2000 ₽ в выходные.

Там я познакомилась со своим будущем мужем, он работал барменом.

Стала администратором. Через полгода за отличную работу меня повысили до администратора, с графиком один через два и с окладом 25 000—28 000 ₽ в месяц плюс такой же «чай», как и у официантов. Когда мне исполнилось 18, меня оформили по ТК РФ. Официальная зарплата была около 9000 ₽, все остальное — в конверте. В мои обязанности входило набирать и обучать сотрудников, разруливать проблемы с клиентами.

�� В какой-то момент я все-таки решила получить высшее образование — «для корочки». Выбрала РГСУ, самую легкую специальность — социальный работник. Поступила без труда и на бюджет, но учиться было неинтересно, через некоторое время универ я бросила.

Параллельно мы с будущим мужем стали жить вместе, а потом сыграли свадьбу в его родном городе.

Переехала в регион. Я понимала, что нам нужно свое жилье. В Москве цены и тогда были космические, а официальный оклад у нас был мизерный. Деньги приходили к нам в виде черной зарплаты и чаевых, ипотеку мы взять не могли. Так как в 18 лет я была очень импульсивной и решительной, я предложила мужу переехать в город его детства, чтобы сэкономить на съеме жилья, ведь там у него была квартира.

Мы уволились из московского ресторана, начали искать работу в регионе — и просто уперлись в стену. В 2008 году ресторанный бизнес в родном городе мужа был развит очень слабо, зарплаты были на порядок ниже, чем в столице. В итоге устроились в сеть ресторанов «Иль-патио» и «Планета суши» барменами, получали по 11 000 ₽ в месяц каждый. Мы поняли, что совершили ошибку и нужно возвращаться в Москву. Плюс была осень, и город просто душил своей серостью и разрухой.

Вернулась в Москву и на прошлую работу. Мы заняли около 100 000 ₽ и уехали обратно в Москву. Мужа сразу взяли в тот же бар, где мы с ним работали до отъезда, для меня места не было. Какое-то время я подрабатывала в другом, менее прибыльном ресторане того же хозяина, рассчитанном только на бизнес-ланч. Через пару месяцев освободилось место, и я тоже вернулась на старую работу. Летом 2010 года я забеременела.

�� Встал вопрос: как совмещать вынашивание ребенка с ночной работой в баре? Все решилось само собой: я в пух и прах поругалась с директором ресторана и уволилась одним днем, а за мной следом ушел мой муж. Опять же , моя импульсивность…

Сходила в декрет. Около месяца мы безуспешно пытались найти работу. Я была беременна, и у нас не было денег. Депрессия и отчаяние. Мы получили остатки зарплаты и отпускные из ресторана и опять вернулись в провинцию. Друг устроил мужа на завод, а я решила не работать и всю беременность просидела дома.

Сначала мы жили с родителями мужа на зарплату мужа — 30 000 ₽, плюс моя мама что-то иногда подкидывала. Параллельно делали ремонт в нашей маленькой квартирке площадью 21 м 2 в плохом доме и плохом районе. У меня дохода не было никакого, зато была кредитная машина, которую я купила еще до беременности. Ближе к родам я ее продала.

Доделали ремонт и переехали в свою квартиру. Через полгода после рождения ребенка мы взяли в ипотеку однушку в области, в 10—15 минутах на машине от города. Ипотека на 20 лет, платеж — 6000 ₽ в месяц. Родители мужа продали гараж и дали нам денег на машину, мы купили Hyundai Getz. Сделали косметический ремонт в новой квартире и переехали туда.

Устроилась продавцом-консультантом на полставки. В 22 года, после декрета, я решила, что денег не хватает и пора искать работу хотя бы на неполный день. Сыну было чуть больше года — еще на грудном вскармливании. В ресторан меня не тянуло: пьяные клиенты, огромная зависимость от кухни: если косячит повар, то весь негатив берут на себя официант и администратор. Если это не сетевой ресторан, то постоянно сталкиваешься с внезапными «гениальными» идеями руководства: в большой компании с кучей правил работать проще, чем с директором-самодуром.

Я узнала, что в торговом центре возле дома открывается сетевой магазин известного ретейлера одежды, и не задумываясь отправила туда свое резюме. Меня пригласили на групповое собеседование, где была я и еще три человека. Мы выполняли задания в игровой форме, а рекрутеры оценивали наше взаимодействие друг с другом, умение работать в команде. Мой предыдущий опыт их не интересовал, только в конце попросили рассказать о себе как о человеке, о своих хобби и так далее. Сейчас в компании продолжают набирать сотрудников по той же системе, только вместо групповых собеседований проводят индивидуальные — из-за пандемии. Нас больше интересует человек как личность, чем его предыдущий опыт работы.

Меня взяли. Свекровь уволилась, чтобы сидеть с внуком, а я сначала вышла на полставки. Работала 3—4 дня в неделю по 4—8 часов. Зарплата была около 13 000 ₽ в месяц до вычета налогов. Потом стала брать больше часов и смен и работала уже по 40 часов в неделю за 20 000—22 000 ₽ . График был 5/2 с плавающими выходными.

У меня были стандартные обязанности продавца-кассира: работа на кассе, работа в примерочной, разнос вещей в зале, уборка в зале, прием поставки, помощь покупателям.

�� Самое сложное — это работа с клиентами, потому что люди не всегда вежливо общаются, бывают грубы и требовательны.

Получила должность мерчандайзера-декоратора. Мне было сложно работать в большой команде, так как многие отлынивали или халатно относились к работе, а результат зависел от общих усилий. Меня это ужасно раздражало. Поэтому продавцом я проработала всего 5 месяцев и начала учиться на мерчандайзера-декоратора внутри компании.

Три месяца я просто помогала декораторам: выходила с ними в смену в 7 утра, училась оформлять витрины, размещать товар в зале. Потом было собеседование с региональным мерчандайзером и тестовое задание: «перестроить» входную зону в отдел, «сложить» стол, оформить оборудование вокруг него и собрать комплект одежды. Потом нужно было объяснить в небольшой презентации, почему я сделала именно так. Всему этому я научилась за предыдущие месяцы, пока работала в команде мерчандайзеров. Я прошла собеседование и попала на двухмесячный тренинг, после которого был еще месяц практики.

Когда «встаешь» на тренинг, то полностью переходишь на другой функционал, изучаешь все нюансы новой должности в теории и на практике. При этом зарплату получаешь по старой ставке, а обязанности уже совершенно иные. У тебя есть наставник, с которым ты работаешь и который тебя обучает. Если ученик не справляется, его снимают с тренинга, и тогда он не получает повышение.

В общей сложности спустя 9 месяцев я стала декоратором с зарплатой 35 000 ₽. Каждый год она повышалась примерно на 5000—7000 ₽ . Визуальный мерчандайзер занимается оформлением магазина и витрин. Инструкции и рекомендации есть, но они одни для всех, а магазинов много и ассортимент в них может различаться, поэтому приходится импровизировать.

�� Мне нравилась эта работа, но сначала было очень трудно, приходилось развивать чувство стиля, учиться подбирать цветовые сочетания, изучать модные тренды и спейс-менеджмент — правила управления торговым пространством. Может быть, кому-то это сразу дается легко, я же добивалась успеха потом и кровью, со слезами и нервами.

Стала главной среди декораторов в городе. Через полгода я уже была ответственным лицом среди декораторов магазина или contact person — сотрудником, который отвечает за визуальную презентацию площадки, контактирует с московским офисом, занимается планированием, делает обходы с директором. В подчинении у меня было 2—3 декоратора.

Я шла в своем развитии семимильными шагами. Когда к нам в магазин приезжали проверки, все восхищались моей работой. В Москве предложили сделать меня ответственной за три магазина. У нас был региональный визуальный мерчандайзер в столице, но из-за загруженности он не очень часто приезжал, и я стала декоратором на целый город. Мне повысили зарплату до 49 000 ₽, у меня в подчинении было уже 6—8 человек. Я ездила в магазины, оценивала и комментировала работу декораторов, помогала исправить ошибки и недочеты, ориентируясь на правила компании о том, как нужно размещать товар.

�� Через 3 года, в 2019, мне подняли зарплату до 57 000 ₽ и сказали, что это последняя ставка в этой должности.

Прошла обучение и получила должность директора. Я нередко открывала магазины, когда работала декоратором, и знала, что это такое. Когда узнала, что открывается четвертый магазин в городе, почувствовала в себе силы взять ответственность за весь магазин и стать его директором. Как и в случае с должностью мерчандайзера, я подала заявку, прошла собеседование и тренинг. Но, чтобы претендовать на роль директора, нужно было подготовить проект по SMART: придумать тему, задачу и реализовывать ее, затем сделать презентацию с выводами и защитить ее в московском офисе перед региональным менеджером и командой эйчаров.

Через три месяца я открыла свой магазин и мой функционал кардинально изменился.

Сейчас я зарабатываю 75 000—80 000 ₽ чистыми, со всеми бонусами и переработками. Из них 74 000 ₽ — оклад. Половина оклада — квартальный бонус. Переработки бывают в высокий период продаж — обычно это старт сезона и праздники. Также из-за внезапных больничных менеджеров — сейчас, во время пандемии, их очень много — приходится выходить в дополнительные смены и заменять их. Обязанности разные в зависимости от ситуации.

Больше всего в моей работе мне нравится отсутствие рутины, многозадачность, мозг постоянно кипит, очень много аналитики. В течение рабочего дня я анализирую отчеты по основным KPI за прошедшую неделю, отчеты по продажам разных концептов, групп товаров, топ-20 продуктов по сравнению с прошлой неделей или годом, отчеты по эффективности продаж, количество визитеров и конверсию, среднюю цену покупки и средние единицы в чеке и другие цифры. Делаю обход магазина, чтобы расставить приоритеты и поставить задачи для менеджеров, продавцов и декораторов, например перестройка или рефреш отдела в течение недели. В зависимости от показателей мы решаем, в каком отделе что изменить. Например, как лучше представить плохо продающийся товар или перестроить неудачный концепт.

Также могут поступать задания и акции от московского офиса. Это может быть что угодно, в том числе незапланированное увеличение продаж, к которому мы оказались не готовы в плане персонала. Рекрутинг, оформление и увольнение сотрудников, согласование отпусков, корректировка расписания, планирование продаж тоже входят в мои обязанности.

�� Когда сваливается слишком много проблем одновременно, очень сильно устаешь, наступает выгорание. Тогда я не могу делать что-то сверх работы, перестаю заниматься любимым спортом, мне не хочется встречаться с друзьями, учиться и вообще пропадает интерес ко всему. Я только работаю, сплю и ем. Помогает в таких ситуациях смена обстановки и выключение рабочих чатов. Поездка, даже просто в соседний город, меня всегда перезаряжает. Если нахожу в себе силы, то пробую что-то новое, чем никогда не занималась раньше или когда-то занималась, но забросила. Например, в этом году пошла на танцы.

Стратегия на будущее

В нашей компании происходит ежегодный пересмотр ставок на основании результатов работы каждого сотрудника. Ставки зависят от компетенций и срока работы. Обычно в каждой должности их всего четыре: «начальный уровень», «уверенный в роли», «опытный», «эксперт». Я пока на первой ставке и год в должности директора магазина, в следующем году буду претендовать на вторую.

Для продвижения к четвертой ставке нужно выполнять что-то сверх своих обычных обязанностей, например быть наставником, участвовать в открытии новых магазинов, то есть выходить за рамки своей должности.

Сейчас учу английский и планирую опять переехать в столицу. В московском офисе нашей компании есть множество вакансий, которые мне интересны: должности, связанные с закупками товара, анализом актуальности моделей и так далее. Я устала работать с большим количеством людей.

Эффективные продажи: 24 секрета идеального руководителя

Активные продажи – главная цель любого бизнеса. Выстроив эффективную стратегию управления, руководитель отдела продаж (РОП) обеспечивает постоянный приток клиентов и рост прибыли.

Организованный коллектив не нуждается в ежеминутном контроле, потому что четко знает свои задачи и мотивацию. Начальник становится главным звеном в цепи продаж, но он лишь направляет финансовые потоки, а не создает их.

Что должен делать глава отдела, чтобы его команда выполняла и перевыполняла планы? Ниже мы расскажем о 24 приемах, которые помогут РОПу создать активный и мотивированный коллектив менеджеров.

Организация рабочих процессов

Правило 1: выберите стратегию

Когда спрос на товар велик, не составит труда получить высокую прибыль. Гораздо сложнее поддерживать уровень продаж в условиях кризиса.

Опытный руководитель заранее выбирает план действий на случай экономического упадка.

Выделяют пять стратегий, применимых в период кризиса:

сокращение затрат;
переход на заграничные рынки;
увеличение производительности;
захват аудитории конкурентов за счет снижения цен;
замещение импортного продукта.

Практика показывает: кризис может стать отправной точкой для нового витка развития компании. Конкуренты освобождают рынок, открывая пространство для сильного бизнеса. В выигрыше останется именно та команда, которая заранее продумала стратегию.

Правило 2: составьте план

Отдел продаж можно представить как переполненный автобус, за рулем которого – руководитель. У пассажиров могут быть разные точки назначения, но никто из них не достигнет цели, если водитель не знает дорогу. Своеобразной маршрутной картой для начальника отдела становится план продаж.

Постановка плана выполняется в несколько этапов:

Ориентируясь на размер ожидаемой выручки, РОП отвечает на вопросы:
- Какую прибыль мы хотим получить?
- Какие источники дохода мы имеем?
- Сколько дохода приносит каждый из этапов продаж?
- Сколько покупателей мы хотим привлечь?
- Сколько контактов устанавливает каждый из менеджеров?
Движение от глобальной цели к более мелким. Руководитель намечает промежуточные результаты и ставит задачи каждому сотруднику.
Разработка детального плана продаж. Глава отдела анализирует воронку продаж:
- Какая выручка необходима, чтобы получить запланированную прибыль?
- Сколько счетов нужно выставить, чтобы получить такую выручку?
- Сколько коммерческих предложений приведут к выставлению заданного количества счетов?
- Сколько звонков и встреч совершить, чтобы выставить нужное количество предложений?

Последовательно отвечая на вопросы, руководитель получает не только четкий план продаж, но и руководство к действию.

Правило 3: установите личные цели

Нет ничего хуже для бизнеса, чем немотивированный сотрудник. Идеальный менеджер – тот, кто любит деньги и стремится их заработать.

Чтобы помочь работнику компании достичь личных и корпоративных целей, важно грамотно поставить индивидуальные планы продаж. Существует пять основных приемов, которые помогут с планированием:

постановка SMART-целей. Аббревиатурой обозначают конкретную, измеримую, достижимую, согласованную и ограниченную по времени задачу;
привязка к настоящему. Сотрудников сложно заинтересовать рассказами о светлом будущем или воспоминаниями об ошибках прошлого. Выгода здесь и сейчас – вот, что мотивирует менеджера;
«маркеры» – специальные фразы, которые помогают сосредоточиться на цели. Если мечта сотрудника – собственное жилье, то слово «квартира» станет его личным маркером. Чем чаще упоминается маркер, тем выше эффективность менеджера;
амбиции и обязательства. Некоторые цели ставят сотрудника в положение, когда он просто не может снижать активность. Скажем, автомобильный кредит или ипотека. Обременительная, но конкретная цель мотивирует менеджера к достижению плана;
порог достатка. Достигая определенного уровня дохода сотрудник не желает его снижать. Мотивация в виде премий и бонусов поможет менеджеру достичь плана, обеспечив себе привычный уровень жизни.

Правило 4: запланируйте звонки и встречи

Как понять, хорошо ли работает менеджер? Никак, если перед ним не стоит конкретных целей по количеству встреч и звонков. При правильном распределении функций сотрудник совершает более 200 звонков в день.

Как составить выполнимый план и замотивировать к его выполнению:

создайте четкий алгоритм для каждого этапа воронки продаж. Результатом этапа должны быть измеримые показатели;
грамотно распределите обязанности. Поделите отделы по функциям, направлениям и целям;
анализируйте показатели каждого сотрудника. Следите за количеством холодных, теплых и горячих лидов;
установите единые стандарты выполнения бизнес-процессов;
разработайте систему мотивации по должностям;
по возможности автоматизируйте процессы.

Правило 5: продумайте структуру отдела

Чтобы отдел работал эффективно, стоит распределить людей по группам на основе их обязанностей. Разделение персонала основывается на таких факторах:

функции сотрудника: поиск лидов, оформление продажи, обслуживание текущего клиента;
направление продаж: холодные или горячие лиды, интернет-продажи, розница, опт;
целевая аудитория;
ассортимент продуктов фирмы;
территория (для крупных компаний).

Универсальный сотрудник экономит ресурсы компании, осуществляя полную цепочку продаж от установления контакта до завершения сделки. Однако, многофункциональному специалисту сложно преуспеть на каждом этапе продаж, поэтому во многих сферах его навыки могут оказаться недостаточными.

Правило 6: используйте цикл Деминга

Цикл Деминга – круговой алгоритм работы для руководителя отдела продаж. Состоит из четырех этапов:

планирование. Проводится анализ текущего состояния компании, устанавливаются цели и сотрудники, ответственные за их выполнение;
действие. Менеджеры приступают к выполнению поставленных задач;
контроль. Руководство ежедневно отслеживает результаты работы;
изменение. Если цели не достигнуты, в план продаж вносятся изменения, и действия повторяются.

Опыт компаний показывает, что цикл Деминга эффективен, если применять его на совещаниях и планерках.

Правило 7: проводите ежедневные совещания

Постоянный диалог с сотрудниками поможет руководителю выявить проблемы в воронке продаж и скорректировать задачи. Короткие ежедневные и ежеминутные собрания – способ «держать руку на пульсе» каждого сотрудника и всей компании. Во время таких встреч обсуждаются текущие результаты, ошибки и успехи.

Совещание должно быть коротким, но результативным. Пусть формат собрания не выходит за рамки следующих правил:

регулярные встречи – 2–3 раза в день;
обязательно присутствие всех сотрудников;
разговоры только по существу;
подведение промежуточных итогов;
руководитель фиксирует результаты и задачи менеджеров;
визуальное отражение показателей с помощью графиков и чертежей;
составление протокола.

Мотивация персонала

Правило 8: мотивируйте деньгами

Если платить хорошему сотруднику мало, он может уйти к конкурентам, если много – потеряет мотивацию. Как вычислить оптимальный размер оплаты труда?

Заработок специалисты состоит из трех частей:

твердый оклад, покрывает только базовые потребности;
мягкий оклад, который менеджер получает при выполнении поставленных задач;
бонус – дополнительный доход, полученный за перевыполнение планов.

Выбирайте подходящую систему мотивации и пересматривайте ее при изменении экономической ситуации.

Правило 9: введите нематериальную мотивацию

К профессиональным свершениям мотивирует не только денежное вознаграждение, но и соревновательный дух. Никто не хочет быть худшим, поэтому доска почета с показателями эффективности каждого сотрудника – доступный способ стимуляции.

Внедрение корпоративных конкурсов не только подстегнет к активной работе, но и взбодрит коллектив. В зависимости от текущих задач руководитель устраивает соревнования на самый большой прирост показателя или максимальное количество привлеченных клиентов. Варианты призов:

медаль и грамота;
кружка «Лучшему менеджеру»;
подарочный сертификат в популярный магазин;
современный гаджет.

Контроль над процессами

Правило 10: создайте систему удаленного контроля

Для постоянного развития компании необходимо контролировать работу отдела продаж. Ежедневно руководитель отдела должен следить за показателями эффективности каждого подчиненного.

Полный отчет о работе включает в себя данные:

количество и содержание телефонных звонков;
эффективность менеджера, выраженная в количестве принятых коммерческих предложений;
соблюдение стандартов продаж (на основе прослушивания телефонных звонков).

Анализируя данные отчета, руководитель выявляет слабые стороны своих сотрудников и ищет пути их усиления.

Правило 11: прослушивайте разговоры

Речь не о беседах, которые ведут сотрудники между собой. Прослушивание телефонных звонков менеджера и клиента – действенный инструмент контроля со стороны РОПа.

Под наблюдением начальства специалист стремится проявить себя с лучшей стороны. Кроме того, прослушивание звонков позволяет решить задачи:

разобраться в конфликтных ситуациях;
проконтролировать качество обслуживания;
составить чек-лист по развитию менеджера;
выявить ошибки сотрудника в разговоре с клиентом.

Правило 12: введите Pipeline

Pipeline – инструмент планирования продаж, позволяющий отследить стадию оформления сделки и вероятность ее оплаты. Для работы с Pipeline сотрудника необходимо создать электронную таблицу, где отражена информацию по каждому клиенту: сумма договора, этап, услуга, оплата.

Ежедневно руководитель отдела следит за продвижением сделок и, в случае риска неоплаты, предпринимает меры.

Правило 13: отсеивайте безнадежных клиентов

Не каждый покупатель может сразу принять решение: беру или не беру. Терпеливый менеджер вновь и вновь подготавливает привлекательные предложения, чтобы склонить контрагента к покупке.

Бывают клиенты, которые долгие месяцы держат сотрудника в подвешенном состоянии, не отвечая на его звонки ни согласием, ни отказом. Задача РОПа – выявить плохого покупателя и перестать тратить на него время.

Правило 14: ведите фотоотчет

Ежедневный контроль за работой менеджеров позволяет выявить пробелы в организации личного времени. Чтобы повысить эффективность работы каждого сотрудника, рекомендуем ввести следующие виды отчетности:

карта рабочего дня с почасовым расписанием дел;
фотоотчет по задачам: основные, сопутствующие, личные.

На основе полученных данных РОП распределяет обязанности между сотрудниками.

Правило 15: используйте мессенджеры

Электронная почта – надежный, но не самый быстрый канал связи. Письма на компьютере могут быть прочитаны слишком поздно, в то время как мобильные приложения позволяют связаться с абонентом за считанные секунды. С помощью «Вайбер», «Вотс Апп» и «Телеграм» руководитель отдела может контролировать ход выполнения важных задач.

Стоит написать сообщение, если необходимо:

напомнить о звонке клиенту;
сделать перекличку сотрудников;
узнать статус задачи;
отправить отчет;
мотивировать менеджеров.

Подбор и обучение сотрудников

Правило 16: создайте систему развития

Руководитель отдела продаж никогда не стоит на месте – он постоянно развивается и мотивирует коллектив к покорению новых высот. Оттачивание профессиональных навыков является неотъемлемым этапом работы успешной компании.

Чтобы сотрудникам было проще адаптироваться и выйти на выполнение плана, необходимо разработать план обучения персонала.

Обязательные элементы системы развития:

знакомство с компанией и продуктом;
тестирование знаний;
разбивка материалов на модули;
заполнение листов развития;
постоянный подбор новых кандидатов.

Правило 17: оттачивайте навыки

Использование навыковой модели позволит РОПу определить, какие конкретные знания и умения требуются сотруднику для достижения целей.

Руководитель отдела составляет таблицу, где каждой сфере деятельности соответствует определенный набор навыков. Ориентируясь на схему, сотрудники понимают, в каком направлении им развиваться для увеличения продаж в своем сегменте.

Правило 18: подбирайте эффективных менеджеров

Прибыль компании полностью зависит от состава отдела продаж. Чтобы подобрать сплоченную команду, которая покажет высокие результаты, руководителю следует придерживаться определенных правил:

определите задачи поиска;
сформируйте список требований к кандидатам;
вычислите, сколько сотрудников вам необходимо;
составьте портрет потенциального менеджера;
используйте воронку подбора кандидатов.

Завершающим этапом формирования команды становится собеседование. Акцентируйте внимание именно на тех навыках кандидата, которые необходимы вам.

Правило 19: устройте групповое и индивидуальное собеседование

Насколько готов сотрудник к командной работе? Как он поведет себя в кризисной ситуации? Чтобы узнать наверняка, соответствует ли кандидат вашим требованиям, проведите два собеседования: групповое и индивидуальное.

Этапы группового интервью:

базовые вопросы о кандидате;
презентация компании;
формирование лояльности;
командные игры;
моделирование ситуаций;
тестирование на навыки продаж, коммуникабельность и обучаемость.

На индивидуальном собеседовании следует задать кандидату вопросы, которые помогут выявить его компетенцию в сфере продаж.

Правило 20: помогайте сотрудникам адаптироваться

Период адаптации в коллективе – самое сложное время для новичка. Опытный руководитель отдела может существенно ускорить процесс привыкания.

Как помочь новому менеджеру:

представьте сотрудника всем членам команды;
предоставьте информацию по продуктам компании;
включите нового менеджера в систему развития.

Расскажите сотруднику о приоритетах и целях компании, чтобы он скорее смог выйти на выполнение плановых показателей продаж.

Сфера управления

Правило 21: используйте разные стили управления

К каждому менеджеру необходим индивидуальных подход, угадать который заранее невозможно. Выстраивая схему сотрудничества с новым работником, руководителю приходится пробовать различные стили управления:

жесткий контроль;
демократия;
либеральный стиль (отсутствие контроля и наказаний);
комбинированный (адаптивный).

На практике самым эффективным оказывается адаптивный стиль управления, при котором РОП применяет различные методы в зависимости от ситуации.

Правило 22: следите за отчетностью

Вы никогда не узнаете, кто из клиентов приносит львиную долю прибыли, если не ведете отчеты по продажам. Существует ряд численных показателей, которые должен отслеживать каждый РОП, независимо от сферы деятельности компании.

функциональный отчет по продажам: количество привлеченных клиентов и сделок, уровень доходов;
отчет по работе подразделений.

Создавая систему отчетности, важно предусмотреть контроль за качественными и количественными показателями продаж сотрудников.

Правило 23: управляйте бизнесом с помощью CRM

Система автоматического контроля CRM возьмет на себя часть задач по взаимодействию с покупателем. Основные функции программного обеспечения:

сбор и классификация информации о клиентах, сделках;
удаленный контроль за работой команды;
контроль качества обслуживания.

На основе данных CRM руководитель отдела может откорректировать действующую систему управления продажами, чтобы достичь лучших результатов.

Правило 24: настраивайте CRM под себя

Инструментарий электронного менеджера позволяет увеличить продажи на 20–30 %. Часто руководитель не использует CRM в полной мере просто потому, что не знает всех возможностей системы.

Чтобы привлечь дополнительный доход, ознакомьтесь с функциями CRM:

постановка групповых и индивидуальных задач;
классификация клиентов по состоянию сделки и по теплоте базы;
анализ каналов привлечения новых лидов;
выборочная рассылка писем;
управление лидами: выбор менеджера под задачи клиента;
отслеживание незавершенных сделок;
анализ активности менеджера.

Ответственный подход к настройке CRM позволит руководителю акцентировать внимание на главных источниках дохода и довести до конца затянувшиеся сделки.